绩效管理方案说明

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作。生产工艺部负责公司场地的工艺布局、工艺策划、工艺改进和定置管理工作，拟定生产品的工艺标准、工艺文件，制定工时定额。监督检查产线作业人员的工艺纪律，持续做好生产过程中工艺改善，协助生产部门的岗位技能培训。设备工程部全面负责公司机器设备的维修管理工作，指导车间落实设备管理责任制，分工到人，做好机器设备的维护保养工作；负责公司水电管理事务；做好特种设备以及特殊工种的管理工作，保障安全生产。特殊职位类司机公司的专职司机。以岗位的特殊性为中心，特殊职员工评价采用不符合项扣分法。基准分为100分，被评价者在工作中出现评价细则中的不符合项，评价时按相应标准进行扣分。门卫行政管理部的保安。餐饮行政管理部从事餐饮服务人员以及外包方的餐饮服务人员。清洁行政管理部从事清洁工作人员以及外包方的清洁工作人员。备注：不论部门与职种，公司三级副（含）以上的管理者都必须并入管理服务类进行绩效评价。3、不同职类的绩效指标（KPI）与考核标准任何战略或目标的实施，最终都要落实到人的行为。如果企业内各级员工的行为失去企业整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“目标稀释”现象。在极端情况下，甚至可能出现员工的工作努力与企业整体的发展规划方向背道而驰。因此，必须通过绩效目标的制定使企业的目标层层传递和分解，使企业中每个职位都被赋予目标责任(见图3)。制定不同职类的绩效指标（KPI）时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。承担管理责任的各级管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以KPI为主。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，因此我们在设计绩效指标时对基层员工来说行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。（1）各级管理者或部门业绩指标的制定各级管理者作为企业或部门的负责人，主要工作就是领导和带领团队成员完成团队目标，因此各级管理者的业绩目标就是其领导的部门或团队的目标（见图4）。企业在经营过程中，随着市场环境和企业内部状况的变化，管理者在不同时期会设定不同的目标，管理者在不同时期的关注重点也会有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。将企业在不同时期关注的KPI体系称为战略导向的KPI体系。考核期内的公司级KPI就是根据当期公司目标和经营重点从KPI体系中提取。怎样建立KPI体系？建立KPI体系一般有两条主线：按组织结构分解；按主要流程分解。基于建立KPI体系的两条主线，通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。依据部门承担责任不同建立KPI体系的方式，主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。基于职类职种划分建立的KPI体系，突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核─绩效改进以及战略实施─战略修正的目标。财务指标，它所关注的是股东的利益，即公司是否取得了令人满意的投资回报，是否为股东创造了价值，是对企业过去经营情况的评价。其缺点在于只能反映短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只能度量产出绩效，不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。不能度量绩效驱动因素。信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性及快速响应、创新和优质服务水平。产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，以及先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。当企业面临这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，必须从多方面考虑企业战略实现的关键驱动因素。因此必须在企业战略目标的指引下，通过对财务、客户、内部经营过程、员工管理四个方面关键要素的提炼，形成财务策略目标、客户策略目标、内部运营策略目标以及员工管理策略目标，进一步将关键要素转换为财务、客户、内部业务、员工管理四个方面的指标，通过指标之间相互驱动的因果关系(见表)，实现绩效考核─绩效改进以及战略实施─战略修正的目标，即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工管理、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。依据平衡记分卡建立公司级KPI体系示例如表4所示。表4依据平衡记分卡建立公司级KPI体系指标类别指标侧重指标名称指标因果关系财务指标财务效益状况销售毛利率，销售净利率，资产利润率，净资产收益率资产运营状况总资产周转率，应收账款周转率，存货周转率偿债能力状况流动比率，速动比率，现金流动负债比率，资产负债率，已获利息倍数，净资产收益率发展能力状况销售收入增长率，净资产增长率，净利润增长率，流动资产率，流动负债率客户指标价格状况价格波动比率服务状况客户满意度，客户档案完整率品牌状况投诉处理及时率，信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营指标质量状况原辅料采购计划完成率，原料质量一次达标率，正品率，工艺达标率成本状况采购价格综合指数，原辅料耗损率，单位成品原辅料成本效率状况配送及时率，设备有效作业率，产品供货周期，生产能力利用率学习与发展指标学习指标培训覆盖率，核心人才流失率，人才适配度发展指标技术与产品储备度，产品创新程度在部门二级KPI的制定过程中，由于部门不仅承担企业一级KPI直接分解的指标，还应当包括部门本身组织建设、工作改进等责任，因此部门KPI的来源包括（见图5）：A、公司一级KPI直接分解；B、部门策略目标（平衡记分卡原则）分解确定出的KPI。KPI体系建立以后，我们会发现指标非常多，得出的一套指标涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显得太多，管理者根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要根据当期公司目标和经营重点对KPI进行进一步的分析和选择，以确定公司当期需要重点关注的关键业绩指标。（2）基层人员业效指标的制定基层专业人员的业绩指标来源于两个方面：A、来源于由公司目标层层分解的部门目标，体现对业务执行流程的支持，对流程终点的贡献。B、来源于职位应负责任，体现对业务管理流程的支持，对部门管理的贡献。因此，基层专业人员的绩效指标包括了个人承担的KPI和行为指标两部分，即结果性指标和过程行为指标的结合（见图6）。①个人KPI的确定个人具体岗位的KPI主要是由部门目标分解得出的，但是分解过程往往要同岗位应负责任分析和工作模块分析结合在一起。分解得出的指标要经过筛选，确定出确实能够反映岗位绩效的指标，作为岗位的KPI进行评价，确定流程如图7所示。首先各个岗位依据岗位应负的责任对部门的指标进行分解。通常一个部门指标并不是由一个岗位承担完成的，而是由几个岗位共同承担。在这个过程中，部门应该召开会议，在会议上的一项主要工作就是指标的分解，但是往往部门在分解指标的时候并不会以指标的形式分解，而是以布置工作的形式进行。这就要求我们员工在会后须制定工作计划，并提出具体的指标。制定工作计划和提出指标的过程是非常重要的，目标／计划迫使员工认真思考要干什么和怎么干，即使最终结果没有完全达到预期的目标，搞清楚这两个问题本身就很有价值。员工在制定计划和确定指标的时候，除了对部门落实到本岗位的指标进行细化外，还应当对本岗位的工作进行分析。因为越是基层的员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。有些岗位甚至根本无法与企业或部门任何一个指标有直接的联系。但是员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献，而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。经过岗位工作模块分析得出的指标是比较多的，涵盖了企业和部门KPl分解细化的指标、岗位日常工作指标、需要短期关注的指标以及需要改进的指标等，可以说这些指标基本上是该岗位所有KPI的罗列，因此必须对罗列的指标进行筛选。对于罗列出的指标可以通常进行两次筛选，在筛选前首先需要制定出KPI筛选的原则，第一次筛选主要是为了去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标。第二次筛选时要求将指标根据对企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。通常规定每个岗位的KPI总数应该控制在5个以上，10个以内。指标太少则可能无法全面反映职位的关键绩效水平，指标太多会导致重点不突出，而且在分配权重的时候比较分散，体现不出激励。②个人行为指标的确定对员工行为的要求来自企业职业化要求，企业的经营过程可以分为三个层面：第一是战略层面，主要体现为企业财务目标与非财务目标的确定；第二是组织层面，主要体现为企业业务的组织流程和组织结构；第三是个人层面，主要体现为员工的工作能力和工作行为。企业战略决定了企业的业务模式，不同的业务模式又决定了不同的业务流程和组织结构。组织结构中不同职位要有相应能力的人员来承担并履行该职位应负的责任，而业务流程则要求员工要遵循企业特有的行为方式来工作，尤其是基层人员更需要按照企业要求的行为方式开展工作，否则很难保证企业战略的实现。个人层面的工作行为和工作能力是任职资格制度要解决的主要问题，任职资格管理的两个重点就是能力管理和行为管理。能力管理的主要依据是能力标准，通过能力标准有效地界定了员工的能力水平，解决了不同能力的员工如何区别评价的标准问题。同时通过能力标准还能够明确员工与岗位要求能力的匹配程度，使得绩效考核结果能够合理的运用于员工职位的调整。行为标准描述的是每个职种不同级别员工的业务行为规范，员工据此开展工作更容易取得高绩效。行为标准同时也对不同级别的员工从事同一工作所应当达到的广度和深度进行了更加明确的规定，此行为标准也成为对员工达成绩效的行为进行评价的主要依据。具体岗位行为指标的确定必须是在员工任职资格确定的基础上进行，任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发展通道（见图8），员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而薪酬待遇、绩效标准以及发展空间等又都是由任职资格标准决定的。每个职种的任职资格等级划分为五个层次，每个层次的定义不同，所对应的能力标准和行为标准也不同。每个级别的能力标准都是由知识、技能、专业经验与成果构成，行为标准是由行为模块细分为行为要项而产生的（见图9），绩效考核中的行为指标就是源于行为要项。表5为销售类任职资格行为标准示例。表5销售类任职资格行为标准示例行为模块行为要项行为标准项市场公关活动公关计划……公关活动……项目任务执行项目计划1、收集项目（需求）信息和竞争对手信息，与项目组共同对客户的产品结构、业务类型及发展需求、历史付款情况、客户资信等进行分析，寻找机会点和问题点。2、根据项目总体策划方案，制定个人项目实施计划，计划要明确个人的任务要点，工作步骤及时间要求等。3、按公司的规范要求上报工作计划，并通过上级主管认定，及时归入项目档案。项目跟踪1、协助组织相关资源，与客户进行技术，产品交流，并做好相应记录。2、把握客户信息和竞争信息，及时跟踪项目进展情况，按公司规范做好记录并及时进行汇报。3、协助项目组并参与项目分析会，进行汇报，分析，以高速地保证工作方向。技术、商务谈判……订单流程……任职资格的行为标准是基于员工的业务流程进行分析得出的，涉及的行为贯穿全流程。通常情况下员工不可能在一个考核评价期内出现标准中所有的行为，进行工作分析的目的就是找出员工的考核期内涉及的或者需要重点关注与改进的行为并进行评价。因此，经过筛选，最终可能选择行为要项中的项目计划（3项行为标准项）作为考核的关键行为指标。4、考核频度和时间一般来讲，企业各层级绩效考核频度的设计原则是：员工的考核频度大于部门的考核频度，部门的考核频度大于公司的考核频度。依据这个准则，大多数企业的考核频度是：员工的考核频度是月度或季度考核，部门的考核频度是季度或半年考核，企业的考核频度是年度考核。公司的绩效评价以1年（1月1日——12月31日）为一个评价年度，一个评价年度，不同评价类别设定不同的实施频度和评价时间，具体如表6所示：表6珠江公司的考核频度和时间类别绩效评价方式实施频度评价时间各级管理者业绩（KPI）+能力+态度+下属培训一年一次（有不定期的中间检查，如述职报告、经营分析、例会等）１２月下旬服务类、市场类、生产研发类业绩（KPI+行为指标）+能力+态度+贡献及参与度每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬生产操作类能力及个人任务完成度+态度+贡献及参与度每日记录月度考核下月上旬特殊职种类行为考核每日记录月度考核下月上旬公司高层对各级管理者的考评实施频度为一年一次，但中间有不定期的监督检查，依靠述职报告、经营分析和总监例会等关注绩效变动状况，动态协调工作关系，及时提供关键资源和重点支持。四、怎么考核——考核的方法和程序1、评价尺度部门评价是绝对评价，评价结果划分为S、A、B、C、D共5个等级；个人先进行绝对评价得分并排名次，按照所在部门的等级及个人等级比例确定最终个人评价等级，等级划分为S、A、B、C、D共5个等级。（1）评价尺度基准（部门和个人绝对评价，表7）表7评价尺度基准业绩评价（目标完成度）能力/态度/下属培育度评价100（90-110）超过目标水准相应职级中卓越80（70-89）超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀60（50-69）完成目标水准相应职级中一般40（30-49）没有达到目标（差一点）相应职级中差20（0-29）没有达到目标水准相应职级中很差详细评价基准以“评价尺度标准”为基础，根据评价者和被评价者的沟通情况，具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。比如，设定销售额2.0亿为60分，每递增250万增加1分，因此销售额为2.5亿得分为80分。（2）部门评价级别评分基准（表9）表9部门评价级别评分基准评价等级S（卓越）A（优秀）B（一般）C（差）D（很差）分数范围90-11070-8950-6930-490-29总监级的评价等级等同于二级部门的评价等级；经理级的评价等级结果在公司排名；普通员工的最终评价等级以个人别绝对评价分数和部门内等级构成比例为基准，确定个人别最终评价等级。2、考核的程序（1）个人绝对评价的程序（图10）员工自评（自我鉴定）不计入绩效考评的成绩，他只是给直接上级一个参考，如果绩效考评的成绩与员工自评的成绩相差甚远，就表明员工没有对自己进行正确的评价，或者公司的评价有问题。这个时候就要引起直接上级和人力资源部门的注意，积极地与员工进行沟通，认真调查原因。员工的直属上司为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直属上司的上级主管（主管领导）为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。（2）相对评价程序（图11）根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S、A、B、C、D）分配比例。由个人的直接上级根据个人的评价标准，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级（副三级经理或等级别以下人员在部门内进行排序，副三级经理或等同级别及以上人员在全公司范围内进行排序）。（3）评价等级别相对化构成比（图12）五、谁考核谁——考核的主体与客体绩效评价的原则是“谁负责谁评价、谁执行评价谁原则”。因此，考核、评估是管理者的事，但管理者本身也在考核、评估的范围内。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。二级部门（总监级及助理级）的评价由公司绩效管理委员会负责，绩效管理委员会由公司高层亲自领导，其成员包括总经办、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保公司的经营目标能层层分解到部门及员工个人，使员工的个人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、公司整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。三级经理级别的评价者是直接上级总监（占80%权重）和公司绩效管理委员会（占20%权重）。六、考评结果的应用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用员工的能力、应用于整个人力资源管理过程中。做法如下：1、考核结果的反馈2、考核结果分析（1）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励；越向高层越偏向于长期激励。（2）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事调整依据，以使合适的人放在合适的位置上。（3）工作态度：从中判断企业的凝聚力、员工的忠诚度、目前存在的问题、该员工的个性特征等。3、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1）奖金及提薪绩效评价结果将作为奖金发放及升（降）薪的参照依据。（2）人事调整管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力，体现“能者上，平者让，庸者下”的思想。（3）晋升在依据任职资格制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。（4）培训开发管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。七、绩效管理应具备的条件绩效管理系统同企业的战略（目标）、组织架构、企业文化等息息相关，密不可分。我们应避免在导入和实施绩效管理时仅着眼于绩效管理体系本身，忽视甚至割裂绩效管理同企业其他方面的联系，为绩效管理而绩效管理。我们应利用绩效管理系统向企业所有员工发出完整的、正确的信息：公司的战略（目标）是什么？如何实现该战略（目标）？公司关注、注重的是什么？公司重视并奖励员工的何种行为？如何创造价值？……有效的绩效管理系统必须是最适合企业文化和组织架构、向员工传达企业的价值观、愿景和战略目标，给员工描绘企业大的“图画”，激励全体员工为达成企业愿景和战略目标而努力。因此，在绩效管理中，只有对公司的发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分的诊断，才能对症下药，找到能解决本公司绩效问题的良好方法。若硬性地将绩效管理这个系统以“填埋”甚至“注射”的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么，绩效管理系统反而可能会对企业的日常经营产生很大的杀伤力，出现“排斥反应”。因此我们需要做好很多准备工作，这主要表现在硬件准备和软件准备两个方面。1、硬件方面硬件准备主要是指公司的组织结构是否合理、职位分析和职位设计是否规范、流程和责任的划分是否明确以及相关的人力资源管理体系是否完善（包括任职资格体系和薪酬体系等），甚至包括是否有清晰的战略和员工共同认可的愿景。硬件之所以重要，是因为，如果存在这些方面的问题，绩效不佳的责任很难分清楚，每个人都感到自己对绩效结果不具有可控性。在这种情况下，绩效考核再精细、再科学，指标再全面，最终的结果也无法为大家所接受，同时若没有任职资格体系，绩效标准就没有依据，也可能造成人岗不匹配，最终无法实现目标，薪酬体系不合理就会造成收入不公，即使绩效管理做得好，奖金分配合理，也可能造成优秀员工收入不如一般员工。2、软件方面软件方面主要包括两个最核心的内容，一是公司领导人以及各级管理人员对绩效是否真的非常关注，重视绩效的氛围是否已经形成，从而为绩效文化的塑造打下了思想和舆论上的基础。二是企业的中层管理人员（总监级和经理级）是否能够真正承担起管理的角色，尤其是对于自己所应当承担的人力资源管理职责是否有明确的认识。在硬件设施健全的情况下，要想绩效管理体系得以顺利导入，还需要企业在软件因素方面做好上述两个方面的准备。在这方面，沟通以及必要的培训先行是非常重要的，一旦等到强制推行时遇到冲突和矛盾才想起来沟通的问题就为时已晚了。在软件方面，有些企业缺乏健康的企业文化和良好的工作氛围，公司内部斗争严重，同事之间关系紧张，甚至将绩效考核当作斗争的工具。如此滥用“绩效管理”，其结果便不难预知了。因此，良好的工作氛围、以“价值”为导向的企业文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。否则，再好的管理方法都会失去它的功效。“价值导向”，就是以业绩的大小论英雄！而非以领导的好恶、关系的亲疏、资历的深浅作为衡量标准。软件因素是绩效管理的生存土壤，直接关系到其能否健康存活。八、考评的注意事项（误区）1、指标过多，简单问题复杂化为了追求指标体系的全面和完整，可能绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到。但事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。因此，在对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，５个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥考啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标。2、防止目标偏离绩效考评从根本上说是为了企业整体绩效水平的提高，而企业整体绩效目标的实现又是由部门绩效目标驱动所实现的，部门绩效目标的实现又是由员工个体绩效目标所驱动。这样整体绩效考评就由三个层次的绩效考评所构成。忽略了其中的任何一个层级的绩效考评，都将对整个绩效考评的效果和绩效目标的实现产生重大的影响。3、绩效考核失败的原因（1）组织方面组织结构不合理，流程不完善，职责不清。（2）主管方面考核者本身不能以身作则。喜欢做老好人，不愿意得罪人，不愿意客观的看待事实；或公报私仇；或故意打击下属等。（3）被考核者他们认为考核过程不够周密，往往自己最好的一面很难有机会以常态展示给主管。（4）考核体系缺乏必要的支持对考核的结果运用不够完善，或与之配套的激励制度、薪酬制度、职务晋升制度不够完善；甚至根本不理会考核结果，造成考核制度两张皮。（5）其他A、考核标准不完善，不准确。B、考核流程设计不当，引起被考核者的抗议，最终成了闹剧。4、各级管理者在绩效管理中的主要责任和工作。绩效管理是保证战略实施的有效管理工具，从这个意义上讲企业所有管理者都应当承担绩效管理的责任。绩效管理成为所有管理者的主要管理工作，但是不同层次和不同职能的管理者在绩效管理中的责任是有所区别的。高层管理者在绩效管理的不同阶段承担的责任也是不同的。主要责任包括：●确定企业战略规划；●组织制定企业年度经营管理策略目标，提供资源和政策支持；●组织制定企业一级KPI体系；●定期重点关注企业一级KPI变动状况，发现问题及时组织评估；●定期召开经营分析会，对阶段性经营管理状况进行检讨，制定对策；●指标分解到部门，审核部门二级KPI，并确定绩效考核指标的权重；●组织开展中层管理人员的述职。●明确考核结果与浮动工资挂钩系数，明确考核结果与晋升级数的关系，明确考核结果与奖金福利分配等的关系，明确考核结果与干部调配的关系。中层管理者的主要作用是分解部门承担的组织目标，并指导和帮助下属完成计划目标，是绩效管理实施的关键主体之一。在绩效管理中，中层管理者承担的责任主要包括：●依据企业发布的战略规划及一级KPI体系，明确本部门年度及季度的策略目标和经营管理重点；●设计部门二级KPI，从部门职责响应企业战略和一级KPI体系；●部门绩效执行计划的设计和职位KPI的设计；●参加公司中层述职；●组织部门绩效考核；●与下属沟通确定绩效改进目标与计划。不同的职能部门在企业绩效管理系统中的责任也是不同的，只有对这些部门的责任进行清晰的定位，才能真正使各部门都参与绩效管理中来。人力资源部门分管绩效考核和考核结果的应用，企业经营管理部门分管经营管理目标与计划及绩效监控，财务部门分管绩效监控。九、公司现状绩效管理实施结果的好坏取决于三个方面：一是绩效方案的合理性；二是实施绩效管理的硬件条件；三是实施绩效管理的软件方面。公司从2003年就开始实施较为全面的绩效考核，属于绩效管理范畴的销售激励制度和技术激励制度的实施时间更早，但效果都不太明显，我感觉几年来的绩效管理工作基本停滞不前，除了绩效管理制度本身原因之外，硬件和软件两个方面也存在不少的问题，具体如下：1、硬件方面（1）公司目标（KPI）绩效管理的目的就是为了实现公司的目标，因此首先要明确公司的目标（近期和远期），但从以往情况来看，我们只关注财务目标，有时财务目标也不清晰，没有关注发展的目标，公司目标不合理或不清晰使绩效管理失去了方向。（2）组织结构、流程及职责从目前通信电源市场的情况来看，我个人觉得公司应该实行低成本业务战略，低成本战略相匹配的组织结构应该是职能型结构，总体上按专业化来设置部门，局部少量业务功能除外，这样才有利于降低成本，同时应该实行集权（权力上移），通过指令减少二级部门之间的协调成本，项目管理也设在经营管理部门，这样有利于项目的进度控制。目前公司的组织结构（职能型）、流程和职责总体上没有大的问题，存在的主要问题有几点：①公司组织结构虽然实行的是职能型，但职能型结构最关键的一点是权力的集中上移缺位；②少部份业务的分工值得探讨，比如合同评审，由于各部门专业分工的工作量不是很大，而我们的合同又是以订单生产为主，对交货期的要求比较高，因此按专业分工降低的成本小于跨部门分工造成的协调成本（时间成本），因此建议合同评审工作尽量合并；③部分业务职责不清，比如合同变更或修改，由于市场的原因导致部分已生产出来的合同货物要变更，最终的审批权限放在哪一级没有规定清楚，同时造成的损失怎么核算和控制也不清楚。（3）任职资格制度（标准）任职资格管理制度为不同职种的员工划出了各自的发展通道，同时明确具体岗位所需要的员工能力要求，这样可以达到合适的事由合适的人去做，员工任职能力的大小决定了员工的任职资格级别，而绩效标准以及绩效结果的应用（晋升及调岗）都是由任职资格标准决定的。（4）薪酬制度当员工完成目标后，如果