2014年采购绩效管理(大纲复习资料)

----------------------------精品word文档值得下载值得拥有--------------------------------------------------------------------------精品word文档值得下载值得拥有---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------2.1增值含义：是实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动，如折扣、库存陈本削减。价值链原理：迈克尔波特提出，产品工艺流程过程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的，在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并对增值过程中的各种功能造成影响，该原理主要针对加工类企业。2.2采购部门为组织带来的增值机会对于采购带来的增值，有些方法是特定的，有些是普遍的，具体有：①消除或改变最终用户的初始需求来实现增值，如用替代品②改变产品、服务的规格或标准③用低成本项目替代，与价值分析技术有关④延期支付条款⑤延长质量保证期条框⑥减少库存货使用寄销库存设施⑦改进运作效率，与学习曲线有关⑧降低管理成本⑨降低交易费用。2.3衡量采购绩效的“效率”和“效力”指标1，效率指标：测量组织资源利用的经济型来测量，以采购人员为例：采购过程的实际成本、每张订单的成本、购置成本、实现的节约、获得的增值、采购周期、信息技术的使用、组织结构、供应商管理、劳动力评价。2，效力指标：测量利益相关者或客户的需求的满意度，常用指标有：客户服务水平、货物和服务的预算、质量水平、货物和服务的准时送达客户、服务交付给客户、关系的改进、对资本效率、资产管理和利润的影响。2.4采购通过库存管理为企业增值：①库存是资产，包括原材料、半成品、产成品等②财务成本③机会成本④库存的实物保管成本⑤寄销库存来减少存货成本。2.5采购通过谈判获得增值总购置成本（TCA）、所有成本（TCO）是指采购某种产品时所付出的总成本，等于采购成本+获取成本+运作成本+处置成本。如何改善合同条款（谈判的结果）？1，获得客观的、数量上的减少，价格、时间、贸易折扣百分比和清算折扣。2，获得主观的改善或价值，如更好的质量，改善的服务，延长的质量保证时间。3，其他可以从减少采购的交易成本中得到，如通过更少的订单、框架协议、采购卡的适用减少交易时间。2.6采购通过提高运作效率增值1，采购部门的运作效率基于：①提高采购人员的能力，包括知识、经验、工作、资格、态度等②系统和流程因素，完善企业的流程、制度、信息系统等，如有无明确的采购战略、采购战术、规章制度、信息技术和信息系统等。2，如何测量运作效率：①采购工作的数量，如一段时间下的订单，处理的询问数量等，②采购人员工作的价值，一段时间处理订单的资金价值、花费的采购交易成本、与预算相比所带来采购成本节约率。3.1制定与战略目标性关联的KPI选定的目标要和公司占率目标相关联，来着公司战略的层层分解，指标选择符合SMART原则：S具体的，M可测量的，A可完成的，R相关联的T有实现的。3.2制定与战术运营目标相关联的KPI1，供应链经理关系的节点：进货、货物在仓库里管理、出货。2，采购经理：受到需求指令，寻找供应源，下单。3，采购部门员工的作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议。4，采购部门的KPI：设定的指标要密切关系采购部门的工作范围和职责，采购部门的工作范围可分为：战略层、业务层和战术层业务,其中，战略层是部门高级管理的任务，一般是采购经理的目标，战术层是中期的执行和监督管理任务，是采购主要完成的目标，交易层业务则是短期的过程和处理业务，是采购员的目标。采购部门的业务计划典型的采购部门业务计划任务常用的采购绩效指标战略与主要的利益相关者、使用者一起工作管理主要的供应商发展内部和外部的关系建立长期协议、合作伙伴管理供应商基础管理长期关系管理削减成本计划进行采购调研战术获得、评估报价，建议和投标管理一般供应商与运作部门一起工作获得并核对价格计划中期的供应、服务交付管理当前的供应商关系连接客户需求与供应市场交易管理库存订单和非库存订单管理数据的输入程序每周、月处理订单的数量每周处理的询价次数3.3改善采购服务为利润贡献1，采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等。2，采购成本影响营业账户、底线利润、损益表、采购成本管理团队成员的关键任务。3，现有的成本基础上节约材料成本，可以直接带来组织利润率的提升，建立基本价格、跟踪市场变化、购买产品、测量差异。3.4采购流程与供应链成本1，供应链包括的业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产品、客户关系管理。2，过程检查：采购活动对供应链其他相关业务环节，如对库存、制造、交付成品等有影响。3，与采购流程相关的部门：是否清楚的设定和理解采购的角色、是否具有告知采购人员工作的操作手册和流程、采购手册是否清晰的描述了采购应遵循的工作步骤、是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德目标、是否理解所采购的基本要素5R、采购人员是否知道或理解标书评估和授予合同的标准、我们是否管理内部和外部的客户、我们是否拥有完备的IT系统。3.5与组织结构有关的采购绩效即在一个组织里，采购在组织中的位置，如：中央采购部门、分散采购。每个公司的采购部门负责的采购领域不一样，采购在哪些领域有话语权，哪些物品时总部制定采购政策后交由采购部门执行，哪些是分散采购等，都会影响到采购的绩效。3.6与能力相关的指标1，测量实现公司采购目标的采购人员所需的能力，即目标能力，评估目标能力与实现能力的差距，通过培训来提高采购能力。2，测量方法可以是客观的，也是主观的，测量采购人员个人能力大小的指标有：知识、技巧、经验、态度等。5.1库存在商业运营中的地位和价值1，在什么类型行业有什么样的库存：①第一产业原材料和资源，MRO和大宗货物库存。②第二产业增值企业，采购原材料和配件库存、增值半成品库存和MRO库存③第三产业零售、批发和服务，商业库存、用于管理和服务的库存、分销库存等。2，库存的作用：通过绩效测量可以反映出库存给企业带来的价值，较高的库存代表不良和不确定市场、不良的需求和销售信息，较低的库存代表良好的供应市场、需求要修信息。库存是营运资金的一部分，属于资产，企业需要保持一定的库存来保证生产，但库存也可能变成沉重的负债，每年库存费用大概是商品本身价值的25%-40%，尤其是单位价值低而体积大的商品，库存成本更高，库存管理的理想目标，没有任何库存，当客户需要的时候，供应商能及时的提供，库存管理的目标是在满足运作需求和成本效益的前提下，将持有库存量降到最低，同时制定相应的绩效指标。5.2持有库存的成本库存总机会成本=资金的机会成本+实物的机会成本资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。5.3持有库存成本与绩效管理的关系库存产生的流程：收货、存放于储存、包装与拣选、发货、持有库存的成本是随着这一过程推进而积累的，这一过程的每一个阶段都是能够测量和进行绩效管理的。5.4库存管理的关键指标1，衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率。经济性：财务的KPI，如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率（=总的库存周转额/平均的库存价值常被用来测量库存管理绩效，该比率增加代表库存管理效率提升，）、平均库存价值等。效率：运作的KPI，如要保存多少库存、库存方式和管理方法、帕累托80/20分析法、ABC都分析法。效力：库存/库存交付服务、标杆、库存中损坏或者淘汰的比率、员工处理率、维修的比率等，以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪他们随时间变化的情况，这样就能有效的改进供应链在这方面的问题。7.1采购商的绩效和商业业绩：5R模型1，采购的挑战是获得最好的供应商，从而为组织供应商品和服务.好的供应商能够让组织有效率和效力的运作，这样企业有经历关注他的核心业务，不好的供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品的服务形象，如何获得好的供应商取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性，采购部门可能不仅对第一级供应商感兴趣，而且还对二级供应商感兴趣，采购涉及了整个供应链。2，供应商绩效考核质量的五个合适：适价、适地、适时、适量、适质。供应商绩效对组织的影响合适的价格采购价格的减少直接影响到组织的底线，典型的采购节省的费用就等于增加的销售额，而这在许多市场中很难实现，这就是很多组织更加重视采购的原因。合适的质量质量的提高有助于品牌建立和提高企业的可靠性和客户对商品的满意度，如果能从一开始就设计的很好，质量能够减少成本，因此采购早起参与和好的规格是很重要的，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受，弥补质量的问题的费用比预防他们的费用贵很多。合适的数量它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本在生产企业和零售企业中实现准时制生产和精益生产的时候，都要依靠供应商在需要的时候送来需要的数量的商品能力。合适的地点不能将货物运送到正确的地点，对降低库存和后续的商业计划安排是致命的。合适的时间不能再合适的时间将货物送到，对于降低库存成本和准时制系统的引入是非常危险的，迟到的配送能够导致严重的生产和服务的问题。7.2供应商绩效的评估指标/标准对供应商管理是采购的主要职能，采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：①采购订单很重要②订单价值很大③长期采购④企业具备充足的时间，更需要采购部门作为牵头部门，对供应商进行测量。测量需要的指标如下：1，基本指标交货质量或达成率如准时交货率、数量准确率、交货错误率等产品质量如退货率、物料抽检缺陷率、用户投诉次数、收货失败比率、使用失败比率服务处理这些问题时间的长短、售后服务的满意度、配合度、灵活性价格和成本如与同类产品造价相比、供应商的价格构成，供应商价格相对于市场价格的高低、对供应商报价进行评估2，高级测量指标整体能力将供应商当做一个整体来看绩效，考察供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品财务稳定考察在有风险的时候，供应商是否还能够经受得住必要的财务考验，保持财务的稳定贡献能力（为公示的发展）考察供应商是否看得出采购组织的需要，为组织的发展做出积极的贡献，如提供一些设计或创新的思想，或通过成本降低的项目来为采购组织做贡献。3，供应商的企业社会责任指标：绿色环保、企业社会责任声明、社区、供应商多样化。注意，所有这些供应商绩效指标需要定期检查，由于订单的价值、重要性、合作时间的长短等不同，所以不同的企业绩效的测量指标也不一样，请结合7C指标体系系统学习各种供应商考核指标。7.3质量在绩效测量考核中的重要性及衡量指标质量在供应商绩效考核总的重要地位越来越受到重视，质量问题已不只是基本的“能用”问题，而且包含着供应商的商务绩效的许多方面。1，质量管理观念的变化，靠检查保证质量(事后控制，如装配之后检查产品和零件)→将质量制造进去(中间环节控制，在供应商工厂检查零件盒流程)→将质量设计进去（早期检查，如在生产前，合作涉及产品和流程）。这种变化要求采购找到并保持哪些能适应这种变化的供应商，而采购如何知道供应商有这种能力？采购通过测量供应商的质量来达到，常用的质量管理测量指标有：①供应商的测试能力和设备②生产人员培训和技能③机械设备④技术投资⑤生产或流程的管理方法⑥供应商的组织和管理质量系统，如六西格玛系统⑦供应商的质量认证，如ISO9000⑧一般管理结构和整体的质量感觉。7.4实际工作中对供应商的测量发生在哪两个阶段及测量内容一、供应商绩效测量1，合同授予前测量：主要是为了测量供应商的潜在能力如供应源等，目的是鉴别和优选供应商，搜寻以此形成的基础，而不做一般考核，被称为供应商评估或供应商认证，常用的定性指标和方法。2，合同授予后测量：主要是为了测量供应商的实际绩效，合同的执行情况，用不合格率等具体指标，以此来对供应商进行等级评定，对执行评定的组织的好处有很多，包括：①获取供应商绩效的证明②获取现有绩效的认识③预测未来可能发生的绩效④获得供应商的可靠性指标，如价格、质量、交付、售后服务、客户满意度等。二、供应商评估与供应商等级评定的不同不同之处供应商评估供应商等级评定时间不同合同授予前合同授予后测量指标不同技术、商业、环境、信誉质量、交付、售后服务、价格测量目的不同选择潜在的好的供应商将问题突出，使对方纠错测量流程不同四个环节六个环节7.5为了共同优势而进行的绩效测量如何成为主体带来好处通过绩效测量，能促使采购方换位思考，去关注采购在供应商心目中的位置，一般来说在供应商眼中，有四种地位：核心，开发，盘剥，躁扰。对采购方的好处：①促进供应商改进绩效②建立良好的沟通机制③促进与客户关系和发展对供应商的好处：①供应商在一个开放环境中证明他们的绩效有多好②是一个和采购方讨论他们在生产过程中碰到的问题的机会③是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题想法的机会④建立一种环境，在此可以谈论供应商业务的盈利性。对双方的益处：想与供应商建立密切的关系，则进行绩效管理是必须的，原因：通过以采购部门牵头的绩效评估团队积极的检查和良好的绩效评估过程，会促进买卖双方的沟通、反馈、共同努力等，当采购方、客户和供应商互相关心时，信任关系开始形成，这种伙伴关系帮助企业在约定的目标基础上建立长期关系的一种承诺，具体来说伙伴关系能实现以下三个目标：①通过伙伴关系的发展和共同解决问题来最小化总价成本链，而不仅是某一部门的成本，并且改进质量②通过平等的共享技术和成本信息来保证持续的改进③通过长期的承诺、组织间的交换和经常性的沟通，保证信息交换和效率。8.1供应商测量的两个阶段一，供应商选择阶段：1，基本供应商选择，适用范围：①低价值或比较简单的采购或一次性的交易②需要投入极少的资源③可根据基本质量和交付进行选择。供应商分类：被认可的供应商，首选的供应商。2，供应商选择阶段：高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险）如ISO等第三方参与测评选择。二、签完合同后：①基本供应商：简单的服务跟踪，确保5个合适，等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息②高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与，等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息③供应商开发：能通过以上1或2的筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更加紧密，使这种关系向“伙伴”关系的类型发展，供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量④伙伴供应商：绩效测量不重要，重要的是关系⑤卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的供应商。⑥供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“伙伴”关系类型发展⑦伙伴供应商：供应商有不同的状态，绩效的测量将继续，但已不是很重要。8.2授予前评估（供应商评估）的步骤供应商选择时所受的影响：受企业才不或财政指导、受地点和市场状况限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算和审计、组织文化（供应商选择是有限的）评估步骤：①计划和准备，如评审规则、政策、评估方法等②活动和个体的评估，测量要有效力和效率③评估和报告结果，安排评估会议、由专人记录等④推荐和反馈，有一个明确的推荐意见，对供应商的优势和劣势进行适当报告。8.3授予后评估（供应商等级评定）步骤评估过程：①根据双方在合同中认可的标准②收集绩效信息③用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效④采购决定是要发展还是结束关系。评估工具：①将定量和定性的数据结合使用②良好的数据收集系统③良好的内部关系④理解统计工具评估步骤：1，计划：①尽早参与到交易和规划流程中来，便于双方提前认识识别和各自投入②采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种工具③谁参加，角色定位④是否有系统来收集数据⑤反馈和发展如何进行。2，介绍：需要正式仪式来启动这个评估系统，介绍相应的背景，执行整个系统3，行动、监控和反馈：管理信息，定期向供应商和使用者反应情况，改进和提高作为受到信息的反馈，识别主要变化和发展的范围。4，重组：用3的结果来为系统设计重大改进，同各个方面审视和确认这些改进，介绍改进后的系统。5，行动、监控和反馈：重复3的过程6，关闭系统：不管改进流程。8.4内外部供应商的反馈和纠正活动（供应商等级评定的一部分）1，反馈：信息被收集进了某个过程，然后经由专门人员分析后，返回到最初产生信息的地方。2，反馈原则：①数据要收集到绩效测量管理者手中②有采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见③数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进。绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨。10.1授予后绩效测量的一般方法：测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要对方给予补偿的机会成本率评定：将成本应用与绩效失误的计算，如每个迟到的配送使我们多付出了125元。测量供应商的一般方法：①统计法基于定量数据和指标进行供应商等级评定，如加权评定、成本率评定等②以感知为基础的评定，相对复杂，很多指标都基于感知，如能力、承诺等，如7C方法的适用③以研究为基础，财务分析和参考资料④标准和认证，TMQ，ISO⑤自我评估，供应商现有的平复系统或卖方的评估系统。10.2简单的供应商等级评定供应商的等级评定就是测量供应商绩效的过程，简单的指标对供应商绩效进行评估，包括：质量、交付、售后服务、价格等。10.3以感知为基础的等级评定分类模型：采购方能够更深入的评估供应商。7C评定法资格测量供应商组织中关键人物的能力，如管理人员、技术人员等的学历和职称能力测量供应商在物资、智力和财务资源方面满足采购方总需求的能力，如生产力、研发能力等承诺供应商在过程控制、失误、质量等方面能提供统计数据形式的证明控制供应商对于它的管理流程和工作时间具有有效的控制机制现金供应商在过去大约5年时间内财物稳定性情况，如财物指标、销售利润率、资产周转率等成本该供应商的总成本，包括采购价格、运输成本、库存成本等一致性供应商展示高标准的交货可靠性和质量。并有持续改进情况的记录10.4加权评估法一、使用加权平均法的好处：1，概念：指给一个要素比其他要素更高的优先权，使用加权法以使重点更加突出，对你重要性大的方面，襄阳的权重就比较高，相应的供应商如果在权重大的方面变现的比较高，则总分就比较高，加权方法能够更加科学合理，更适合采购方的实际要求。2，注意事项：①数据不准确②权重不准确③可能有偏倚，不够准确④经过时间发展，可能要调整。10.5第三方参与评测1，是否要第三方评估，要考虑的因素：资金、时间、员工水平和技能等2，第三方参与的范围：如提供技术人员和项目经理、提供专家咨询、提供相关的IT服务，提供市场和供应商研究、提供专家财务评估、提供外部认证机构等。3，第三方参与的缺点：①成本高②执行过程中人员变更③需要监控第三方人员的服务④执行过程连续性，一开始高水平顾问，后来会调整人员。10.6审计和审计追踪计划供应商审计，传统的评估是对财务结果的审计，无法发现供应商掩盖的风险，因此对供应商要考虑审计和建立查账索引，进行更全面的过程考察，了解供应商在合作中间和绩效考评过程中发生了什么风险变化，加深对重要供应商的了解。包括：①传统财务审计②过程审计③现金价值审计④查账索引。11.1不同层次的沟通1，组织内外沟通的关系。董事：战略性长期关系发展，体现年报或时事通讯，很少开会经理：战术性绩效管理，体现在时事通讯、一般文件、提示板、经常开会。主管：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和邮件，体现在一般文件和提示板运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知。2，组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象，沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理。11.2沟通、绩效测量和建立关系1，绩效测量的好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平2，绩效测量带来的副业好处，其他供应商也希望建立类似关系，其他内部客户也希望参与，这些都加强了采购供应部门的地位和话语权。11.3绩效测量系统体系中沟通机制的重要性1，合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审。2，各方良好关系特点：①关系建立越早越好，还要积极管理②关系是灵活开放的，同时要保证一定的业务和专业活动③良好的程序④注意沟通的成本⑤战略性合同更需要关系⑥供应商要很重视合同。11.4解决争端和管理冲突1，争端：多是技术和合同的问题2，冲突：多是人际关系问题管理冲突和争端的注意点：①争端多事缺乏沟通或不可预见的情况②小问题在基层解决③双方协商④规定仲裁办法⑤采购经理适当考虑供应商立场⑥因语言、理解和管理等与国外供应商产生争端⑦改变性格解决个性重读⑧冲突最好不要采用法庭来解决。15.1测量和提高采购人员的绩效，对下列主体的益处1，对员工个人的好处：①提高技能和只是，开发潜能②增强对组织的贡献③更好的理解总体目标和战略④高涨的积极性和士气⑤财务奖励。2，对组织的好处：①开发人才，提高员工业绩，组织可以通过评估发现人才，给予其特别的培训或者额外的目标，甚至根据组织政策而快速升迁②更加顺畅的交流和反馈，提高积极性，伴随着一个公平的受人尊敬的评估体系，高额奖励可以使员工提高士气、作出更大的努力以及提出更多的意见和创新③获取信息，开发员工、团队、招聘④程序或法律要求。15.2采购人员绩效测量的频率测量频率非常重要，要有持续，周期，年度。1，持续的评估，通常这种交流是非正式的，这种方式可能在快速运营的企业环境中，或者更小的便于展开交流的组织中特别有效。优点是：定期交流，很少拘泥于形式，更好的关系，缺点是：时间的投入，缺少里程碑，在一些组织中难以开展。