动机激励与管理概述

第四章动机、鼓励与管理一个没有受到献身的热情所鼓舞的人，永远不会做出什么伟大的事情来。车尔尼雪夫斯基第一节动机与鼓励概述个体行为管理的核心是动机与鼓励。动机是推动人类行为的内部的根本原因，只有了解人类行为的原因，才能够预测、鼓励行为、控制行为，提高个体行为积极性。一、动机的概念动机是指引起、维持个体的活动，并将该活动导向某一目标，以满足个体某种需要的念头、愿望、理想等。换一种说法，动机是有一种目标或对象所引导、激发和维持的个体活动的内在心理活动过程或内部动力，即动机是指人行为的内部动力或原因。动机的作用：始发功能，指向或选择功能，强化功能。动力的引发条件：一是内部条件，即“需要〞,个体欠缺而必需的事物在人脑中的反映。二是外在条件，即个体之外的各种刺激，这些刺激包括物质因素、社会性因素，可统称为环境因素。二、与管理有关的动机你为了什么而努力工作？是为了追求权力，手握权利高高在上的感觉，是为了完成工作后的成就感，是为了交更多的朋友还是仅仅为了挣钱养家糊口？每个员工的工作动机都各不相同，作为管理者，只有先了解员工的工作动机，在采取相应的措施鼓励他们，才能使其出色的完成组织目标，从而到达最好的鼓励效果。与管理密切相关的动机，主要包括权利动机、成就动机、交往动机、内部动机与外部动机。〔一〕权利动机权力需要是影响和控制他人的欲望。最早关注并研究权利动力的是人本主义心理学家阿德勒，他认为人是由于自卑趋使而会寻求补偿，这与权利需要紧密相关。权利包括①个人权力围绕个人需要行使权力；②职位权力自觉接受组织对其权力约束。温特认为存在两种权利动机：积极的权利动机和消极的权利动机。前者会努力工作去获得权利而后者会通过酗酒等行为来满足这方面的需求。我要升职！！！！！！〔二〕成就动机成就需要就是追求卓越以实现目标的内驱力。在管理心理学中，成就动机是指个体对自己认为重要或有价值的工作，不但愿意做，而且力求到达更高标准的内在心理过程。简言之，就是要求获得优秀成绩的欲望，如学生希望自己成绩好，名列前茅。成就动时机使人在困难或挫折面前表现出极大的韧性和毅力，不达目的誓不罢休。在商界，同样条件的人，成就动机高的比成就动机低的晋升的要快。具有高成就需要的人通常具有以下特点：①事业心强，比较实际，敢冒一定程度的风险；②有较高的实际工作绩效，要求及时得到工作的信息反响；③一旦选定目标，就会全力以赴投入工作，直至成功地完成任务；④把个人成就看得比金钱更重要，从成就中得到的鼓励超过物质鼓励的作用，把报酬看做是对成就的一种成认。成功的领导者具有较高权力的需要以及较低的归属需要总统姓名权力需要成就需要归属需要克林顿()中高高布什()中中低里根()高中低肯尼迪(F.)高低高林肯（）中低中华盛顿（）低低中如何训练提高成就动机第一步：介绍成就需要或成就具有鼓励作用的原理。第二步：说明成就动机的意义。第三步：受训者学习如何成为一位具有高成就成就人。第四步：由专家指出具有高成就动机的人在行为方面有哪些特征，以供受训者比较。第五步：由各受训者以书面形式设定目标，责成自己以成就导向的行事方式进行来完成这一目标，过一段时间后检查进展情况。影响成就动机的因素：家庭因素：家庭教育方式：有研究说明，父母允许孩子独立活动，让孩子自己决定做什么事情，并给予奖励，有利于孩子成就动机培养；父母教育专制型，不利于孩子成就动机的培养。父母的期望值：父母的期望值高，子女的成就动机高人格因素：成就动机高的人具有一些共同的人格特质：责任心、创造性、追求完美。认知因素：个体对成败的归因，对自我的认知与评价及其目标定向都与其成就动机的水平有重要关系。个体对目标的定向有两种方式：一种定向以提高自身能力为目的；一种以证明自身为目的，是人回避挑战性任务请分析自己的成就动机水平，并说明对你成就动机的形成起重要作用的人或事件.问题〔三〕、交往动机交往动机实在交往需要的根底上开展起来的。交往的需要是指人愿意与他人接近、合作、互惠，并且开展友谊的需要。这种需要促使人们结交朋友，联络感情，沟通信息，隶属于某一团体并参加这一团体的活动。交往需要的满足，会使人感到平安、愉快，对生活充满信心和愉快。如果剥夺了人交往的需要，使人处于孤独状态之中，人会产生抑郁、冷漠和敌意，甚至产生人格障碍。交往动时机影响个体完成工作的效率核对同伴的选择.费伦奇曾设计了两个实验，一个是在愉快和轻松的环境里，交完活动极高的被试在完成简单任务时，比交往动机低的被试做得好。在另一个实验里，她对交往动机高的人和成就动机高的人怎样选择工作伙伴进行了比较研究，结果说明，交往动机高的人往往选择朋友做伙伴，而成就动机高的人往往选择有能力的人做伙伴。交往动机的一个特殊表现形式是获得社会赞许动机。它是一种以获得他人或团体的赞誉为目标的动机。有这种动机的人，行为目的希望得到别人称赞。例如有的作家努力写作的原因就是为了获得荣誉，得到别人的认可。事实上，每一个人都希望别人喜欢自己，防止别人讨厌自己，因此获得赞许动机是理解许多社会行为的重要线索。交往动机与归属需要归属需要是指建立友好和亲密的人际关系的欲望。高归属需要者具有如下特征：〔1〕喜欢被夸奖；〔2〕需要得到上级和下级两方面的肯定；〔3〕对他人非常敏感；〔4〕对可能的拒绝产生焦虑；〔5〕努力维护关系；〔6〕以牺牲工作为代价；〔7〕控制成员，而非提拔和促进他们的开展。波雅伊斯〔，1978〕进一步将归属需要划分为两种形式：归属信念即强调密切关系，由此产生平安感；归属兴趣即对别人的感觉产生兴趣，但不以完成工作为代价。由此他得出结论说：归属信念较强的人，不适合做管理工作者。大家可以比照一下交往动机与归属需要的异同点，谈一下自己看法。〔四〕、内部动机与外部动机根据动机来源不同，可以将动机分为内部动机和外部动机。内部动机是指个体对活动的兴趣有自身内部产生，无需外力作用，诸如责任、成就感等。例如王顺友20年风雨无阻发送邮件，09年感动中国10大人物中照顾残疾家人20余年的朱邦月等这些动机都是由于自身的责任感产生的。杰罗姆·布鲁纳认为，内部动机由三种内驱力引起：〔1〕好奇的内驱力，好奇心是一种求知欲；〔2〕胜任的内驱力，有较好胜心，是一种求成欲；〔3〕互惠的内驱力，这种内驱力源自人们对于友好相处的需要。内部动力互惠的内驱力好奇的内驱力胜任的内驱力外部动机是指个体对活动的兴趣是由活动以外的刺激诱发出来的，活动以外的刺激对个体构成了一种外力推动作用。如工作优秀的话就可以得奖金，得到奖金就可以是生活更加丰富。奖金就是一种外在刺激，它会促使人们努力工作。内部动机与外部动机的联系一方面二者互相联系，缺一不可。在管理中既要激发外部动机促使员工追求符合组织要求的目标，也要激发员工的内部动机，让员工可持续性的发挥自身潜力，完成更大的任务。另一方面，内部动机与外部动机之间也会互相影响。当内部动机极为强烈时，会使外部动机的作用越来越小。三、鼓励对于任何组织，鼓励都是管理问题中的重中之重，即使是组织拥有最充足的资本、最先进的技术、最好的策略和最适当的组织架构，也只有拥有高鼓励水平的员工，才能使这些要素发挥作用。〔一〕鼓励的概念鼓励是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。鼓励的实质就是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。鼓励可以从一下三个角度来理解〔1〕从诱因和强化的观点来看，鼓励就是将外部适当的刺激〔诱因〕转化为内部心理动力，从而强化〔增强或减弱〕人的行为。〔2〕从内部状态来看，鼓励指人的动机系统被激发起来，处在一种激活状态，对行为有强大的推动力量。〔3〕从心理和行为过程来看，鼓励指向一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理和行为过程。在理解鼓励的定义时要把握以下几点：1、鼓励的出发点是满足组织成员的需要，通过系统地设计适当的工作环境和工作气氛，以满足员工的需要。2、鼓励贯穿于组织工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。3、鼓励是一种制度设计。在组织中，通过设计一系列的鼓励制度，促使员工积极完成工作。要建立有效的鼓励制度，就要分析能调发动工积极性的各种鼓励资源，在对员工需求进行调查、分析的根底上设计各种鼓励方案。同时还要建立行为导向制度，也就是标准员工的努力方向、行为方式相应遵循的价值观等。鼓励的意义绩效＝F〔能力·鼓励〕哈佛大学的威廉·詹姆斯在一次员工鼓励调查研究中发现，按时计酬的员工只能发挥20％－30％的能力，如果给予鼓励，他认为他们能力可以发挥到80％－90％。〔二〕、鼓励的机制行为科学家认为个体的意志行动开的始于个体的需要以及由需要而引发的动机。当个体受到某种刺激而产生需要，需行为。要的根底上建立动机，动机引起目标，而目标引发行为。当需要满足后，行为结束，然后产生新的刺激，引发新的行为。个体的行为就是处于这种周而复始的循环中，这就是鼓励激发的机制。刺激需要动机行为目标反响需要、动机是个体行为的重要心理根底，因此，管理中对个体的行为进行鼓励有两种途径：一是在管理中人为的提供刺激，二是在管理中设置合理的目标。在每个组织之中，鼓励都是管理问题中的重要问题，掌握了正确的鼓励方法，就能使员工发挥出最好的水平，取得成功。动机鼓励理论与管理一、动机鼓励内容理论及其应用讨论：人为什么要工作？三个目的：为了自身的生存和开展为了家庭和子女的生存和开展为了社会、国家和人类的生存和开展为什么有的人积极努力的工作，有的人不积极努力工作；同一个人有时努力工作有时不努力；对有些工作积极，对有些工作不积极。人有什么样的需求？杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得他的员工工作积极性并没有期望的那样高。他觉得它所提供的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上一流了，但这似乎并不是让员工很满意，他真不知道在员工积极性的调动上还有什么“新招数〞？他想问员工“你们真正想要什么〞？对此你有什么想法呢？光有理想的力量够吗？王力是一位部队专业的工程经理，他觉得理想的动力是巨大的，因为他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有理想中的大，你能说出为什么吗？★员工为什么要工作……

★老板靠什么来鼓励……动机鼓励内容理论试图确定工作中的何种因素能够鼓励员工。动机鼓励内容理论所关心的是如何确定个体的需要/驱力，以及这些需要/驱力是如何起作用的。动机鼓励内容理论主要包括马斯洛的需要层次理论，赫兹伯格的双因素理论及奥尔德弗的理论。〔一〕赫兹伯格的双因素理论主要内容：美国的行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格提出调查对象：200名技术人员和会计师调查问题:在工作中，哪些事项是让他们满意的，哪些事项是让他们感到不满意的。调查结果：1、使员工不满意的大多属于工作环境与工作关系有关方面的因素，他称为保健因素。2、使员工感到满意的属于工作本身或工作内容方面的因素，他称为鼓励因素。保健因素：与外界的工作环境相关的因素，如：薪金、工作条件、人际关系、地位、公司政策与行政管理等。鼓励因素：与工作本身相关的因素，如：成就赏识、挑战性的工作、增加的工作责任以及成长和开展的时机。保健因素能够消除员工的不满，但是真正令员工满意的因素是鼓励因素。赫兹伯格修正了传统的关于满意不满意的观念。他认为满意的对立面不是不满意，而是没有满意;不满意的对立面不是满意，而是没有不满意按照赫兹伯格的意见，管理者应该意识到保健因素是必需的，不过他一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果，只有“鼓励因素〞才能使员工有更好的工作成绩。那么在工作中哪些是保健因素哪些是鼓励因素呢？赫兹伯格对此作了归纳：鼓励因素：1、工作的成就2、工作成绩得到成认3、工作本身具有挑战性4、责任感5、个人的开展成长和提升

保健因素1、公司政策和行政管理2、基层主管的素质3、与主管的关系‘4、工作环境与条件5、薪金6、与同级和下级的关系7、个人生活8、地位9、平安双因素理论在管理中的应用1、正确处理保健因素与鼓励因素的关系：〔1〕不应无视保健因素，但又不能过分的注重于盖上保健因素。〔2〕要善于把保健因素转化为鼓励因素。2、区别内在鼓励和外在鼓励。3、成就与社会的认可及奖赏有较大的鼓励作用。4、丰富员工工作，满足员工高层次的需要。5、成认员工的个体差异。小知识：员工需要什么？无论你信或不信，金钱并不是能鼓励员工的主要因素。在一项对1500人的调查中得到了证实，下面是员工认为最重要的前五件事：1、有学习的时机和选择任务的权利；2、灵活的工作时间和个人时间；3、个人赞扬；4、工作中有更多的自主性和权利；5、与管理人员接触。小知识：中国人需要什么？对物质的需要要求高对平安的需要高对官位的需求十分强烈十分重视个人与领导的人际关系十分注重面子对信任的需求高对领导的道德要求高案例在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。〞霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原那么，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真〞，因为员工也许是“借题发挥〞，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。双因素理论赫茨伯格将鼓励的因素分为两类：保健与鼓励的因素。保健因素好似物质鼓励，而鼓励因素好似精神鼓励。如果一个人的积极性按100%计算，用物质鼓励只能提高其60%的积极性，而另外40%的积极性要靠精神鼓励，尤其是年轻的员工，更多的要通过精神鼓励来成认他的价值，尊重他。作为一名班组长，应该通过自己手中的权力把这两种鼓励方法有机地密切结合，调发动工的主观能动性和工作积极性。保健因素:保健因素包括公司的制度和政策、人际关系、工资福利、个人生活、工作条件等各个方面。有人将保健因素比作“红药水〞，如果你把胳膊擦破了一层皮，为了防止发炎，不得不擦红药水，但是擦了红药水并不等于你身体更好。鼓励因素:领导对员工的赏识、工作本身都构成了鼓励因素。1．领导对员工的赏识赏识是一种本钱最低的鼓励方式，有时一个眼神、动作都会给员工以极大的鼓励。例如“小王你干得不错〞，听到这句话，小王今天上午的心情一定会非常好。上级一个赞许的目光，甚至在适当的场合中对下级轻轻拍一拍肩膀，会让下级觉得自己的工作得到了充分肯定。2．工作本身工作本身对下级也有鼓励作用，工作的新颖性、挑战性、责任感等各种因素对于年轻员工尤其具有鼓励的作用有一些年轻人由于个性的原因，喜欢从事富有挑战性的工作。例如一些带风险性的工作，虽然完成之后的奖金也并不多，但是感到了一种自我价值的实现，有一种成就感。资料来源〔二〕奥尔德弗的理论理论是美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗提出的鼓励理论，奥尔德弗认为，在现实社会中的人，尤其是工作中的人，都面临三种核心需要，即生存〔〕的需要、相互关系〔〕的需要和成长开展〔〕的需要。因而这一理论被简称为理论生存需要：这种需要是维持人生命存在的需要。如：衣着、饮食、住所及工资、津贴、工作环境等。关系需要：这是个体对社交，人际关系和谐及相互尊重的需要。如：上下级、同级、集体等人际关系和谐。成长需要：通过发挥个人的潜力和才能而得到满足的需要。个人在事业上、前途方面的创造性，开展与成长的努力。主要论点：1、某个层次的需要得到满足越少，那么这种需求越为人所渴求；2、较低级的需要得到较多的满足，对较高级的需要渴求就越强；3、较高级的需要越是满足的越少，那么对较低级的需要的渴求也越多理论揭示了三个规律：“愿望加强〞律—满足生存需要的工资越低，越是渴求获得更多的工资。“满足前进〞律—人的生存需要满足后，对人际关系和成长需要的需求就欲望强烈。“受挫回归〞律—一个人对事业、成就理想追求缺乏，就会更多的追求生存的需要。奥尔德弗的理论的“受挫-回归〞思想为何说较马斯洛需要层次理论更全面地反映了社会现实？1、并不强调需要层次的顺序，某种需要会在一定时间发生作用，而当这种需要得到根本满足时，可能上升为更高级的需要，也可能没有这种上升的趋势;2、当较高级的需要受挫而没得到满足时，会产生倒退现象〔“气馁性回归〞〕；3、认为人的需要有的是先天就有的，有的是通过后天学习产生的。在管理中的应用1、重视高层次需要的满足2、了解不同人的需要3、要注重需要的转化动机鼓励过程理论及其应用过程型鼓励理论是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论说明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。动机鼓励过程理论·弗洛姆的动机期望理论·波特—劳勒动机模型一、弗洛姆的动机期望理论期望：指一个人根据以往的经验，在一定时间里希望到达目标或满足需要的一种心理活动。理论来源：库尔特·勒温〔)与爱德华·托尔曼〔)所提出的认知观念以及古典经济理论中的效用概念期望理论美国心理学家维克托·弗洛姆〔〕于1964年在其?工作鼓励?一书中首先提出期望理论。该理论根本观点是：人们之所以被鼓励起来从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标有助于达成个体的目标，满足个体某方面的需要。这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：“个人努力—→个人成绩〔绩效〕—→组织奖励〔报酬〕—→个人需要〞期望理论模型公式：∑(E×V×I)鼓励力量期望值效价工具性动机强度=期望值×效价×工具性期望值—个人相信通过努力会取得优良成果的程度〔努力—绩效联系)；工具性—个人对一定绩效能够带来某种报酬的相信程度〔绩效—报酬联系);效价—个人对某一绩效或目标的偏爱程度，或某种结果对个人的吸引力〔报酬—个人目标联系〕。三中对应的关系〔1〕努力→绩效关系：个体认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。包括两个方面，即通过一定努力会带来的实际绩效的可能性以及绩效评估客观测量实际绩效的程度。〔2〕绩效→奖励关系：个体相信一定的绩效会带来组织给予自己报酬或奖励的程度。组织奖励包括加薪、晋升职务、带薪休假、免费旅游等。〔3〕奖励→个体目标关系：组织奖励满足个体目标或需要的程度以及组织奖励的意义被个体所理解的程度。期望值与效价结合有以下几种鼓励形式E高×V高高E中×V中中E低×V低低E高×V低低E低×V上下发奖金时不同期望值和效价产生不同的鼓励期望值(E)效价(V)高低高相信经过努力能达到优质标准(对奖金很感兴趣)E高×V低高(强激励)(对奖金兴趣不大)E高×V低低解决办法:寻求其它激励方法低觉得没能力达到标准E低×V高低解决办法:改善工作条件增强能力和信心E低×V低低解决办法:采取新奖励办法和改变工作条件效价与期望值的关系在实际生活中,每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高的目标那么会由于缺乏挑战性,做起来索然无味,而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，就成了鼓励过程中的关键问题。期望理论公式说明：鼓励力量是期望值、效价、工具性这三种要素的乘积。既当期望值、效价、工具性都高时，要比它们都低时产生更高的鼓励作用。同时，如果任何一个要素为零的话，整个鼓励力量就为零。案例分析

2003年新年后的一天，外贸局王局长坐在办公室里，审阅着财务科刚送来的财务收支情况报表。面对A办事处4年来业务收入的大起大落，王局长心情沉重，陷入了沉思。A办事处是外贸局下属的一个办事处，共有五名工作人员，其中1名中年人担任办事处主任，另外4名均为年轻人。2000年初王局长到外贸局走马上任，他点燃的头一把火就是搞业务创收，给各下属部门分别制定创收目标，实现目标管理。A办事处虽然人不多，但业务收入却在全局中占有举足轻重的地位，而且潜力巨大。1999年A办事处的业务收入达83万，占全局收入的36%。为鼓励A办事处为创收多做奉献，王局长拟定了一个相当诱人的奖励方案：假设A办事处能完成90万元的任务指标，年终可以计提3%的奖金；假设创收达120万元，那么给办事处配备一部汽车；假设收入达150万，那么给全处年轻人解决住房问题。奖励方案一经推出，立即在A办事处引起轰动，所有人员积极性空前高涨，憋足劲加班加点拼命干，结果2000年A办事处创收达156万，超额完成了方案指标。事后，王局长开始兑现奖励措施，除发放奖金配备汽车解决住房外，还把A办事处树立为先进集体，对办事处李主任给予全局通报表扬，越级晋升一级工资，并把一名年轻人提拔为副科长。同时，王局长还承诺如果A办事处2001年业务收入能维持150万的收入，将继续提取3%的年终奖。王局长本来希望通过奖励的实施来进一步调动A办事处员工的积极性，争取2001年业务收入再创新高，最低目标也要保持2000年的水平。但奇怪的是，奖励实施后，A办事处人员积极性却骤然下降，有人开始自满，有人觉得不公平，开始闹情绪，不合作。结果2001年A办事处在外界环境没有明显变化的情况下，业务收入直线下滑到95万，没有完成任务指标。王局长对此非常恼火，对A办事处下达指令，假设2002年业务收入不能恢复到120万，就撤换办事处主任和其他工作人员。但令人遗憾的是，2002年A办事处的收入再次令王局长失望，全年收入仅85万。这种结局让王局长百思不得其解。问题：王局长上任后为什么能很快提高经济效益？2、奖励实施后，积极性为什么反而回落了呢？案例：其实你不懂我的心圣诞节前夕，老板突然心血来潮，于是交代总务部的小王，替每一位公司同仁准备一只烤火鸡，送到同仁的家中，让大家都能过一个愉快的万圣节。心想：“今年公司经营得不错，圣诞节嘛，大家要吃烤火鸡，今年由公司请客。〞老板第二天上班，发现有两只烤火鸡，被摔在他办公室的门口。他觉得既讶异又迷惑，于是便问小王到底发生了什么事情。小王答复说：“他们俩都嫌自己的火鸡比别人的小，很生气，于是就……其实火鸡哪有什么大小，实在是太过分了……〞问题：其实谁不懂谁的心？如何你是企业老板的话，在圣诞节来临之前，你会怎样给员工们发放福利？管理者应用期望理论鼓励员工的途径让员工相信付出努力就能带来更高的绩效。给予有意义的个性化奖励。明确高绩效与有价值的报酬之间的联系。引导员工重视内在效价。注意奖酬的合理性和公平性。明确期望和目标。评价奉献：1、期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。2、期望理论也是鼓励理论中为数极少的量化分析理论。缺点：1、期望值与效价概念混淆。2、缺乏对行为意志过程的考量。3、适用范围具有局限性。4、反对训练教育对员工积极主动性的根底作用。

二、波特—劳勒动机模型波特—劳勒动机模型是美国行为科学家爱德华·劳勒〔)和莱曼·波特〔)在1968年出版的?管理态度和成绩?一书中提出来的。波特和劳勒提出的综合鼓励模式，涉及努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬、公平感和满足等多个变量，认为人们的努力取决于报酬的价值和取得报酬的概率；报酬的取得取决于完成工作的绩效；工作绩效的取得取决于努力，同时要受对所要做的工作的理解程度和工作能力的影响；工作绩效导致内在报酬和外在报酬，实现满足；而满意程度受员工对所取得的报酬感到是否公平的影响。效价期望值努力完成业绩从事指定工作的能力对所要求工作的认识内在报酬外在报酬满意所想取得的公平报酬用所学的鼓励理论分析以下案例：老总的烦恼M公司是一家从事研制开发高精密仪器的高科技公司，拥有350名员工，最近雇佣了一名刚刚获得的万先生，他能力强，根底扎实，性格果断，有开拓精神，人际关系也很好。他进入公司后工作表现令人满意，很快就被提升为部门主管，这时他才干了3个月，而其他同样的员工往往要干1年才能升到这个位置。在万先生任职的第二年初，他由于出色的工作表现，被任命为一项尖端工程的开发负责人，这项工作非常重要，而且正面临另一家公司的竞争。新的任命刚过了两个月，M公司老总意外的接到这个工程组中5位专家的辞呈，他们都有可能跳槽到另外一家公司，为竞争对手效劳。老总找他们谈话，他们对万先生的工作没什么不满意，甚至认为他是最勤奋的人，但是他们不满意他居然给他们这些在公司干了七八年的人升迁快的多，因此，他们要到其他公司去显示才干，与他一比上下。

讨论：〔1〕如果你是老总，你怎么处理这个事件？〔2〕如果你是万先生你该怎么办？〔3〕M公司的鼓励制度有没有问题？如何设计新的鼓励制度？评价波特—劳勒动机理论模型比弗洛姆的动机期望理论更具应用价值，但这个模型过于复杂，很难与人力资源管理的实践结合起来，特别是各种综合性因素的测量困难很大。2、公平理论一些理论家认为，我们所追求的是因我们的付出而得到的公平、合理的回报。什么才算得上是公平合理有赖于我们与他人的比较。因此，公平理论就是建立在公平对待的知觉之上的。关于这个理论，最有影响的来自J．泰西·亚当斯的著作，公平理论描述了日常生活中常见的现象：即人们通常都有一种要求受到公平对待的感觉，这个理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。理论内容横向比较就是将自己得到的回报〔薪水、认可〕和付出〔时间、精力和思想〕分别与他人的回报和付出进行比较，以此来评价自己是否受到了公平对待。当以下等式成立时，公平就成立了：我得到的回报〔减我的本钱〕/我的努力和奉献=你得到的回报〔减你的本钱〕/你的努力和奉献除了“自己〞与“别人〞的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较，当下面的式子成立时，认为根本公平，否那么，感觉不公平：目前我得到的回报〔减我的本钱〕/目前我的努力和奉献>或=过去我得到的回报〔减我的本钱〕/过去我的努力和奉献20世纪60年代，实验室的研究成果支持了公平理论，同时还证实了当人们获得过高回报时，他们会更加努力的工作来减少不公平感。在现实环境中的进一步研究也证实了公平理论的预测。有趣的是，就管理角度而言，公平感会产生更高的工作满意度和组织承诺。当然，公平理论也存在一些问题。例如，在计算公平率时，需要考虑大量定性和定量的变量。这些变量取决于个体的知觉，因而难以进行客观的权衡或测量。在衡量公平时，不同的人会有不同的时间标准：短期的衡量不同于长期的衡量。在忍耐力上也因人而异，并不是每个人都会对待特定水平的不公平做出相同反响。你对不公平的解释将会对你的行为反响产生影响。作为一种心理学观点，公平理论也无视了更广泛的社会和组织情境。进行社会比较的根底，它存在很大变化。一些人与同事做比较，一些人那么与其他组织、部门和其他国家的员工进行比较。并不存在什么根本原理使人们以此为依据去选择某个特定的比较根底。3、目标设置理论洛克于1967年提出目标设置理论。该理论认为，设置到达目标是一种强有力的鼓励，是完成工作的最直接的动机，也是提高鼓励水平的重要过程。A公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司开展迅速，几年之后，员工由原来的十几个人开展到几百人，业务收入由原来的每月十来万开展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的积极性越来越低，也越来越计较。A公司的老总张成一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原那么自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再到达高效率。〞他想，公司开展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，A公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。高薪的效果立竿见影，公司很快就聚集了一大批有才能的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么了？A公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？分析：一、A公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情气氛也消失了。这种现象出现的原因有三：〔一〕企业大了，老板或忙于企业开展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为鼓励手段的作用自然就会逐渐消失；〔二〕在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大以后，老板〔或许忘了〕并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是