雅芳与磁通小品品牌发展模式比较

雅芳与磁通小品品牌发展模式比较

雅芳和优雅是进入中国市场的第一批外国税率折扣品牌，具有悠久的历史和独特的品牌文化。雅芳由直销公司成功转型备受关注,欧莱雅以其高明的金字塔式的品牌建设而引人注目。作为国际化妆品行业的两面具有代表性的旗帜,她们在中国的营销策略也有着近乎对立的区别。一、单一品牌模式:将竞争优势转化为品牌效应一直以来,雅芳与欧莱雅的品牌发展模式,代表着化妆品行业内两种完全不同的方向。欧莱雅在全世界范围内进行并购扩张,实行多品牌发展模式,而117年来,雅芳一直坚持单一品牌发展的模式。二者对其品牌模式的运作可以说各有长短。雅芳的现任总裁钟彬娴女士上任后摈弃了雅芳繁多的地区性品牌,代之以“雅芳色彩”这个国际品牌。这种品牌减法看似减轻了品牌管理的复杂性,但实际上给品牌管理增加了难度。不同产品使用同一品牌使品牌资产得到共享,最大限度地发挥了品牌价值,为雅芳公司节省了很大一笔新产品的推广费用。但单一品牌模式在品牌延伸过度的情况下,容易混淆其高中低档的区别,并且在共享品牌资产的同时也共担品牌风险。作为享有百年盛誉的国际品牌,雅芳的品牌形象是中高端的,但部分产品过低的价格与这一品牌形象完全不符,同时由于低成本投入,部分低价产品质量一般也严重影响了其他高档产品的口碑与形象。也许是意识到单一品牌模式管理带来的缺陷,雅芳在推出旗下的区域品牌Up2U时没有再沿用雅芳品牌。欧莱雅的金字塔式的多品牌构建与雅芳的单一品牌模式截然相反。现在,欧莱雅遍布全球150个国家,旗下拥有500多个著名品牌,产品门类丰富。这些品牌既有高档的兰蔻、赫莲娜等品牌;也有中档的巴黎欧莱雅,薇姿等;还有大众的美宝莲,卡尼尔等。三个层次的品牌结构形成一个由高到低的品牌金字塔结构,每个品牌都非常准确地瞄准一个细分市场,这种品牌结构使得众多的品牌既个性鲜明又没有重复建设和目标市场重叠的现象。但欧莱雅在收购这些品牌之前,它们已经是世界或欧洲的成熟品牌,因此并购这些品牌的成本是非常高的,同时新购品牌与自有品牌之间的磨合也给多品牌模式带来很大的风险。但总的来说,到目前为止,欧莱雅对于多品牌管理得心应手地运作,正可谓是趋其利而避其害。二、从单一品牌到多品牌战略雅芳的产品线非常长,全球产品约有2万种,在中国也有500多种左右。现在雅芳除了化妆品,香品,护肤品;礼品,装饰品;时装服饰;珠宝及饰品四大系列之外,还将与美国最大的保健品行业合作生产营养素类保健品,估计年底将在中国面市。这些产品从包装到价位差别都很大,有3元5元的洗发水护手霜,也有几百元的护肤品。雅芳的产品线设置是由其公司战略发展方向决定的,钟彬娴女士称:雅芳今后的发展方向是“涵盖女性商品的全部”。为了提供所有女性用品和服务,长的产品线设置和层次丰富的产品链是必需的。但过长的产品线在单一品牌模式的运作下,最容易混淆产品市场定位与品牌形象的差异。与雅芳要涵盖所有女性商品的长的产品线相比,欧莱雅更注重产品线的完善。在2004年4月Forbes公布的全球2000领先企业的名单中,欧莱雅的排名和销售额大大超过了雅芳但落后于宝洁,为了追赶竞争对手,在发展战略中欧莱雅更多地把同样实施多品牌战略的宝洁当作了参照。2003年宝洁旗下的大众品牌玉兰油在中国的销售额达到25亿元,远远超过欧莱雅在中国的大众品牌美宝莲和卡尼尔,为了巩固欧莱雅大众的中低端产品线,欧莱雅中国于2003年底成功收购了中国的本土品牌小护士。2004年初欧莱雅又一举收购了一直为宝洁所觊觎的中端品牌羽西,对羽西的收购与其说是充实其中端的产品线不如说是一场产品线的防御战。我们不难想象:如果2003年销售额达到3800万欧元的羽西归于宝洁麾下,将会在中低档市场形成什么样的局面。在收购了小护士和羽西之后,欧莱雅在中国化妆品市场上的产品结构和品牌结构都得到了巩固和完善。最后我们还发现一点,尽管雅芳与欧莱雅在产品线的设置上一长一宽,但他们的目的却惊人的相似。雅芳的中国区总经理陈志新说:“雅芳要在中国布点上万家专卖店,我们所能想象得到的任何女性用品和服务,雅芳都能提供最好的选择。”而欧莱雅的中国区总裁盖保罗在接受《商务周刊》专访时也透露了他的野心:欧莱雅在中国今后发展的方向,是要能够最大限度满足消费者的购买力,“也就是说,他们有多少钱购买哪一类型的化妆品,我们都有可能提供给他们。”看来他们的产品设置竟有异曲同工之处:都是要把消费者一网打尽。三、雅芳:网络覆盖力+渠道结构1998年以后因为政策原因,雅芳成功转型为零售批发加特许经营的复合营销模式。目前雅芳的销售形式主要有:专卖店,商场专柜,美容店和人员直销。应该说专卖店模式是雅芳成功转型的关键。首先,雅芳的产品线长,层次丰富的产品必然要依托庞大的消费群,而“0”收费的低门槛使雅芳专卖店一时之间遍地开花,通过这种形式雅芳也将销售触角延伸到三四级城市以下。其次,中低档的产品定位本身也非常符合连锁加盟的形式,连锁加盟能够通过扁平化的渠道减少流通环节、降低通路成本。雅芳公司根据“6万非农业人口一个点”,将市场划分为5000个区域,在这一原则的指导下,雅芳开始了在各大城市的“圈地运动”。雅芳目前在75个城市设立了分公司,共开设了5500多家专卖店。这种圈地运动扩大了销售半径和产品的辐射范围,对于防御竞争对手,抢占有利的销售地形也有积极作用,通过这种方式雅芳在中国市场所形成的网络覆盖力和渠道渗透力是惊人的。但过于密集的雅芳专卖店也给雅芳的终端销售带来一系列的问题。现在在武汉,北京等城市,雅芳的专卖店过于密集,客源相同,为了争取生存空间,再加上一些黑店的兴风作浪,专卖店之间相互压价,窜货的情况时有发生。雅芳的深度分销和强大的网络覆盖能力是欧莱雅所不能企及的,但欧莱雅通过一收一放的分销策略对品牌的管理能力也是雅芳密集的专卖店所不能提供的。在2000年前,美宝莲还主要只在百货商店进行销售,那时候消费者把她看成是一个中档甚至是中高档品牌,但是在这之后,美宝莲进入了大卖场和深度分销的化妆品店渠道甚至是批发市场,成为了一个彻底的大众品牌甚至是低档品牌。巴黎欧莱雅在国外一般是在超市销售,并且从产品单价上看,甚至都不比雅芳贵,但是2001年之后,巴黎欧莱雅在分销上撤退至中高档的百货商店专柜和主要全球性连锁大卖场,品牌定位向资生堂的欧泊莱靠拢,这种策略不仅有效地提升了销售额,也大大提高了巴黎欧莱雅品牌的档次。此外,欧莱雅的销售渠道完全是以其品牌在金字塔中所处的位置来铺设的。处于金字塔塔基,作为大众消费品的美宝莲有11万多个门店分布在627个城市;处于塔中的巴黎欧莱雅在118个城市的505家百货商店有503个专柜;处于塔尖的就没有那么容易购买了,兰寇只在21个城市当中最好的百货商店设立了42个专柜;碧欧泉在12个城市的20家大型百货公司设有专柜;赫莲娜则只有6个专柜。四、雅芳雅芳:用价格下的销售模式雅芳产品的价格呈现出三大特点:一是价格跨度大,从三五元到几百元的产品都有,这是由其丰富的产品层次决定的;二是价格浮动大,活动期间价格比平时低好几倍,利用价格的浮动来促销是最基本的促销策略,但不是长久之计;三是折扣不一致,不同的专卖店还有一些黑店为了竞争相互压价,私自打折。由于雅芳对于区域经销商采取的是阶梯式的返利,即销量越大,经销商获得的返利或折扣越大。经销商为了扩大销量对零售商没有进行严格考核,甚至明知是没有获得经营许可的黑店也给予供货,一些黑店由于经营成本低,所以价格比正规的雅芳专卖店低。此外,大的经销商获得的折扣多进价低,供货价格自然也相应低,这直接导致终端价格的不一致。所以雅芳产品价格混乱,同一种雅芳产品在不同店铺之间的价格不一样;在活动期间又与平时不一样;在专卖店又与专柜不一样,与雅芳小姐直销的也不一样。虽然雅芳总部对于私自打折有所耳闻并要求北京的各专卖店签署了“统一经销协议”,但由于雅芳店的密集,即使签署了协议仅在北京就很难执行,更不要说对全国75个城市设立的分公司和5500多家店的监督了。欧莱雅产品的价格也是与其金字塔的品牌定位相一致的。价格最高的是处于品牌金字塔塔尖的兰蔻,单品价从230元到990元(主要分布在400元到600元);紧随其后的是碧欧泉,单品价从230元到600元不等(主要分布在200元到500元)。处于塔中的薇姿,单品价范围是128到388元(主要分布在160到300元);接下来是理肤泉,单价从60元到288元(大都为100到200元);比理肤泉略微便宜的是欧莱雅,单价范围是65到180元(大都分布在100到180元