公司战略发展规划

公司发展战略规划锐意进取，

永攀高峰

企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想：一、

制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。二、

突出主业，多业并举，向多元化发展目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想：1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小，发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务。扩大影响，提高知名度，提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点。2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务，积极创造条件，时机成熟时，完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务，形成公司主要经济增长点。3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源，向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发。这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间，充分提高企业抗风险能力。三、

基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案。（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的“瓶颈”公司目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，公司要发展，光靠目前的人员显然不够，市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。1、人才来源1）制定措施，借才来用。杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才，公司将与园管处协商，请他们到公司兼职，充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用。满足我公司近期人才需求。2）招贤纳才，网罗公司发展专业人才。根据企业发展战略，我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径，招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才，在长沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生，充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求。3）立足岗位，加强培养。在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状，还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源，挖掘现有人才的聪明才智，扩展其才能，提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习，主动帮助其解决有关实际问题；对现有人才中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训，进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自己的高级专业人才。这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径。对新来的大学生，大胆使用，给他们压担子，使其早一点成材，满足我公司长期人才需求。2、人才管理1）建立人才激励机制，使人能尽其才。企业参与市场竞争，要生存，要发展，离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧，生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境，让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智，调动积极性，实行自我管理；敞开渠道，鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励。使每个员工产生一种归属感和成就感,充分发挥自己的才能，使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方。做到公司与员工在利益上的双赢。2）鼓励学习，不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善，对人才的要求越来越高，公司要建立奖励制度，鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格。为赢得市场做好人才储备。3）待公司新招聘的人员到岗后，公司要制定措施，定编定岗。在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员，调离现有管理岗位，充实到生产一线。通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面。并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、业务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围，有利于优秀人才的健康成长。（二）

调整公司内部机构设置，灵活应对市场变化公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用，但随着市场竞争的加剧，已很难适应市场的变化，根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强，突出经营和工程管理在公司机构设置中的重要位置，以更有利于公司的市场化经营。初步设想是：1、

将公司内的“科室”名称改称“部”，和市场接轨。2、

拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。3、

在有条件的地区设立办事处。4、

各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强。5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智。为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点，吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。通过以上机构调整，使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标为主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主。不断提高公司经营的主动性和灵活性。（三）建章立制，实行公司规范化管理公司各内设机构成立后，根据分工情况，建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等，提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率。另外要做好以下几点工作1、根据杭州市萧山区建设局（2004）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时，成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍。2、加强施工队伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才，与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链，加强公司“总装厂”地位，提高公司的项目控制和盈利能力，同时调整现有的施工班组，优胜劣汰，打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍，是企业创精品工程的必要保证。3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势，继续发挥天开品牌优势，继续完善公司现有的施工项目管理模式。公司去年完成施工产值2.1亿，无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的，今年，要在现有基础上继续完善，做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。（四）树立品牌意识，加强公司网站建设公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势，会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力，扩大市场占领份额。因此，公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体，特别是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站（），与别的网站加强沟通，相与链接，及时刷新，多一些项目和内容，提高网站的游览量，从而达到宣传自己的目的。同时，进一步确立“建一座工程，树一块丰碑”的精品意识，以工程的实绩和诚信的践约，做好最具信服力的宣传。四、结束语总之，要充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势，抓住国家加大基础设施建设投入的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标，在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面，同时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务，将产值做大，将公司做强，创造新的业绩，展示新的风采。

杭州天开市政园林工程有限公司中土畜应采取如下的策略来加强主营业务的开展

加强与主要外贸客户(Keyaccount)的业务往来，增加客户满意度

进一步理解主要客户的业务状况和需求，加强沟通

提高业务流程的组织效率

提高产品的质量，确保供货质量的稳定性

深入了解主要市场的动态，及时调整产品的供应

需求的变化

竞争对手的状况

渠道的变迁

进入新的国家和地区

了解和分析机会和风险

寻找合适的进口商和代理商

及时组织业务的开展

充分发挥海外网点的作用

通过系统的评估和筛选来确定新的海外目标市场

中土畜将来提升经营业绩的关键是培育“领先未来”的核心能力

中土畜未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息的管理公司总部是战略导向组织，其主要职责是把握长期战略，最大程度地优化资源配置和利用，引入和培训优秀的管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助下属业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件管理流程清晰简洁，管理幅度适当

最大程度避免行政管理行为及个人意志作用

首先，需要建立一个规范完整的战略规划流程。通常，一个完整的战略规划流程包括以下几个步骤：

（1）确定公司的使命、远景和价值观；

（2）进行外部环境的分析；

（3）进行现有业务审计；

（4）SWOT分析；

（5）战略业务设计；

（6）财务模拟。确定公司战略目标的步骤

1、目前市场的状况如何你的公司所占的份额如何？谁是竞争者，以及他们在多在程度不同上对你构成威胁？你的公司的长处与弱点是什么？

2、在不变革的情况下，你的未来地位将如何？

3、这些情况令人满意吗？

4、如何你在不变革的情况下未来地位能令人满意你能做那些内在的努力来加以改善呢！

5、如何你在不变革的情况下未来地位能令人满意你能做那些外在的努力来加以改善呢！

6、如果你进行这些变革后的未来地位又如何？

7、将第三世界国家步与第三梯队步进行比较。

8、决定保持现有状态还是进行了改变？

制定公司战略规划步骤

1、分析企业经营的特征

2、分析宏观环境

3、寻找市场机会

4、识别障碍

5、制定目标并使之定量化

6、制定行动上计划

7、制定资金和其它资源的分配方案

8、选择执行过程的衡量，审查及控制方法

9、提交中选方案的书面计划以备审查和批准。

评估战略规划的步骤

1、企业经营的历史提供了是够的背景或者你是否被充分地估计？

2、宏观环境是否被充分地估计？

3、你的能力是否被透彻的审查？

4、你是否寻找了最好的机会？

5、所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？

6、是否考虑了所有可能的战略方案？

7、市场营销组合是从中选的战略方案中出来的吗？

8、所有建议的项目是否必要？是否提供合理的资金保证？

9、财务资料是清楚而连带的吗？

10、执行标准和控制方法是否建立？

11、战略计划与通行的态度兴趣与观念（既公司文化、公司形象等）能够和蔼共有吗？

12、这个战备计划具有防御能力吗？战略管理

战略管理有广义和狭义两种理解，广义的战略管理指运用战略对整逐步形成企业进行管理。狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施和控制进行的管理。

狭义的可分为三大块，即战略制定、战略实施和战略控制。

一、企业的事业使命

根据彼得.杜拉克的说法这正是企业探索根本问题的时候了！你是什么样的事业？谁是你的顾客？你能对顾客提供什么样的价值？你的事业将何去何从？你的事业将应变成怎样？这些问题听起来简单，但许多公司就是因为能不断地提出这些问题而成功。

企业的经营使命必须具有三个特点：

（1）长期性。企业的经营使命必须能指出企业未来的经营方针与远景。

（2）指导性。企业的经营使命应强调企业引以为荣的重要政策。

（2）激励性。企业经营使命要使全体职工感到其工作的重要性，并且对于人类生活有贡献。

二、战略事业单位的确定

一个理想的战略事业单位应该具备下列特征：

（1）它是一项业务或几项相关业务的集合。

（2）它有一个明确的事业定义。

（3）它有自己的竞争对手。

（4）它有专门负责的经理。

（5）它由一个或更多的计划单位和职能单位组成。

（6）它能够从战略计划获得利益。

（7）它能够独立于其他事业单位，自主制订计划。

三、战略管理职责的划分

（一）企业综合战略-----是企业的最高层战略，无论企业的大小，战略事业单位的多寡，都必须由企业的最高领导层或最高领导者自负责，并把它作为企业的首要任务来抓。

（二）事业战略-----这是按战略事业单位制定的战略。由于各企业的情况十分不同，该战略的制定会由不同的管理部门负责，但有一点是共同的，即事业战略必须由战略由战略事业单位的主要负责人来抓，在大企业中，战略事业单位如由一个事业部组成，就由该事业部经理来负责。

（三）次战略-----又称实施事业战略的战略。它是为完成事业战略的战略目标制订的各职能部门的战略，这往往由战略事业单位下的一些职能部门来负责。

（四）战术-----这是指实施战略的短期行为，具体行步骤的制定，这往往由职能部门其下属管理人员负责。

四、战略制定的方式

（一）领导层授意，自上而下逐级制定

（二）领导层建立制订战略方案的业务单位

（三）以战略事业单位为核心制定战略

运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后给予确认。这种方法的优点，是各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际，有利于竞争的战略计划。

（四）委托具有一定条件的单位制定

被委托的单位是能负法律责任的、能严守企事业机密的、具有权威的企业外部咨询单位或规划部门，受委托单位向企业领导人提供一个以上的可拱择优的战略方案。

（五）企业与咨询单位合作进行

这种做法可以弥补上一种办法的不足，好处是可以取长短能否组织好、配合好，则决定着这一方法的成败。

五、战略方案的内容

战略方案的内容包括：战略环境的分析与评价；战略思想或战略哲学；战略目标；战略重点；战略阶段；战略措施。

（一）企业综合战略的侧重点在以下三个方面

1、企业使命的确定；

2、战略事业单位的划分及战略事业的拓宽和收缩；

3、最主要的、关键的战略事业单位的战略目标。

（二）事业战略的侧重点

1、如何贯彻企业使命；

2、事业发展的机会与威胁分析；

3、事业发展的内在条件分析；

4、事业发展的总体目标与职能目标；

5、确定事业战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。

（三）次战略的侧重点

1、如何贯彻事业发展的总体目标；

2、职能目标的论证及其细分化。企业的主要目标有：发展目标（规模、生产能力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率与市场开拓方向）；

职工素质目标；管理现代化目标：效益目标（企业效益与社会效益）；

3、确定次战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施；

4、战略实施中的风险分析和应变能力分析。

（四）战术的侧重点

1、战略阶段的细分，一个大战略一般可分为准备阶段、发展阶段、完善阶段；

2、以上三阶段的具体战术制定及其论证，包括风险分析和应变分析等；

3、具体实施措施的制定，包括硬措施和软措施的确定。

战略实施管理

一、选择战略实施模型

五种战略实施模型

模型

总经理所研究的战略问题

总经理的角色

指令型

应如何制定出最佳的战略

理性行为者

转化型

战略已考虑成熟，现在该如何实施？

设计者

合作型

如何已能使高层管理人员从一开始就

对战略承担自己的责任？

协调者

文化型

如何使整个企业都保证战略的实施？

指导者

增长型

如何激励管理人员去执行完美的战略？

评判者

二、分解战略方案和调整组织机构

（1）空间分解，即把战略方案的内容分解给各事业部门、业务部门、分公司或车间，再由它们逐层分解到岗位和个人，形成一个层层目标明确、岗位职责清楚的体系与目标体系相结全的矩阵结构系统。

（2）时间分解，就是把战略方案的长期目标，从时间上分解成为一个个短期目标，明确规定什么目标，到什么时候完成到什么程度，便天实施，利于检查。

（3）按照时间的同步和空间的合理性结构，进行综合平衡和系统协调。

战略控制管理

一、战略控制的目的与任务

战略控制的目的主要有两个方面，一是为了保证战略方案的正确实施；二是为了检验、修订、优化原订战略方案。

二、战略控制的程序

战略控制作为一个调节过程，一般有以下几个步骤：

1、确定目标

2、确定衡量工作成果的标准

3、建立报告和通讯等控制系统

4、审查结果----即对收集到的信息资料与既定的企业评价标准和企业战略目标进行比较和评价，找出实际活动成效与评价标准的差距，及其产生的原因。

5、采取纠正措施

三、战略控制机制的选择

1、计划的控制机制

计划企业对下属进行战略管理具有关键作用的控制机制，大多数企业都在战略方案的指导下制订短、中、长期计划，计划是一种进行预先控制的手段，制订计划属于计划职能，而贯彻计划则是控制职能部门的一部分。

从战略角度评估一个计划，必须注意以下几方面的问题：

（1）计划是否与战略目标相一致，并为战略目标的实施服务

（2）计划是否与战略环境相适合。

（3）计划是否与内部条件相协调。

（4）从可获得的资源、经营单位的能力和价值的角度来看，计划内容是否恰当。

（5）计划能否接受一定程度的风险，有无应变能力。

（6）计划的时间期限是否恰当。

（7）计划是否具有可操作性。

（8）计划能否激发人们的积极性。

从企业的实践经验来看，计划中易犯的错误有：

（1）高层经理设想可以将计划工作委托给计划人员。

（2）管理者埋头于处理眼前问题和日常事务。

（3）不能树立一个适当的计划目标。

（4）不能使各级执行人员参与计划。

（5）不能使计划成为评价绩效的标准。

（6）执行存在不良的企业内部气氛。

（7）计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地。

（8）不能及时有效地检查计划的完成情况。

（9）随意地赞成与正式计划成本相互矛盾的直觉判断和决策。

2、数据资料的控制机制

主要包括

（1）信息系统；

（2）成果评定系统；

（3）资源分配程序；

（4）预算过程等；

这一控制机制的成功关键在于信息有效、及时和准确。

3、管理人员的控制机制

这是指通过对管理人员和职工提供帮助、强化协调等办法，使他们的愿望和自身利益的观念从对本部门的局部利益的要求转到关心企业总体经营战略活动上去。

这一机制成功的关键在以下三方面：

（1）下属对企业战略的理解和支持。

（2）正确地使用杰出的管理人才。

（3）最大程度地调动职工积极性。

4、解决争议的控制机制

这一机制主要解决各部门在实行战略方案时所引起的争议。它是指

（1）决策责任的确定和调整。

（2）建立争端决程序。

（3）必要时建立相应的协调机制，如协调委员会、特别工作组等。

为了防止争议拉生，企业还可采取避免争议的预先控制。即管理人员采用适当的手段，使不适当的争议行为没有产生的机会，从而达到不需要进行控制的目的。

具体做法有以下几种：

（1）管理自动化。即通过自动化手段来减少所需要的控制。这是因为一些自动化手段能够按照企业的预期目标正确地工作，从而减少矛盾，保持工作的稳定性。

（2）集中化。这是指把权力集中于少数高层管理人员手里，减少了分层控制所造成的矛盾。

（3）与外部组织共担风险。这指企业有些生产经营活动由共担风险的外部组织承担责任、负责控制，本企事业不需要再进行控制。

（4）转移或放弃某种经营活动。这是指把某些维以控制的生产经营活动，通过发包或放弃的办法，使其在本企业停止，以此来消除人关的控制活动。

管理战略的转变

远景和任务

总经理得以维持其生计，只要他（或她）能浓缩所有战略分析产生的信息，使之成为一个统一的、可以理解的、可以沟通的和可行的战略远景。

这也可采取一个任务说明书的形式，一个好的任务说明书可能包括以下内容：

1、信念和价值的说明。

2、企业将出售的产品和服务（更好的是，企业能满足的需求）。

3、企业将进行贸易的市场。

4、市场将如何获得。

5、企业将使用的技术。

6、对增长和筹措资金的态度。

力量场分析

假定企业不需要大的、革命性的变动，应指望企事业已经在朝远景移动了，有3种可以加速这种运动：

1、加强现有的推动力。

2、减弱现有的抵抗力。

3、增加新推动力。

采取行动

或许实现任何所需要的改变的唯一办法是采取以下步骤：

1、清楚地确定管理者要承担的一个或几个加强推动力或削弱抵抗力的行动。

2、给管理者一些资源和支持以完成这些行动。

3、设置最后期限，监督情况变化，必要时采取一些纠正性的行动。

有关实现战略转变的一些重要观点：

1、转变需要有一个清晰的远景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的远景。

2、你不可能推进太多的战线。这将分散管理资源，最好的行动是“先咬掉容易啃的部分”。

3、采取行动的责任必须要清楚地指派给个人。

4、意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不要低估象征性事件和变化的力量。

5、使人们投入到如何做改变的工作中去，人们越感到他们已经决定怎样到达企业应该去的地方时起了作用，就会更乐意承诺去完成这种转变。

6、确保检测和控制系统支持新战略。

对于某一产品市场，或你将要参与竞争的市场，下面这些关键点你必须做到心中有数：

1、全局观念的市场到底有多大？

2、这个市场的增长率是多少？

3、当前的市场是如何被细分的？

4、当前的市场趋势是否能指示不久的将来细分市场的主要变化？

5、目前公司参与竞争的是哪一部分市场，所占份额有多大？

6、竞争者所占市场份额有多大？

7、能激发现有消费者更大的购买力吗？

对于目前市场的了解清楚，对潜在的增长来源越明确，则提出成功的营销方案也越容易。

《摘自哈佛商学院管理全书》企业人才应具备的素质

1、反应能力

2、谈吐应对

3、身体状况

4、团队精神

5、领导才能

6、敬业乐群：一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、

积极进取，并愿意花费较多的时间要工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。

7、创新观念

8、求知欲望

9、对人的态度：一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、

和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情的成功。

10、操守把持

11、生活习惯

12、适应环境

摘自《哈佛商学院管理全书员工的激励要素

西伯拉罕.马斯洛在此1954年提出了人类需要层次理论，一个聪明的管理者，应该了解每一位下属的需要层次，以个人需求为基础进行激励，从而达到更高的劳动生产率水平。管理者则可以采用下面的“激励”要素，来满足员工的不同需要。

第一级：生存需要

提高工资

奖金

改善工作条件

定期医疗检查

娱乐

第二级：安全需要

享有优先股权

保险

职业稳定

口头承诺和书面承诺

晋升

第三级：归属需要

邀请到特殊场合

有机会加入特殊任务组