六标准差评估与改善系统

2023/10/241六标准偏差评估与改善系统2023/10/242大纲前言6σ的意义6σ的系统模式6σ的行动步骤6σ的工具应用参考书籍介绍总结2023/10/243前言：六标准偏差是甚么？六标准偏差为一全面且具弹性的系统，可用于获取、维持和扩大企业的成功。六标准偏差的驱动要素，在于洞悉顾客之需求、严格使用事实、资料和统计分析，以及全力关注企业流程的管理改善和创新。企业的六标准偏差愿景：建置封闭环圈系统动态性企业核心竞争策略发展架构图2023/10/246前言：六标准偏差协助事业成功各种不同的「事业成功」包括：撙节成本提高生产力扩大市场占有率留住顾客缩短周期减少误差改变文化开发新产品和服务其他好处等2023/10/247前言：六标准偏差的内容六标准偏差不是只靠单一方法或策略的企业风潮，而是能改善企业领导和绩效的弹性系统。它奠基于许多重要的管理观念和过去累积的经营典范，替二十一世纪企业打造出新的方案。它不讲理论，而以行动为重。2023/10/248前言：六标准偏差的六项要件真诚关心顾客凭资料和事实管理流程为重并加以管理和改进主动管理打破藩篱的协力合作追求完美、容忍失败2023/10/249前言：六标准偏差的成功案例奇异电子公司的案例

六标准偏差永远改变了奇异。每位员工—从黑带训练营出来的六标准偏差狂热份子，到工程师、查账员、科学家，以及要带领奇异进入新世纪的高阶主管--都是六标准的忠实信徒。这家公司正在实践六标准偏差。

奇异公司董事长威尔许(JohnWelch)2023/10/2410前言：六标准偏差的成功案例摩托罗拉公司自1987年到1997年的十年六标准偏差推行期的成效：每年销售成长五倍，净利成长近20%。节省成本达140亿美元。股价每年成长21.3%。2023/10/2411前言：六标准偏差项目的重点最佳的六标准偏差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列问题：

-如何让我们的顾客更具竞争力？

-顾客成功的关键是什么？我们可以确定的是，只要能帮助顾客成功（作对的事情），最后都会让我们荷包满载而回。2023/10/2412前言：六标准偏差的好处六标准偏差的好处维持成功不坠人人设定绩效目标增强顾客价值加快改进比例倡导学习与交叉传授执行策略性的变革2023/10/2413前言：六标准偏差的重要性面对新时代的来临，产业必须重新调整脚步，不但注重生产的效率，更要提高产品的质量与价值。6σ（六标准偏差）具有独特的之流程核心技术、多重运用工具与强势之领导管理策略。2023/10/24146sLowercaseGreekletterSixUnitsofMeasureofVariationAmeansofdefinitionandcomparisonofprocesscapabilityAFormalMethodologyforBreakthroughBusinessPerformanceTheFacetsofSixSigma前言：六标准偏差的意义2023/10/2415SixSigma-ProcessDistributionwith1.5sShift前言：六标准偏差的意义2023/10/2416前言：六标准偏差的意义2023/10/2417前言：六标准偏差的策略与改善模式6σ之策略（达成六标准偏差的三种方法）是流程改进、流程设计/重新设计、流程管理。6σ之改善模式：DMAIC(界定→衡量→分析→改善→控制)DMADV(界定→衡量→分析→设计→验证)。2023/10/2418前言：六标准偏差的三大引擎2023/10/2419前言：六标准偏差的策略与改善模式2023/10/2420前言：六标准偏差的策略与改善模式2023/10/2421Wherearewe?Benchmarking前言：六标准偏差的标竿比较2023/10/2422ContinuousSystemforManufacturing–HenryFordStatisticalSamplingtechniques–W.EdwardsDemingReconstructionofJapan–QualityCircles,KaizenJapanesequalityMovement–Taguchi,Ishikawa(beganin1949):ToyotaProductionSystem–TaiichiOhno,ShigeoShingoTotalQualityManagement(TQM)inUS–QualityCirclesTheMachineThatChangedtheWorld–JamesWomack

SixSigma-MotorolaSixSigma-GE19901996EachPhaseBuiltontheStructureandGainsFromthePreviousPhasesControlChartMethodology–WalterShewhart1994LeanThinking–JamesWomackEvolutionofQuality&ProductivityTools1890:TimeandMotionStudies–FrederickTaylor1910:1925:1940:1950s:1960s:19751980:19872023/10/24236σ之系统模式

-1六标准偏差系统模式

ProcessBPI/BPR创造价值Y4M、QCDSCSZsZiZpZoZcSIPOCXsXiXpXoXp(变异)CTQ/CTPUSL+LSLYs=F(Xs)衡量绩效DMAIC/DMADVFeedback持续改善LeadershipTools关键需求、方针、客诉、关键顾客、平衡寄分卡、愿景、经营目标InputEnvironmentMOT/CRMKMProjectManagementOutput顾客声音2023/10/24246σ之系统模式

-2SIPOC(供给→投入→流程→产出→顾客)流程供应者(Supplier)：提供关键信息、材料或其他资源给流程的人或组织。投入(Input)：提供给流程的东西，可包括人、机器、材料、方法、设备、环境或其他资源。流程(Process)：可增加输出价值的一种转换过程或步骤。产出(Output)：流程完成后的最终结果。顾客(Customer)：接受最终产出结果的人、流程或组织。2023/10/24256σ之系统模式

-3ISO9001:2000质量管理系统

ContinualimprovementofthequalitymanagementsystemManagementresponsibilityManagement,AnalysisandimprovementResourcemanagementProductrealizationCustomerRequirementCustomerStaisfactionProductoutputinputKeyValue-addingactivitiesInformationflow2023/10/24266σ之系统模式

-3投入(Input)

主要的核心流程确定后，需要找出此流程服务的关键顾客及其需求。顾客需求为【临界品质】(CTQs:CriticaltoQuality)的特质，有时称它为流程”Ys”，【关键结果】或【规格界限】。

2023/10/24276σ之系统模式

-4Traditional…NewGeneration…SurveyFocusgroupsInterviewsFormalizedcomplaintsystemsShopperTargeted&multi-levelinterviews&SurveyCustomerscorecardsDatawarehousing%dataminingCustomer/Supplier“audits”Qualityfunctiondeployment顾客需求2023/10/24286σ之系统模式

-5产出(Output)藉由项目之改善将变异减少，使所提供的产品或服务集中在顾客规格上下限之中

衡量绩效的概念流程步骤：选出要衡量的东西发展作业定义方法识别资料来源准备抽样计划与搜集执行与精化衡量方式2023/10/24296σ之系统模式

-6回馈：

以DAMIC/DAMDV做持续改善D(Define)界定：订定项目目标找出潜在之浪费或鉴别顾客类别。M(Measure)衡量：衡量流程绩效找出影响因子，利用ProcessMapping找出关键评量。A(Analyze)分析：分析因果关系找出关键要因。I(Improve)改善：找出最佳解决方案，确实执行。C(Control)控制：确保改善方案之持续执行。D(Design)设计：评估制程变异增进精密设计。V(Verify)验证：确保研发质量满足客户期望。2023/10/24306σ之系统模式

-7领导

盟主(Champion)黑带大师(MasterBlackBelt)黑带等专职人员组织最高负责人执行主管2023/10/24316σ之系统模式

-8

关键时刻斯堪地那维亚航空公司(SAS)前总裁JanCarlson在1981年分析如何面对顾客，以找到顾客需求，使公司转亏为盈的一种独特的分析架构。满足顾客需求分成四个主要阶段：普通常识(CommonSense)提供弹性(Flexibility)解决问题恢复验证2023/10/24326σ之系统模式

-9项目管理藉由一组工作相关之人员有效的利用资源共同努力完成一个特定目标。

行动步骤：

确认核心流程与关键顾客

界定顾客需求

衡量现有绩效

排定优先级，分析和执行改进措施扩充并整合六个标准偏差系2023/10/24336σ之系统模式

-10知识管理知识管理包括数据(Data)、信息(Information)、知识(Knowledge)与智慧(Intelligence)知识管理模式取得→整理→归类→累积→传承、移转、分享→更新之循环模式2023/10/24346σ之系统模式

-11工具统计工具是为了问题分析与防止再发生所采取的改善、预防措施与结果之验证

2023/10/24356σ行动步骤一：确认核心流程与关键顾客确认核心流程与关键顾客

1.确认贵企业之主要核心流程。

2.界定这些核心流程的产出，以及流程所服务的关键顾客。

3.界定高层级的核心策略流程图。2023/10/24366σ行动步骤一：确认核心流程与关键顾客2023/10/24376σ行动步骤一A：确认核心流程「核心流程」所指的是一连串可以提供价值（产品、服务、支持、信息）给顾客的任务，通常涉及不同部门和功能单位。每个组织的核心流程旁都有数个「支援」或「强化」的流程。核心流程的观念是关键的组织「基石」，也是六标准偏差系统突破性的概念之一。2023/10/24386σ行动步骤一A：确认核心流程核心流程：＊争取顾客＊订单行政＊交单＊顾客服务与支持＊开发新产品/服务＊发票与收帐2023/10/24396σ行动步骤一A：确认核心流程支持流程：＊取得资金 ＊扩大资产＊预算 ＊征人与聘用＊开发新产品/服务 ＊评估与所得＊人力资源与配置 ＊遵守规定＊工务设施 ＊信息系统＊功能和流程管理2023/10/24406σ行动步骤一A：确认核心流程某鲜果公司之四项核心流程＊产品供应 ＊产品开发＊生产和经销 ＊顾客与零售市场服务支援流程＊人力支持 ＊财务支持＊基础设施支持 ＊策略支持2023/10/24416σ行动步骤一A：确认核心流程2023/10/24426σ行动步骤一A：确认核心流程2023/10/24436σ行动步骤一B：界定关键流程产出和关键顾客2023/10/24446σ行动步骤一C：绘制高层级核心流程图2023/10/24456σ行动步骤二：界定顾客需求企业在二十一世纪发展所必须的「新核心竞争力」，是要瞭解顾客真正想要甚么，以及他们的需求和态度如何随着时间改变。2023/10/24466σ行动步骤二：界定顾客需求

六标准偏差活动的终端「产品」包括：2023/10/24476σ行动步骤二：界定顾客需求2023/10/24486σ行动步骤二A：收集顾客资料、厘定顾客心声2023/10/24496σ行动步骤二A：收集顾客资料、厘定顾客心声2023/10/24506σ行动步骤二A：收集顾客资料、厘定顾客心声（使用更多的方法）2023/10/24516σ行动步骤二B：研发绩效标准和要求清单2023/10/24526σ行动步骤二B：