绩效管理培训：目标管理法（汇编）

“目标管理法”培训

人力资源部

第一部分：“目标管理法”相关理念“布置工作、检查工作，根据结果奖罚”是各级者一直在做的事情。“目标管理法”使日常管理工作规范化、流程化和书面化。进行绩效管理是每一个管理者（班组长、科长及以上干部）的分内之事，是管理者的主要职责之一。。运用“目标管理法”的8字方针

授权、沟通、以人为本

授权：将目标设定与评价、奖罚权交给各级管理者，实现权责利对等，一级对一级进行管理，上级领导不可越俎代庖；

沟通：存在于目标设定、实施辅导、评价及结果应用的整个环节。只有充分的沟通，才能保证目标设定充分合理。

以人为本：关心员工，帮助员工成长。使用“目标管理法”首先需要解决以下两大问题：

★管理幅度问题

管理幅度过大会导致沟通不到位

★

团队第一，个人第二，组织第三团队第一：推进“目标管理法”，关注重点在基层团队的目标设定，保证目标落实到基层团队负责人。个人第二：个人目标设定是否合理交由基层管理者确定（授权），上级不可过多干涉。组织第三：不是不关心组织，关注重点在团队，团队目标实现，组织目标同时实现。目标和指标的区别目标：目标是由本人和上级根据3.8条，通过沟通共同制定的（客户、上级期望）。目标是具有一定挑战性的工作。可以没有权重，只奖不罚（特别奖励）。创新性、改善性的目标，只要有成绩，就进行奖励。指标：指标是一种特殊目标，是组织行为（岗位职责、上级要求），是必须完成的事项，是刚性的，不能讨价还价。权重之和为100%，有奖有罚（含特别奖励）。未写入目标表，但月底完成的亮点、创新等关键事件，可以按“目标”对待，提出“特别奖励”。第二部分：相关操作问题解答如何使设定的目标是“跳一跳能够得着”的？

上下级加强沟通，直接上级最有资格确认目标是否设定合理。员工害怕被考核，把目标定的很低？

管理幅度是否合适；直接上级是否胜任（评估工作的能力）。日常工作能否设为目标？

可以，岗位职责中重要的工作都可设为目标。如果可以，日常表现考核和目标考核是否重复？

不重复，日常表现考核的是目标考核表没有设定的其他工作。临时性工作出现后，导致月初所列目标不能完成？

月度内出现重大计划调整，需及时重新填写目标考核表。

文件3.7条“科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目标”；3.8条“从品质提升、精益管理、精益生产等方面，原则上每月至少设定一项目标”。员工反映：月月设目标？哪些目标可算是管理业绩方面的?难以界定。

目标及考核标准由上下级沟通确定。完成周期跨月的目标怎么列？奖励怎么给？

按月分解，月度目标主要考核本月内工作的进展；特别奖励集中体现在目标完成当月。某些大项目涉及范围广，资源不到位或其他部门衔接配合不好导致目标很难完成，员工担心完成不了，不敢列？此种情况下，目标没完成责任不在员工。员工只要尽自己最大努力，由于不能控制因素导致目标没完成可考虑视为完成。领导应发挥作用，进行调节。

关于评分★目标考核表中，自评分大于75分时，均应在面谈时说明原因；★日常表现考核表中，自评分大于3分时，均应在面谈中说明原因。目标打分时能不能再有办法区分不同难度和工作量大小的方法？

权重代表了工作重要性、难度和工作量，打分是对工作完成情况的评价。上级领导应授权到位，具体如何打分由基层管理者决定，上级不可越俎代庖。A员工与B员工工作责任和工作难度不同，A﹥B，考核得分A﹤B，考核系数能不能出现A﹥B的现象？

可以，领导根据工作难度、贡献等进行调节。原则是“能激励绝大多数员工”。某项目标考核当月没有发现差错已给过奖励，3个月之后发现问题，如何处理？

问题出现后再扣考核结果以直接上级打分为准，员工打分还有无意义？有必要吗？

有必要。

员工打分是自我总结和评价的过程，为上级评价提供信息，也可看做是与上级沟通目标完成情况的一种方式。上下级打分存在矛盾的问题可放在沟通中解决。目标考核和半年期绩效考核的关系？

半年期绩效考核以月度考核结果为基础，可根据其它因素进行调整。班组可识别出3-5项通用性指标，并规范化考核标准和权重。

例目标考核标准权重（%）工时完成少于平均工时×小时扣×分30工作质量出现1次一般质量问题扣×分”40现场管理发现1次不清理现场卫生扣×分10

个性指标：除通用性指标外，员工根据工位不同设定个性指标,通用性指标与个性指标权重之和为100%。除此之外，员工自行设定目标，从学习成长、工作改进、传帮带、创新等方面设定。建议：目标设定中对于“合格率”、“达标率”等考核标准，建议转化的可转化为“×次”；例如，“合格率99%”，可参考历史废品率设定为“废品件不超过×件”。绩效管理员定期抽查科室和班组目标管理法实施情况，保证考核真实性，并形成检查记录；人力资源部将定期检查各单位备案及检查情况。感谢大家对“目标管理法”的关注！1、目标管理法目标的概念、作用、内容和特征制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施实施目标管理的注意事项26目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果。目标的作用：支配组织活动作用指导计划编制作用激励人员士气作用一、目标的概念、作用、内容和特性目标的内容市场方面的目标市场占有率，市场范围等技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量等提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利润方面利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面激励和报酬社会责任方面公众形象经济方面，社会环境方面，组织本身的人员方面1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质见目标的层次图见目标网络图组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员基层管理人员总体目标某厂2009年的目标体系图（部分）建成亚洲一流的传动装置研制销售中心分目标企业目标网络体系包装设计规划销售规划广告与推销规划广告实施规划产品的商品化已核准的产品设想产品研究规划生产工程规划制造规划分配和仓库储存规划市场调查规划招聘推销员规划推销员培训规划开展销售规划1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清轻重缓急1.目标的层次性2.目标的网络性3.目标的多样性4.目标的动态性目标的性质目标的确定要随着环境的变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员工无所适从。好目标的特征特征一：与高层目标一致特征二：目标应当符合SMART原则特征三：具有挑战性目标的确定要符合SMART原则：S——明确具体的(Specific)M——可衡量的(Measurable)A——可接受的(Acceptable)R——现实可行的(Realistic)T——有时间限制的(Timetable)特征二：目标应当符合SMART原则S——明确具体的(Specific)

目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。特征二：目标应当符合SMART原则37M——可衡量的(Measurable)

如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。特征二：目标应当符合SMART原则38A——可接受的(Acceptable)目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。”

特征二：目标应当符合SMART原则39R——现实可行的(Realistic)

目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。特征二：目标应当符合SMART原则40T——有时间限制的(Timetable)

如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。特征二：目标应当符合SMART原则41.根据SMART原则对工作目标所做的评价

所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低20%。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。42在具体应用SMART原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应当明确，SMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。431、目标管理法目标的概念、作用、内容和特征制定目标SMART原则目标管理的概念和特点目标管理的程序和实施实施目标管理的注意事项44有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是什么？”企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。

－－德鲁克目标就是期望达到的结果三、目标管理（MBO）现代管理学大师中的大师——德鲁克461954年，德鲁克首次提出“管理学”概念被西方学界尊为“大师中的大师”！永远的管理大师——德鲁克无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦.科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。47德鲁克在企业界的影响“只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”

——《哈佛商业评论》48深受德鲁克影响的企业领袖在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。

——微软总裁比尔·盖茨德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。

——英特尔主席安德鲁·格鲁夫49彼得·德鲁克生平（1）1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版《公司的概念》，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版《管理实践》，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。50彼得·德鲁克生平（2）1966年出版《卓有成效的管理者》成为经典之作。1973年出版《管理：任务、责任、实践》巨著，该书被誉为“管理学”的“圣经”。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过30本书，在《哈佛商业评论》发表文章已超过30篇，被誉为“现代管理之父”等。Drucker在国内另一译名为“杜拉克”。51目标管理的起源

二战后西方经济的恢复发展,企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“目标管理”应运而生,它的概念是管理专家德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。目标管理的概念目标结构体系+自我控制和管理(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系(2)强调以人为中心的主动式管理，强调“自我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参与式管理办法(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅目标管理的实质（4）目标管理体系55自下而上层层保证自上而下层层展开细分化细分化细分化具体化具体化具体化高层管理者中层管理者基层管理者每个员工总目标保证措施部门目标小组目标保证措施个人目标保证措施保证措施◆制定目标制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。◆目标分解建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。◆目标实施要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。目标管理的工作流程◆检查实施结果及奖惩对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。◆信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。57目标管理的工作流程1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而传统的目标设立法中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨价还价的余地，但并没有自主权。2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起；而传统的目标设立法强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。58目标管理与传统目标设立法的不同3.管理方式不同——自己确定工作方法“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。传统的目标设立法则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。

4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进；传统的目标设立法则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。59目标管理与传统目标设立的不同目标管理的局限性恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折存在不灵活的风险佳华公司是一家主要从事生物制药的高新技术企业，总部在北京。随着公司的发展，实力与规模明显上了一个台阶，在同行业中独树一帜。但管理层却非常清醒地认识到，公司规模的壮大，公司管理水平也要能够同步跟上。为了提高公司的管理水平，公司决定实施目标管理。按照公司发展计划，总公司2003年的利润总目标定为1.2亿元，这是根据总公司研究发展中心的专家分析的结果，2003年出现市场行情较好的可能性小于10%，因此建议公司确定2003年目标时可以与2002年实现的利润持平或略有提高。案例1：佳华公司的目标管理但是，从2003年4、5月份开始，全国的SARS疫情扩散并蔓延，对血清蛋白等药物的需求急速增加，整个公司加班加点赶制生产，其结果是，在7月份疫情减弱之后，公司的利润已达到8000万元。与此同时，公司新的利润指标下来了，要求公司2003年全年要完成1.4亿的利润指标。这样，原本差不多完成全年利润指标的员工们想不通了。小张是公司的销售经理，他认为，公司调整目标，工作作风太不严肃了。如果今年没有出这一波大行情，如果今年上半年只完成2000万元的指标，公司是否也会相应地向下调整指标呢?但没想到利润指标也是可以随意调整的。”小王是公司的财务部经理，是名牌大学毕业的管理学硕士。他认为：“管理学泰斗哈罗德