高绩效管理制度：平衡记分卡（汇编）

-高绩效管理制度

(平衡记分卡)企业永续经营新指标

什么是平衡计分卡

它是什么？将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片

你将得到什么

有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况

模式转换－新的营运环境

世界村/无疆界的世界整合价值链/交错功能连接顾客和供应商顾客细分/顾客就是上帝创新是企业生存之道模式转换

工业化时代信息化时代

规模经济技术/自动化机器/设备大规模生产/标准产品ROCE

顾客关系/买方市场大量的客户化提高雇员的技能/激励持续的改进科技作为战略工具/运用信息技术变革/创造

BSC-业绩衡量工具你不能改进你所不能衡量的东西什么是衡量衡量是找出我们做得怎么样和决定怎样能作的更好

可以告诉我们业绩水平的数字或数字组合.经济附加值(EVA)经济附加值定义为生产运行利润减去产生这些利润的雇用成本。这个概念从经济和财务原则中得来.

经济附加值真实衡量了企业经营合作的成功与否。传统的财务指标如在每股收益、投资报酬率和现金是否能够充分有效的反映企业财务健康状况提出质疑。EVA班经济附加值EVA=NOPAT-(经营资本xWACC)NOPAT:税后净营运利润

NetOperatingProfitAfterTaxWACC：平均加权资本成本weightedaveragecostofcapital“

经济附加值相比于其它传统的财务指标是一个更加可靠的绩效评估指标，因为它更难以受摆布”“

如果经济附加值在实践中灵活运用，将需要企业对财务系统作出更改”“经济附加值主要衡量资本的利用效率，并不揭示如何产生新的财富”

盖瑞.海默EVA班经济附加值平衡记分卡的演变衡量的工具/方法管理系统组织变革的架构“平衡记分卡”“战略性组织管理”“战略专注的组织”利润销售金额少量多样生产效率大批量生产成本管制新客户数量交货准时公司目标营销部门生产部门研发部采购部现金流应收账款配送部企业目标战略规划的重要性“

Ifamanknowsnotwhatharborheseeks,anywindistherightWind.”

bySeneca“如果你不道要停泊那一个海港,那任何风向都是正确的.”商业环境的挑战变革重新规划战略,对变化迅速作出决定财务重组运作成本高涨人才难求价格下降企业结构重整市场萎缩税务或其他原因社会结构起变化买方市场客户忠诚度下降行销管道起变化政府条例的限制我们的梦想如何达到梦想为达到目标而必须做好的事测量与追踪使命/核心价值愿景战略目标测量标准“每个人的桌子上都有一台电脑” -二十年前“让人们随时随地都能做自己想做的事，无论使用什么设备” -今日微软的愿景“成为全球最受欢迎的航空公司”英国航空公司愿景“延续与改进人类的生活.” Merck“一创意来解决悬而未决的问题” 3M“给普通人享有与富人购买相同产品的机会”

Wal-Mart公司的宗旨战略选择战略发展方向选择方案： －按兵不动 －退缩 －巩固 －成长RobertS.KaplanDavidP.Norton落实战略贯彻执行策略的能力对275位经理人的研究发现他们认为贯彻执行策略的能力比策略本身的质量更重要。

哈佛商学院教授

BSC-衡量企业绩效的驱动力

PWC和经济学家在市场研究中发现：92％的应答者认为他们十分或确实需要改进管理绩效的方法。其中90％以上的人具有副总裁或以上的头衔。落实战略贯彻执行策略的能力

据估计70％至90％的实际问题是策略的执行问题而不是策略本身的问题…1999年财富杂志封面故事CEO经营重大失误分析报告宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么鸿沟!!战略与员工日常行动的鸿沟宗旨为什么存在?价值什么东西至关重要?愿景想成为什么?策略全盘计划全面质量管理什么需要改进授权/个人目标

我需要做什么战略与员工日常行动的鸿沟平衡记分卡转化,专注与对准行动计划优先顺序满足股东满意的客户高效的商业流程高效率的员工平衡记分卡应该把员工行动与公司的目标挂钩经济利益资金成本资金固定资产运作资金营业额利润其他费用总成本生产成本原材料处理的耗损废料原材料生产部督导改进的活动目标衡量的目的衡量的目的是为了激发励改进行动任何企业行为都是为了实现公司愿景 －不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败为什么要衡量“没有目标，企业就没有方向。没有衡量，企业将得不到控制”

PeterDrucker“如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我怎样表现”EliGoldratt

“当管理层能够熟练的完成从数据到信息和从信息到知识的转换时，组织层面的成长发生了”ScottSink平衡计分卡长期的财务性过去的外部因短期非财务领先的内部果平衡计分卡

它的名字反映了以下过程的平衡：短期和长期目标财务和非财务状况衡量落后的领先的指标外部和内部的绩效它综合了四种不同层面：财务顾客内部商业流程学习和成长衡量绩效的目的

衡量的目的是为了激发改进行动任何企业行为都是为了实现公司愿景

－不要无的放矢因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败战略性的专注平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期策略在这点上接近于战略管理。许多公司试图依照现有的方法提高绩效－如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。BSC-管理系统的核心它从一个改进的衡量统发展成为核心管理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感,加强团队活动和加快解决问题。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。平衡计分卡和企业经营战略关于企业经营战略90％的公司未能成功贯彻战略，这是因为：85％的执行人员每月化在讨论战略的时间少于半小时60％的组织对战略无预算只有25％的经理们的致力于战略的执行仅有5％的人力理解战略完成战略的障碍(1)可见障碍：少于5％的公司雇员理解愿景。更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标知会其它雇员。经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，与预算相关联,而非战略。策略完成的障碍(2)运作障碍：运作的关键程序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力.人员的障碍：个人目标，薪金，知识技能培训，竞争能力与战略不相关联。

链接平衡计分卡和企业策略

作为管理系统的核心，平衡计分卡能够将企业或商业单位的使命和远景为股东，顾客转化为明确的目标，为企业内部的关键流程，变革和学习成长提供衡量方法。

平衡计分卡对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现,企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。其中最关键的是将战略略转化为运作指标，成为追踪和监控4个主要层面的业绩表现的指示器。

将战略转化为营运的框架

学习和成长

客户服务执行策略的工具－平衡计分卡

财务愿景与战略

内部商业流程营业额,现金流,利润准时回馈,准时交货效率,保养,材料员工关键机能,流动率正数的现金流5%确的利润

原因&有效关系

财务顾客

内部流程学习/成长

顾客忠诚度

按时送货

材料供应

雇员技能员工流动率机器故障%保养

连接目标/宗旨/策略

使命/策略(销售额增长)

更高层的目标(按时送货)

本岗位目标本岗位目标（降低机器故障率)(物料配送及时)战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果平衡记分卡的四个层面四个层面层面

一般方法

财务

投资回报率和经济附加值顾客 满意度，保持市场，和市场占有率内部质量，反馈时间，成本，和新产品推介学习与

成长雇员满意度与信息系统可获取度

财务层面

财务层面

管理层的目标是产生长期的持续的经济价值股东的价值驱动了财务的衡量手段现金流量表收入增长现金流动比率资产利用率和投资策略营运资本固定资本

顾客层面

顾客层面顾客是任何商业的基础衡量方法包括：－顾客满意度－顾客的保持和获得－顾客的盈利率衡量什么是客户的关键要素

内部流程层面

内部流程层面核心流程应设计成为：－吸引顾客－达到财务目标－能成为变革的驱动力专注战略平衡计分卡在衡量系统中贯彻长期战略在这点上接近于策略管理。许多的公司试图依照现有的方法提高绩效－如降低成本，提高质量，减少导入时间。但是常常未认识到过程管理才是未来成功的关键。内部流程价值链

变革营运

鉴别顾客的需求

设计

研发

生产营销

服务

顾客需要的满足投入市场的时间供应链

资料来源:Kaplan&Norton

学习和成长

学习和成长学习和成长的目的是为了产生和保证未来价值的增加。它包括：雇员能力信息系统的获得能力文化：激励，授权和结盟GentiaPlatformRBSCGentiaAnalyticalApplicationsGentiaPerformanceMeasurementPredictiveIntelligence

企业绩效管理

战略管理

业绩衡量

分析营运

快速发展的环境一、检讨或拟定公司的战略目标二、确认目前商业流程的管理措施三、评估与检验与目前运作系统结合BSC的机会与落差四、甄选战略性的目标与措施五、拟定实施计划时间表 如何实施平衡计分卡实施平衡计分卡

具体过程：1成立管理委员会（ManagementCommittee)2MC制订和批准战略并选出关键成功指标3MC在四个层面的基础上选择战略目标和衡量方法4建立衡量系统的目标5制定采集数据的方法6在组织中推行平衡计分卡落实BSC的要诀最高领导的支持要趁热打铁,但要顺序渐进得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序一定要充分使用信息一切报告从精简实用出发使用者必须是BSC的拥有者要迅速传达BSC初期的成绩把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一确保持续的变革行动落实战略管理的工具“

Thegreatthingsinthisworldisnotsomuchwhereweare,butinwhatdirectionwearemoving.” byOliverWendellHolmes“在这个世界上,你往哪一个方向走,比你目前的位置更为重要.”实施平衡计分卡的经验(1)

“我最大的问题是推行和实施策略。平衡计分卡是我们使用的一种工具…没有建立一个正确的企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的确定部分…平衡计分卡为我们提供了一个专注于绩效的衡量方法…这种衡量方法使我们学习,再学习来补充我们变革所需的能量…”MichaelHegarty:

化学银行实施平衡计分卡的经验(2)

“一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。平衡计分卡是关于管理。通过平衡计分卡，

人们获得的知识以便为未来的战略作出决定，他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其它的人员来实施这些决定。”RobertKaplan平衡计分卡——

战略落实与业绩管理的工具指标体系设计的三个难点怎样让大家接受——认识的问题；

文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；

考核什么——方法问题；

关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎么操作才好——管理基础问题；

信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；目录一、KPI与BSC；二、BSC与战略的关系；三、战略地图的编制；四、如何分解与落实平衡计分卡；五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合；六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题；一、KPI与BSC大多数企业说面临的问题目标不清晰；目标不一致；资源保障；传统的绩效管理所面临的问题价值树；鱼骨图；工作分析；“山娃”族的循环放羊赚钱娶媳妇！娶来媳妇好生娃！娃哎，长大了要会放羊啊！放羊、放羊、放羊！平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评BSC对企业的基本作用战略执行量化管理全面沟通战略协调无形资产测量关注员工发展顾客财务内部学习BSC4月5月6月7月3月2月1月BSC是同一时点的四个过程学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务学习内部顾客财务4月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习

发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期二、BSC与战略的关系战略结构化了的积极的发展因素（BSC）战略与BSC范围的关系防止拖后腿，并需要另外促进的点（POP）例战略与BSC表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！

案例个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的层次资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。三、战略地图的编制如何设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；什么是战略地图战略－－发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；某连锁机构BSC客户1角度财务角度内部角度学习角度客户2角度某连锁机构的战略地图投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度品牌价值加盟收入直接营店收入加盟店收入加盟门槛价值感受品牌文化建立品控保障新花色、新产品研发支持与服务加盟管理人力供给与训练员工培训创新新店开张练习M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。练习利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。练习请根据上述情况，绘制公司的战略地图。平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”战略地图：价值创造的简化模型123如果我们成功，我们将以什么样的答卷交给股东？战略财务角度私立部门组织为实现我们的愿景我们必须以什么样的形象出现在顾客面前？顾客角度为了让顾客满意我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度123使命公共部门组织为了让顾客和财务捐赠者满意，我们的哪些过程必须十分优秀？内部角度要实现我们的愿景我们的组织必须如何学习和进步？学习与成长角度若我们成功，我们给纳税人（捐赠者）以什么样的答卷？受托人角度为实现我们的愿景我们必须怎样面对顾客？顾客角度资料来源：R.kaplan，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P8，Kaplan同意引用四、如何分解与落实平衡计分卡

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联BSC平衡计分卡EPI显性业绩指标BPI基础绩效指标DI要求指标（短板等）图例注解投资者绩效定位具体目标月度考核年度考评BSC1EPI1BSC1EPI1+DI1BPI1BSC2EPI2BSC2EPI2+DI2BPI2部门BSC3EPI3BSC3EPI3+DI3BPI3岗位BSC4EPI4BSC4EPI4+DI4BPI4各级组织主体战略传递目标分解短期绩效测评长期绩效测评企业整体绩效管理体系子公司战略地图股东价值财务顾客

内部学习与创新渠道变革擦亮品牌新品生命力按时交货质量保障队伍建设绩效管理推进降低成本销售增长公共关系建设市场研究产能利用加强售后服务海外市场销售增长客户变革战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新万家乐品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；

加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计行政中心战略地图分解行政中心衡量指标关键成功因素公共关系负面新闻曝光的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系责任单位负面新闻曝光的次数正面软文再不同媒体发表的次数和媒体搞好关系和政府机构、行业协会搞好关系正面软文再不同媒体发表的次数企业管理科企业管理科科室级衡量指标与是否平到名牌国家技术等级获得政府资金的额度与是否平到名牌与行业协会的关系和政府相关主管机构搞好关系获得政府资金的额度企业管理科企业管理科企业管理科

直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解YN化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1①①②②指标的分解与落实从BSC分解指标的部门员工；GMP的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件最大利润单位利润上一级KPI下一级KPI分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法上下级KPI之间的关系关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI

二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。

可视化

可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界

驱动因素

目标值上下级指标的函数关系指标的分解步骤：寻找评价成功因素的衡量指标

寻找下一层支持因素的衡量指标

判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件

寻找衡量指标的责任人

及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理A/B级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部HR/车间主任物流物流指标分解的注意点——指标的意义每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为；针对公司的具体情况的意义；目的明确，本身具有操作性的意义；指标分解的注意点——策略所谓策略要与公司的行动计划相关；行动计划可能有多种方案，选择最适合的策略，制订指标；行动计划是变化的，当行动计划变化时，指标也进行相应的变化；当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候，可以将计划分解成若干段，设置目标；指标分解的注意点——责任人问题每个指标都应该有其相应的责任人，责任人不明确，考核很难进行，所以，要尽量落实到具体的个人。有些相关的指标，如果由不同的人负责，会相互影响。如果是出于分权的考虑，可以由不同的人负责，如果不是出于分权的考虑，可以由同一个人负责；当指标不能落实到具体的个人的时候，出现很多人相关的情况：他们的KPI为什么有这么大的区别？LN财务部经理的考核指标WT财务经理的考核指标LN市场部经理的考核指标WJL市场部经理的考核指标五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合指标的定义行业的排行榜；烦恼的HR经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；我们要对指标进行定义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，