OEC管理模式-程建强 -

OEC管理模式1程建强

2003年8月目

录2序言什么是OEC模式OEC的源头－－斜坡球体论OEC管理模式的实际运用方法OEC管理模式的特点实施OEC管理模式的效果序

言OEC管理模式是有中国特色的先进管理方法，它甚至

引起了中国高层的高度重视，国务院有关领导均作出重要

批示，并建议在全国推广这

一管理经验,被誉为“海尔管理之剑”。3什么是OEC管理模式？4在OEC管理模式中，“O”代表“Overall”，意

为“全面的”，“E”代表“Everyone、Everything、Everyday”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control

and

Clear”，意为“控制和清理”。具体说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理和控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施的结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制，事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。OEC管理模式可以概括五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。总账不漏项5它是OEC管理模式实施的基础，它把企业内所有的事物按事（软件）和物（硬件）分为两类建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物处于控制网络内，确保内容完整无漏项。事事（物物）有人管 人人都管事（物）它是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作台账，明确每个人的管理范围、工作内容、每个人工作的标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。6管事凭效果

管人凭考核7指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥。力求用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因及解决办法；对生产工人是“3E”（Everyone，Everything，Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与考核标准一一对照落实并记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上级领导按其工作进度、工作质量等与考核标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控制的程度。管事凭效果

管人凭考核8复审结束后，工人一天的工作成绩以及一

天的报酬也就显示出来了。在建立分配机制上，海尔采用的是计点到位、一岗一责、一岗一薪

的分配形式，工作岗位根据员工应具备的知识

程度、技能要求、工作经验、工作负荷、脑力

与体力的分配比例、知识更新快慢的速度等给

予科学划分，最终还要依据工作效果考核来计

算实得报酬。工人工资每天填在“3E”卡上，

月末凭“3E”卡兑现工资。OEC的源头——斜坡球体定律OEC日清控制员工惰性等价值观、文化、目标牵引等支撑力拉动力制约力重力图一

斜坡球体论9斜坡球体论含义10企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性，要想使它向上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑落，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它向上移动，这好比企业的创新能力，且这两力缺一不可。斜坡球体论含义11如图一所示可知：当促进企业成长的因素（拉动力）大于制约企业成长的因素（制约力）时，企业就能稳步发展：反之，当拉动力小于制约力时，企业就要下滑；当拉动力等于制约力时，企业就处于平衡状态。影响企业发展的这三种力量的含义分别是：斜坡球体论－－拉动力12拉动力就是促进企业进一步成长的力量。一

般包括创新能力与开发能力的增强、技术水平的

提高、人才的不断涌现、员工素质的提高、管理

能力的增强、员工收水平的提高、销售收入的扩

大、利润的增加、市场份额的扩大、顾客满意度

的提高、企业知名度的扩大、核心竞争力的拥有

等等。这其中最关键的是三个：基础管理止退力；优质产品、优质服务与科技发展的提升力；创新

能力，创新是拉动企业不断进步的主要力量。斜坡球体论－－制约力13指的是限制或阻碍企业向前发展的力量。一般包括市场竞争者过多、员工自满情绪的增长、惰性的增加、设备的老化、知识老化、创新精神减弱、管理结构复杂、对市场变化反应迟缓、基础管理削弱、员工素质下降、员工离职过多、领导威信不高等等这些因素会促使企业成长缓慢甚至死亡。尤其是在企业规模扩大，有了一定成就之后。中国企业发展的历史清楚地表明：许多企业失败的原因恰恰是来自于以往的成功，企业最大的敌人是自己，是传统的思维模式。斜坡球体论－－支撑力14支撑力是指支持企业正常运行的力量或防止企业下滑的力量，在企业里主要是指基础性的管理工作。若能做到管理科学化、规范化、制度化、标准化，企业的运行便可以做到正常化。斜坡球体论在OEC管理上有三个深层含义15管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不能成功。抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，需要不断地加强和巩固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓、抓反复才能不滑坡，上档次。管理是动态的，无止境的。管理无定式，管理无小事，需要根据企业目标的调整，根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。OEC管理模式实际运用方法16（一）OEC的基本框架OEC管理法由三个基本框构成——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成。OEC的基本框架－－目标系统17目标系统体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。目标的实施首先是将总目标运用管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个特征。OEC的基本框架－－目标系统18指标具体，可以度量。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、工作程序、见证材料等，从而做到企业内

的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的人负责，并在每件物品旁边明显标示出来，保证物物有人管理。OEC的基本框架－－目标系统19这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一件物品，都处于有序的管理控制状态。企业内所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。OEC的基本框架－－日清控制系统20（1）日清系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现

象），在当天弄清原因，分清责任，及时

采取措施进行处理，防止问题的积累，保

证目标得以实现。二是“日清日高”。即

对工作中薄弱环节不断改善、不断提高。

要求员工“坚持每天提高1%”，70天工作

水平就可以提高一倍。OEC的基本框架－－日清控制系统21（2）“日清”控制系统在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系中的“日清”控制可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果记入日清管理台账。OEC的基本框架－－日清控制系统22(3)日清体系的最关键的环节是复审。没有复审工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以，在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，及时纠正。在现场设立日清栏，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。OEC的基本框架－－有效激励机制23激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。激励机制政策上的二原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据。如海尔的“计点工资”。所谓“计点工资”是将一线员工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励方法上，采用及时激励的方式。在质检时当场奖励或罚款OEC管理模式实际运用方法24（二）OEC的形式与内容在上面的框架之下，设立“三本账”和“三个表”。“三本账”是指公司管理工作总账，分厂、职能部门的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。三本账－－管理工作总账25管理工作总账。即公司年度方针目标展开实施对策表，它按工作的目标值、先

进目标、现状及难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料和审核办

法的统一格式，将全公司的产量、质量、

经济效益、生产管理、市场产品和发展作

为重点进行详细的分析和分解，由总经理

签发执行，按规定的标准和审核周期进行

考核奖惩。三本账－－管理工作分类账26管理工作分类账。即各部门、分厂年度方针目标展开实施对策表。它采用与公司相同的格式，按工作分工和总账中确定的主要职责进行分析和

分解，由部门负责人或分厂厂长签发执行。对职

能部门，按其职能确定重点工作并分解到人。如

质量部门，按质量体系、质量管理等方面进行分

解和控制。对分厂按产量、质量、物耗、设备计

量、现场管理、安全和管理等七个方面进行分解

和控制。三本账－－管理工作明细账27管理工作明细账。即工作控制日清台账，其格式为项目、标准和指标（分先进水平、上期水平、本期目标）价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额和考核人。此账按天进行动态控制，每天将控制的情况填入，以达到有效控制和纠偏的目的。OEC管理模式实际运用方法28“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。三个表－－日清栏29日清栏由两部分组成：一部分是在每个生产作业现场设立一级大表，将该作业现场的质量、工艺纪律、设备、材料物耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等方面的实际情况每2小时由职能巡检人员登记填写一次，公布于众。另一部分是职能管理部门（人员）对上述七方面进行巡检时做的记录和每天的日清栏考评意见，它将每天日清栏的全部情况进行汇总和评价，存档备查。三个表－－3E卡303E卡。指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。

3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质

量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪

律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪

并填写记账、确认检查，车间主任及职能管理员

抽查，月底汇总兑现计件工资。这使每个人每天

的工作有了一个明确的定量的结果，体现了数据

说话的公正性和权威性，保证了各项工作的有序

进行。三个表－－现场管理日清表31现场管理日清表（管理员日清表）。由各级管理人员在班后进行清理时填写，主要对例行管理的受状况进行清理和分析，找出存在问题的原因、改善措施和责任人，不断提高受控率。OEC管理模式实际运用方法32“日日清”的内容分为区域（生产作业现场）日清和职能日清。区域日清主要包括七项内容：质量日清。主要对当天的质量指标完成情况、生产中出现的不良品及原因分析与责任人等情况进行清理分析。工艺日清。主要对当天的首件检验结果与其他的工件（产品）指标参数的对比情况、工艺纪律执行率情况进行清理。日日清－－区域日清33C．设备清理。主要对设备的例行保养、设备完好状况和利用率及责任人等情况进行清理。D．物耗清理。主要对材料超耗部分按质量、设备、原材料、能源、人员素质等方面的原因与责任进行分类清理。E．生产计划日清。主要对生产进度及影响原因、实际产量、欠产数量、解决措施与结果、责任等情况进行清理。日日清－－区域日清34F．文明生产日清。主要对分管区域的定量管理、卫生、安全及责任进行清理。G．劳动纪律日清。主要对劳动纪律执行情况进行清理。上述七项内容，是在各职能人员控制的基础上，由区域上的员工进行清理，并把清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清所要解决的问题是：各生产作业现场七项内容的受控状况；发生问题的原因及责任分析；员工当天工资收入测算。日日清－－职能日清35职能日清。是指各职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。它含两部分：一生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素

进行控制性清理，对发现的问题及时填入相应区域的“日清栏”。日日清－－职能日清之生产现场36“5W3H1S”是：﹡WHAT：何项工作发生了何问题﹡WHERE：问题发生在何地﹡WHEN：问题发生在何时﹡WHO：问题的责任者﹡WHY：问题发生的原因﹡HOW﹡HOWMANY：同类问题有多少

MUCH

COST：造成损失有多大﹡HOW：如何解决﹡SAFETY：有无安全注意事项日日清－－职能日清之职能部门37各职能部门的工作人员，按自己

的分工区域、分管职能情况、问题原

因的查找及整改措施的制定情况进行

分类清理，填入个人的“日清工作记

录表”。职能日清所要解决的问题是：找出问题的原因入改进措施；分析责

任；变例外因素为例行因素；测算职

能人员的工作类别。OEC管理模式实际运用方法38（三）OEC的运行程序“日日清”的运行分为三段九步。第一段包含三个步骤：召开班前会，明确当天的目标及要求。按目标和标准工作。生产系统按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清，按

“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。填写日清栏。由车间主管、职能巡查员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见。OEC的运行程序39第二段，即班后清理，分五步，按组织体系纵向清理。自清。所有岗位的员工对当天的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录表交科（处）长。考核。由班组长根据一天对每个人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报车间主任。审核。由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡确认后返回班组。本人填写“日清工作记录”报分厂厂长。OEC的运行程序40（7）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总

报公司经理助理。同时各职能部门负责人审核所属人员的“日清工作记录”，并将当天职能分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报公司总经理。OEC的运行程序41第三段为整改建制，即：（9）由各职能部门会同有关部门、岗位根据“日清”中反映出的问题进行分

类分析，在提出解决措施的基础上，制

定和完善相应的管理制度，提高薄弱环

节的目标水平，并作为下一循环的依据。OEC管理模式的特点42从日清日高管理法的内容，我们可以看出，这一科学的管理方法有如下特点：（1）经营以市场为中心，管理以人为中心。经营方向就是要在市场上战胜对手，而要达到这个目的就必须提高企业管理素质，使管理服从市场的要求。而企业走向市场的基础是员工的素质，只有高素质的人才能生产出高质量的产品。这一管理法不仅保证企业方针目标的实现，更重要的是要通过严格的管理，培养全体员工良好的工作作风和令行禁止的工作作风，由制度管理向自主管理过渡。OEC管理模式的特点43（2）管理上坚持高质量、高效率、高标准。高质量表现为：管理不摆花架子，不做表面文章，注重

管理的实效。对于管理制度、标准、程序确定以后

严格执行，依法治厂。高效率表现为：在管理中把

问题解决在最短时间、最小范围内，避免了工作滞

后造成的问题堆积，以使经济损失最低、收益最高。高标准表现为：在制定目标、标准和要求时，坚持

就高不就低的原则，纵向与过去最好水平相比，横

向与国内同行业最高水平相比甚至于国际先进水平

相比。且在实际操作中不断完善标准，提高目标值。OEC管理模式的特点44（3）管理精细化、系统化。管理的关键不于知而在于行，在精细化管理上，坚持“人人都有管事（物）”的原