企业成本控制的重要性及成本控制的方法

企业成本控制的重要性及成本控制的方法成本控制是每个企业都会注重的问题。成本的控制关乎着企业利益的问题，成本控制不当会造成利益的减少或亏损。由此可见“成本，乃成功之本，同时也是失败之本”不是没有道理的。想要学会成本控制，就要从三个方面去了解，从这6个方法学会控制；下面我们一起来看一下吧。三个方面1.成本控制的意义“开源节流”是国家在建设发展是一直主张的理念，在企业管理中依旧合适。只有成本降下来，利润才会上去。在成本较高的情况下，从其他方面去控制费用，只会其他方面的问题；只有通过成本控制去降低成本，才能造成企业长期高利润的发展。2.成本控制的目的四个目的：为顾客提高需要、为社会积累财富、为员工增加收益、为企业创造利润；最主要的是为企业创造利润。3.成本控制的方法6个方法进行成本控制。6个方法1.定额成本法基础定额工作原材料消耗定额的制定辅料消耗定额的制定燃料消耗定额的制定动力消耗定额的制定工具消耗定额的制定物资消耗定额的制定2.标准成本法3.目标成本法4.作业成本法5.价值工程法6.减少浪费法制造业企业成本控制的七大方法成本控制，对于产品的定价尤其重要，如果成本控制不好，算得不够准确，就会导致前端销售报价困难，报高了客户不下单，报少了又没有利润。所以，制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。结合多年来为企业提供服务过程中发现的一些企业的浪费问题，总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法：01有效管理库存即通过有效管理企业库存，提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。许多老板按每个项目来算，好像都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候，拿不出现金，结果认真一算都变成材料了，有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面，特别电子元器件，有一些料时间久了就成了呆坏料。所以，合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率，减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。同时库存的内部管理也很重要，许多制造企业库存数量都不准确，领料随便领，半成品、成品、原料也没有合理的管理，这也会造成很大的浪费。02减少停工待料由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等，都会造成停工待料。一旦停工待料，就产生很大的浪费。工人的人力成本提高，时间大量浪费，在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说，停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。03减少搬运浪费制造业成本控制的一个很重要的方面，也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作，不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局，避免没有必要的搬运。04减少工艺浪费企业工艺设计人员，应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并，是否可以通过合理的工具来改善等，以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长，我们通过工艺改进缩短了生产周期，那么对制造业成本控制将会有很大的帮助，利润因此就可以多出很多。05减少在制品的移动如果在制品移动过多，会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等，从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动，如果是前后对接的产线，尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。06多找一些替代料替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明，研发人员在保证质量的情况，可以通过多研究找一些可替代的方案，或者多找一些价格相对便宜的替代料，可以降低产品的成本。07减少没有必要的损耗没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率，找出真正的原因：是由于工作操作不当，还是材料本身容易产生损耗，或者设备经常出问题等综合原因，对症下药避免没有必要的损耗。当然还有很多有效方法来实现制造业成本控制，每个制造企业可以根据自已的实际状况综合分析，找出适合自己的有效的成本控制方法。企业成本控制五大方法控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。一、建立完善成本控制系统由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。

在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。

在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。

在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。二、强化成本预算约束企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。三、推行质量成本控制质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。

质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。四、实行定额成本管理定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。

实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。五、实行全员和全过程的成本控制企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。

在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。

产品成本形成于生产经营的全过程，因此要确保成本目标的实现，必须实行全过程的成本控制。美国学者麦克尔.波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部———供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔.波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。企业成本控制的“6要”“4不要”现代管理学之父彼得·德鲁克说过：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做。”企业降本增效是一个永恒的话题。1

企业成本控制的理念，要做到“6要”1.公司成本控制要有整体意识，也就是说控制成本要关注战略目标、与企业战略目标一致。彼得.德鲁克还说过：“做对的事情比把事情做对更重要！”，因为做对的事情代表了方向和目标的正确。降本增效也是如此，必须与企业的整体战略目标一致。战略目标如果需要企业支付成本，那么这个成本就必须付出。如果为了节约成本而没有达到战略目标，那么这个降本就没有意义了。2.要建立降本节约的企业文化，领导支持，全员参与，并且要深入人心。很多企业都在搞“降本增效”，一开始彩旗招展，锣鼓喧天，目标定的很大，大家也干劲十足。结果过了一段时间，有的是几个月，有的是一年左右，大家积极性就降下来了，最后降本也就不了了之，变成了“运动型降本”。所以降本不是一个人或者一个部门的事，必须要全员参与，寻找成本节约的机会。因为群众的眼睛是雪亮的，有些一线的员工非常清楚哪里可以进行成本节约，所以一定要调动他们的积极性。企业要制造降本增效的氛围，积极宣传，天天讲降本增效，鼓励全员参与，群策群力。并且要树立典型，评比各种“成本节约明星”！在员工大会公开表彰，在海报，宣传栏，视频等公司媒体上宣传。有了这种如火如荼氛围，企业还需要建立一套成本节约的建议收集体系，线下可以在食堂或者其他人员聚集的地方设立建议收集台，只要员工填写成本节约建议卡，就给发放小奖品。线上可以做成收集APP,每个员工只要有发现成本节约的机会，随时随地就可以拿出手机来填写成本节约的意见卡，并提交。同时成立成本节约项目评估小组，包括技术、工艺、运营、财务等部门的同事，专门负责评估收集到的这些成本节约的建议是否可行，是否值得去做，如果可行并值得去做，就会传递给相应的部门，同时给意见人一个积极的反馈。如果项目实施成功，那么根据贡献一定要给予相应的奖励。公司要专门给成本节约建立一个奖励池，只要节约项目落地并且取得成效，年底就给奖励，这个非常重要。这样大家也非常有积极性提出自己的建议，降本节约逐步地形成了企业文化的一部分。3.降本要制定合理的降本绩效考核指标，并落实奖励，这是成功与否的关键。在这里说三个常用的降本指标：第一个是产品成本节约比率（按照不同的产品类型设定目标）。比如说A产品年标准成本下降5%，B产品成本年下降4%等等。第二个是年节约金额。比如说今年成本节约金额为1百万美金。这个比率或者金额下降的幅度，可以设定跟过去比，跟预算比，和行业比。第三个降本指标特别重要叫采购杠杆率。有的公司降本搞得轰轰烈烈，但是通过降本没有带来利润增加，这其实是在“瞎折腾“。降本是手段还是目的呢？降本是手段，而增效才是目的。增效排在降本的前面！所以采购杠杆率，这个指标就把降本和增效结合在一起考核。就是净利润/采购成本，也就是说每节约1元采购成本能给企业带来多大利润。这个指标好处是什么？就是不单纯的关注降本，也关注增效。比如说如果增加成本200元，但是可以提高专有技术水平，满足客户需求，增加利润率。那么虽然增加了采购成本，但是降本项目组还是有动力推动项目的发展。如果单纯考核成本的降低，那么一旦增加采购成本，在降本KPI驱动下，某些人可能会成为阻力。所以采购杠杆率这个指标有效的平衡了降本和增效。关于降本目标的设定，建议从行业价值链、公司价值链、运营作业链三个层面发掘成本节约的机会。通过采购支出数据分析，找到降本关键品类、降本关键物料和影响成本的关键成本构成点，采用原材料市场波动预测、采购量的变化、历史价格趋势、成本构成分析等方法，确定物料层级的降本目标，然后进行汇总，从而得出供应商降本目标和总体降本目标。有了目标，然后制定降本计划，确定责任人和每项工作的开始和完成时间，并且注重降本过程的跟进，并根据原材料市场波动、行业发展变化，通过一定时期内加权分析，进行降本目标的修正。4.在降本项目中，财务部要作为独立的裁判员，对降本进行评判，同时要有正确的导向性。说个案例，其实也是和考核KPI设置有关系。一家供应商的采购到厂价（landedcost）特别低，非常有竞争优势，产品质量合格。但是有很长一段时间该供应商的产品由于某种原因质量严重下降，工厂不得不对这些物料进行二次加工。而单纯考核采购到厂价这个KPI，导致采购部没有意愿，马上调整到另外一家采购价格略高但质量稳定的供应商。财务部与降本委员会商议，马上将降本KPI调整为TOC,总拥有成本，也就是后期的不良品二次加工的成本也加进去。加进去后，这家供应商的成本大增，影响了他们的KPI。采购部马上采取措施改进导致TOC成本下降。通过调节KPI可以为降本提供正确的导向性。在与其他部门降本沟通过程中。一定要注意沟通的方法，可以这样沟通：降本能降下来，绝不是之前做的不好，或者是能力不足，是提高目标来发现的流程的障碍和不足，改掉旧习惯，来实现降本“。强调要放掉过去的包袱，要面向未来，不要算旧账。这样才能保证降本不会遇到阻力，顺利推进。5.成本节约，要考虑相关成本和相关收入举个例子，商场许多停车场是免费的。单纯来看是成本中心，不创造价值，但是能简单的取消商场停车场吗？不能！

如果取消停车场，顾客没地方停车，相关的客流量就会降低，商场的综合收入就会降低。购买设备时候，建议要做总成本清单，分成3块，1）所有权成本（单价）-取得所有权所支付的对价。2）取得成本：包括包装、运输、相关税费、安装成本。3）取得后成本（也就是使用成本），包括耗材、备件、以及能源耗用等。一定要向供应商拿到这三块成本，否则会出现设备买的便宜，用的贵的情况。例如：设备部门采购一台能耗非常大的废气污染处理设备（VOC），进行招标比价的时候，就不能单纯的比较采购价格和安装价格，还要把后续的维护成本和能源耗用成本都要加在一起进行比较。单纯的采购成本在设备折旧完就不会影响利润，而维护和能耗成本则会一直产生。而有些供应商会钻漏洞，报价特别低，中标后，发现维护和能耗成本特别特别高。所以在比价阶段一定要把采购价格、取得成本和使用成本加在一起比较。6.成本节约，要有战略布局，要考虑和供应商之间的合作伙伴关系成本节约成功能够带来更多的采购量，能够更好的双赢。举个例子，有1家主供应商供应商2家备选供应商，其中有一家态度不错，有潜力，价格低。但是由于采购急功近利，本来这个供应商产能5万个，结果采购给了10万的量，这家供应商手忙脚乱，管理水平，管理体系跟不上，屡屡出现质量问题。那么就会把一家有潜力的供应商给作死了。所以一定要有战略布局，有长远的供应商合作计划，才能避免出现类似现象。2

避开成本节约误区，区分不同成本类型除了需要做这“6要”，避免常见误区，还要做这“4不要”·成本节约绝不要牺牲产品的核心竞争力-比如说质量、可靠性等否则会影响企业的声誉，另外，大量的售后维修费用会冲减成本节约。例子：材料成本通过re-Bidding，re-sourcing,但是质量和稳定性没有把握好，造成后续一系列的售后成本的提高，是不可取的。但是新供应商过渡期是可以理解的，但是一定要把握好度。降低成本，牺牲质量的例子：帕萨特防撞测试、三星电池事件。非核心质量，且不影响客户体验的部分，可以降低质量要求来达到降本目的，这个就得产品和技术部门去深入的调查，去发掘。·企业控制成本不要一刀切不要不分轻重，全方位，不加区分地进行成本控制，这样往往达到的效果不一定就好。就制造业而言，简要地将成本分为材料成本、转换成本和销售管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异。但就一般而言，材料费用