公共组织激励的一般理论

第十章

公共组织鼓励一、鼓励的一般理论1.关于人性的认识2.鼓励的概念与对象3.鼓励的理论：内容与过程1.组织中的人性假设人性假设：〔1〕“经济人〞假设。〔2〕“社会人〞假设。〔3〕“自我实现人〞假设。〔4〕“复杂人〞假设。经济人(rational-economicman)假设多数人十分懒惰，总想方设法逃避工作多数人没有雄心大志，不愿负责任，心甘情愿受别人指导多数人工作都是为了满足根本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们努力工作人大致可以分为两类，多数人符合上述设想；另一类人能够自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人应担当管理的责任。社会人(socialman)假设从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变自我实现人(self-actualizingman)假设一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性有自我实现需要的人，往往以到达组织目标作为自己的最大报酬复杂人(complexman)假设上述三种假设都有一定的合理性，但不能适用于一切人，因为人是复杂的。不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需要随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反响，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。主管人员应根据具体人的不同，灵活采取不同的管理措施。这也是管理学中的权变理论。2、鼓励的概念与对象鼓励〔motivation〕的概念：鼓励通常是和动机连在一起的，主要指人类活动的一种内心状态它包含三个关键要素：努力、组织目标和需要是由动机推动的一种精神状态，对人的行动起激发、推动和加强的作用鼓励的对象：组织范围中的员工或领导对象8需要心理紧张动机行为目紧标张满消足除新的需要鼓励过程需要

需要是指人对某种事物的渴求和欲望，当人们缺乏所需事物而引起心理紧张时，就会产生需要，并为满足需要而采取行动。需要是一切行为的最初原动力。但需要并非纯主观的现象，而是客观事物在人们头脑中的主观反映，即需要的形式和内容主要取决于所需对象物的存在。动机动机是在需要根底上产生的引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。需要作为一种潜在的心理状态，并不能直接引起行为，只有当需要指向特定目标，并与某种客观事物建立起具体的联系时，才能由潜在状态转化为激发状态，成为引发人们采取行动的内在力量。动机的产生依赖于两个条件：一是个体的生理和心理需要；二是能够满足需要的客观事物，又称外部诱因。行为人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。对于行为产生的原因，有三种不同的观点：1、人类行为的原因在于人的本能，这是一种动物的本能，只是由于受各种道德观念的约束，这种本能未自由地表现出来。2、人的行为完全是外力推动的结果，是社会环境将自己的特征投射到人体上的结果。3、人的行为是环境与个体相互作用的结果。目标目标是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为都指向特定的目标。目标既是行为的结果，又是行为的诱因。鼓励与行为13要通过鼓励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值鼓励力＝效价×期望值鼓励是组织中人的行为的动力行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程鼓励产生的内因与外因如何对组织中的人或员工进行鼓励，是建立在对人的运动规律的认识根底上的鼓励产生的根本原因，可分为内因和外因内因由人的认知知识构成外因那么是人所处的环境鼓励的有效性在于对内因和外因的深刻理解，并达成一致性14需要的管理学意义鼓励的出发点是激发人未满足的需要“需要〞对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提从领导方式看，“需要〞是领导者指挥下属和鼓励下属的行为根底对员工的鼓励能否有效，很大程度上取决于组织中领导者对下属的未满足的需要的识别正是从需要这种人的动机导向出发，引出了关于如何鼓励的各种理论15鼓励的需要理论根据对人性的理解，着重突出鼓励对象的未满足的需要类型，有两种思路：一是从社会文化的系统出发，对人的需要进行分类，通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的鼓励效率，称之为需要层次论二是从组织范围角度出发，把人的需要具体化为员工切实关心的问题，称之为双因素理论163.鼓励的理论：内容与过程需要层次论由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出该理论试图答复决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个根本出发点一是：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为二是：人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现17需要层次论〔续〕18生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现需求低级需要高级需要ERG理论(成长理论)是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，他认为人的需要可以归结为三种：生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)。生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理〞需要和局部“平安〞需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往需要，与需要层次论中的局部“平安〞需要、全部“社交〞需要和局部“尊重〞需要相对应；成长需要：是指个人自我开展和自我完善的需要，与需要层次论中的局部“尊重〞需要和全部“自我实现〞需要相对应。ERG理论主要观点：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要那么更强烈。ERG理论认为人可能同时受到多种需要的鼓励。双因素理论也叫“保健—鼓励理论〞〔Motivation-HygieneTheory〕，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格(FrederickHerzberg)于五十年代后期提出这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：保健因素——与人们的不满情绪有关的因素鼓励因素——与人们的满意情绪有关的因素22

双因素理论由美国心理学家赫茨伯格Herzberg提出。该理论认为:满意的对立面是没有满意,而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意,而不是满意。不满意满意不满意没有满意满意没有不满意保健因素激励因素传统观点双因素理论双因素理论〔续〕

24激励因素保健因素监督公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活地位保障与下属的关系极满意极不满意成就承认工作本身责任晋升成长成就需要理论由美国管理学家大卫·麦克兰(DavidMaclelland)提出在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人依附需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威25成就需要理论〔续〕麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈依附感需要的人，是成功的“整合者〞有着强烈权力需要的人，经常有较多的时机晋升到组织的高级管理层26X理论与Y理论由美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcGregor)总结提出管理者对人性的假设有两种对立的根本观点：一是消极的X理论〔TheoryX〕二是积极的Y理论(TheoryY)麦格雷戈本人认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调发动工的工作积极性27X理论与Y理论X理论与Y理论关于人性假设比较：28员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作以自我为中心，漠视组织要求只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任绝大多数人都具备做出正确决策的能力

X理论 Y理论鼓励过程理论鼓励的过程理论试图说明员工面对鼓励措施，如何选择行为方式去满足他们的需要，以及确定其行为方式的选择是否成功过程理论有两种根本类型公平理论期望理论强化理论29公平理论美国心理学家亚当斯〔J.S.Adams〕在1965年首先提出，也称为社会比较理论这种理论的根底在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人〞：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度〞：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我〞：指自己在工作中付出与所得的比率30公平理论〔续〕31>感到对自己有利的不公平<感到对自己不利的不公平＝感到受到公平待遇Qp/Ip=Ox/IxQp：自己对所获报酬的感觉；

Ox：自己对他人所获报酬的感觉Ip：自己对付出的感觉；Ix：自己对他人的付出的感觉除了进行横向比较，还存在着在纵向上把自己目前的状况与过去的状况进行比较：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl公平理论对管理人员的意义管理人员应该理解下属对报酬做出公平比较是人的天性，应了解下属对各种报酬的主观感觉。为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员应该让下属知道分配的标准。管理人员应准备下属可能因为感到不公平而做出的负面效应。这时应与下属多做沟通，在心理上减轻他们的不公平感觉。关于公平理论的进一步研究结论在大多数工作环境中，报酬过高带来的不公平看来对行为没有十分显著的影响。不是所有的人都对公平敏感。公平不仅仅是分配公平(distributivejustice)，即个人之间可见的报酬的数量和质量的公平，即着眼于分配结果的公平；而且也应是程序公平(proceduraljustice)，即用来确定报酬分配的程序的公平，其实质是着眼于时机和过程的公平。期望理论由美国心理学家V.弗鲁姆〔VictorVroom〕在60年代中期提出并形成期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：努力—绩效的联系绩效—奖赏的联系奖赏—个人目标的联系34期望理论〔续〕员工在工作中的积极性或努力程度〔鼓励力〕是效价和期望值的乘积M=V×E式中：M表示鼓励力，V表示效价，E表示期望值效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低35鼓励的强化理论由美国心理学家斯金纳〔B.F.Skinner〕首先提出的该理论认为人的行为是其所获刺激的函数根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰36鼓励实务实践中鼓励和绩效之间并不是简单的因果关系常用的主要鼓励方式：工作鼓励—通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情成果鼓励－在正确评估工作成果的根底上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环批评鼓励－通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心培训教育鼓励－通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情37鼓励实务〔一〕薪酬管理：获得薪酬是许多员工参与企业活动的根本目的薪酬制度的建立和完善是管理鼓励的根本工作内容之一除与根本工作相应的根本工资外，员工的薪酬管理还应注意以下几个方面：绩效工资分红总奖金知识工资38〔二〕员工持股方案〔三〕灵活的工作日程〔四〕目标管理二、公共组织鼓励的应用掌握要点：影响公共组织鼓励的因素公共组织鼓励的原那么公共组织鼓励的方法公共组织中的鼓励是指在一定的外部环境下，公共组织领导者通过采取有方案的措施并借助一定的载体，激发公共组织人员的动机与需要，使之产生领导者所预期的行为反响，从而正确、高效的到达公共组织所预定的目标。公共组织鼓励〔一〕影响公共组织鼓励的因素1、客观因素目标政策团体气氛2、主观因素需要性格思想准那么体系〔二〕公共组织鼓励的原那么1、目标结合原那么。目标设置既要表达组织目标的要求，又必须满足员工个人的需要。2、按需鼓励的原那么。3、物质鼓励与精神鼓励相结合的原那么。4、奖惩结合的原那么。5、公平公正原那么。〔三〕公共组织鼓励的方法主要有：工作内容丰富化管理参与浮开工资方案职位晋升思想政治工作1、工作内容丰富化工作内容丰富化是指管理者采取多样化措施使组织成员的工作更富有挑战性和成就感，以到达对组织成员的鼓励效果。工作内容丰富化的根本方法：在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度、接受或拒绝材料等方面，给予组织成员更多的自由。在分析和变开工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让组织成员参加。2、管理参与含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。其隐含的逻辑是：通过员工参与影响他们的决策和增加他们的自主性和对工作生活的控制，员工的积极性会更高，对组织更忠诚，生产力水平更高，对他们的工作更满意。员工参与与参与式管理参与式管理指的是下级分享其直接监管者的决策权的管理形式，即共同决策。适用条件：A、员工必须有充足的时间参与；B、员工参与必须与其利益有关；C、员工必须具有参与的能力〔智力、技术知识、沟通技巧〕；D、组织文化必须支持员工参与。为什么管理层愿意和下级分享决策权？不得不分享：当工作变得复杂时，管理者常常不能了解员工所做的一切，所以参与允许最了解工作的人参与决策，从而形成更加完善的决策。参与可以增加对决策的承诺：如果员工参与了决策过程，在实施决策时他们更不可能反对这项决策。参与为员工提供了内在鼓励，会使他们的工作更有趣和更有意义。三、浮开工资方案工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮开工资方案的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于浮开工资方案不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一局部决定于个人或组织的绩效水平。因此，浮开工资是不固定的。浮开工资的吸引力之处就在于这种工资的波动性。四、公共组织鼓励的其它建议1、认清个体差异：每个员工都是一个独特的不同于他人的个体，他们的需要、态度、个性及其他重要的个体变量各不相同。2、使人与职务相匹配：研究说明将个体与职务进行合理匹配能够起到鼓励员工的作用。3、运用目标：管理者应确保员工具有一定难度的具体目标，并对他们工作完成的程度提供反响。4、个别化奖励：由于每位员工的需要不同，因此对某人有效的强化措施，可能并不适合于其他人。5、奖励与绩效挂钩：管理者必须使奖励与绩效相统一。6、检查公平性系统：员工应该感到自己的付出与所得是对等。7、不要无视钱的因素：金钱是大多数人从事工作的主要原因。退休双轨制目前的根本含义是，企业人员参加社会保险，由国家统筹发给退休养老金，而非企业单位包括公务员、事业单位工作人员等所谓体制内人员那么按照在退休前在岗工资上下发给退休金。这些年，由于社会保险所发给退休金也就几百元、千多元，而公务员与事业单位中的退休人员的退休金一般为二三千、三四千元甚至更多，有的单位在规定的退休金之外又自行补充一局部，这样退休金就更多。由于公务员与事业单位工作人员的退休金是企业工作人员退休金的二三倍、三四倍甚至更多，引起占退休人员绝大多数的企业退休人员的不满。退休双轨制〔续〕一个退休制度两套规那么：一种是机关事业单位的国拨退休制度，另一种是企业单位的缴费统筹制度。国拨就是从国库里取钱来发给退休人员，缴费型就是自己在工作时就开始缴费。由于改革开放过程中政策不配套，于是就出现许多许多的“视同缴费〞的现象，因为你退休前没有缴费，为了给你确定退休金额，就来个我“视同你缴费〞了，其实都是空账。这就是人们常说的退休双轨制。西方各国的退休制度英国缴纳保险费；工作年限10年，原那么上年满60岁；鼓励文官和企业之间的交流；退休金来源结构包括：国民养老金、一般性税收；保险基金投资收益退休金构成：养老年金，退休年金美国退休类型：强制退休、自愿退休、残废退休、延迟退休年龄/年限：美国现行的“正常退休年龄〞为66岁，只要年满66岁，而且终身缴费“积分〞到达40分，你就能领取全额退休金。此外，为了惩罚提前退休，并奖励推迟退休，美国规定，提前退休最早不得早于62岁，而且领取养老金标准低于全额养老金，直至年满“正常退休年龄〞。如果在到达“正常退休年龄〞后继续工作而不领取养老金，并继续缴费，这样可以追加缴费积分进行奖励，这种奖励可以累加至70岁，推迟退休者在退休后可以领取高于“正常退休〞养老金的支付标准。退休金来源：社会保险、根本退休金〔政府〕、个人储蓄〔投资方向〕法国退休年龄：法定退休年龄是60岁，也就是说，法国人60岁即可领取养老金，但不能领取全额;退休者要想获得100%的退休金，还需要满足以下两个条件之一：其一，缴费满40年；其二，年满65岁退休。退休金来源：个人缴纳、国家财政德国退休年龄：65退休金来源：国家财政计发方法：根据工作年限与退休年龄计发日本1981年正式实施退休制度退休年龄：60-65、工作20年退休保障金构成：国民养老金、退休互