国有中小型供水企业强化绩效管理浅析

时间：TIME\@"yyyy'年'M'月'd'日'"2022年3月29日学海无涯页码：第1-页共1页国有中小型供水企业强化绩效管理浅析供水行业是影响国计民生的公共行业之一,水问题的严重性和重要性已日益成为社会各界的共识，各大城市的水务市场开始成为投资热点。国有供水企业尚处垄断经营，但市场基于饱和，市场竞争意识又不强。国内区域性的国有中小型供水企业较为普遍，由于有地方政府的政策倾斜和保护，往往经营与绩效压力不强，发展动力不足。国有中小型供水企业实行的同岗同酬的职务工资制度，薪酬体系沿用职级体系，绩效考核标准不科学、不系统，绩效考核任务主要集中在人力部门，缺乏与员工的绩效沟通与辅导，员工对绩效考核认识不清，绩效考核制度在执行的过程中变形走样，导致员工缺乏积极性[1]。从当前国有中小型供水企业人力资源管理现状来看，企业融合了一些国际化的管理理念，但由于绩效管理体系及配套的绩效考核制度建立和实施时间短，应用实践中还存在诸多问题，影响了绩效考核的效果和企业的可持续发展。要想改变国有中小型供水企业绩效考核现状，就要对绩效考核进行优化提升。

一、当前国有中小型供水企业绩效考核存在的问题

（一）绩效考核目标设定不够明确

当前国有中小型供水企业也制定了企业经营业绩考核目标，员工的工作业绩考核指标等。但在目标设定上，还存在不够明确的突出问题。有的员工对于企业的战略发展目标和绩效考核的目标不是很明确,有的员工认为企业的战略发展目标与自己无关紧要，其结果就使得企业的绩效考核只停留在事后评价水平上，缺少事前的预判、评估后的问题分析，影响绩效考核作用的充分发挥。大部分国有中小型供水企业工作目标指引性不强，致使一线员工不知“风往哪里吹”，缺乏目标性就缺少了努力的方向，对工作理解只是为了谋生，心里比较迷茫。往往出现工作积极的员工总有做不完的工作，工作不积极的依然月月领薪酬。能干的多干，不能干的少干或不干，纵容了部分员工的懒散态度。

（二）绩效考核指标设计不科学性

由于绩效考核的指标体系设置不够科学，指标内涵模糊，基础数据支持乏力，使得绩效考核的执行力不强。有些国有中小型供水企业仍有重经营业绩、市场占有率和财务指标的考核,在技术创新、发展规划、队伍建设等方面考核指标弱化，无法充分体现绩效考核的价值。大部分考核指标不系统，考核方式简单应付，仅由人力部门每年进行干部考核，影响评价的公平性、公正性。

（三）绩效考核结果应用重视不足

绩效考核具有延续性，考核过程中要对考核结果进行分析、评价和反馈、应用，以帮助员工发现问题，自我改进和提高。但在国有中小型供水企业绩效考核结果实际运用上，经常存在绩效考核结果只与奖惩挂钩、绩效评价出现误区、绩效考核结果应用不够准确、绩效反馈原则和技巧不规范、员工从绩效结果的受益性不强等问题，影响绩效考核的实效[2]。

（四）缺乏激励机制

由于企业运营的稳定性，以及国有企业特有的难以辞退员工的原因，员工工作相对稳定。但是工资总额是限定的，薪酬差距不大。绩效考核缺乏正向激励，对有贡献的职工，对辛勤付出的员工基本无激励举措，职工参与度不高，缺乏绩效考核的辅导与沟通，且人力部门与其他部门员工的配合度低。干多干少收入差别不大的客观事实，会导致部分员工向外兼职赚取其他收入。职工贡献与企业发展无挂钩，薪酬与岗位贡献无法匹配，工资与绩效不挂钩，普通职工人均工资不高，干多干少一个样，员工人浮于事，行为懒散，积极性不高，影响生产及工作效率。

二、制约国有供水企业绩效考核推进的难点

（一）责任与成绩难厘清

在国有中小型供水企业中有很多种岗位，其中占人数最多的运行工作人员是轮流值班的，所负责的制水供水工作是连续性的，除非发生重大的设备故障，因为城市供水是不能停止的。工作的集体性及连续性，造成工作责任与成绩很难厘清。比如，某时段出现设备故障，难以分辨是本班次人员造成的还是上一班次人员造成的，就算能确定是某班次人员造成的，也难以确定是哪位人员的责任。如果近段时间制水水质良好的，也不容易确认是哪位员工的成绩。

（二）绩效指标量化难度大

如果把绩效指标分解到企业各职能部门、各制水厂或者企业的中高层管理人员，绩效指标的量化还比较容易，但是再分解到基层一线员工，量化指标的设置变得相对困难。比如把水质指标分解到倒班运行人员岗位，可设置的量化指标有水处理池清洗频次、设备巡查次数、水处理药剂投放量及投放频率、出水达标率等，但是要具体到个人的时候，会发现很难界定衡量。

（三）客户的非接触性

客户在用水的时候可以察觉到自来水的优劣，但是客户不知道现在所用的水是自来水企业哪位员工的工作成绩。供水企业大多数员工的工作并不与客户直接接触，窗口部门及服务中心的人员虽然与客户接触，但却不是生产水的责任人员，客户对营销人员的评价更多的是服务态度的评价。如果客户投诉水质或水表等其他问题，营销人员态度再好，也可能遭受差评。因此在绩效考评中来自客户的评价难以对应上具体的员工，只能对应供水企业或其中某个部门或者制水厂。那么客户对员工的评价多数情况下是缺失的。

（四）严格控制的工资总额

企业推行绩效管理是为了激励员工更积极有效的完成企业的战略目标，而绩效考核结果的运用与绩效奖金、提升机会、个人荣誉等正相关。但政府部门严格控制国有供水企业的工资总额，企业不得超出这个总额发放薪酬，工资总额与企业利润相关性不大。绩效资金是包含在工资总额内的部分，也就是说一部分人领的钱多了，必然会造成另一部分人领的钱少了。如果单单从绩效奖金激励员工，受限性比较大，只能在工资总额中博弈，容易造成员工内斗，是绩效管理中的难点。

（五）人才流失、断层

国有供水企业现有工资体系难以吸引人才，留住人才，激励人才.缺乏完善的绩效考核体系，已造成企业人才流失，职工老龄化，技术人才断层等等现象，影响企业高质量和可持续发展，亟待解决企业绩效管理。

因此，一些国有中小型供水企业由于行业特点，普通员工的工作难以建立量化标准，绩效管理落地难，绩效考评存在主观随意性，导致考核结果与事实偏差较大，造成企业缺乏可靠的激励依据，一定程度上挫伤管理者及员工的积极性，造成组织效率低下及战略目标难以实现的局面。为了避免绩效考核评价随意性带来的负面影响，构建相对科学规范的绩效指标体系显得尤为重要。

三、绩效考核与绩效指标体系

（一）绩效考核

管理学理论认为绩效考核是绩效管理的一个重要环节，侧重绩效识别、判断和评估，绩效是组织为实现目标而在不同层面上的有效输出。在企业绩效考核中，应坚持公平、公正、公开原则；主客观考核相结合原则；制度化原则；定性定量相结合原则及协调性原则。绩效考核不只是进行奖惩,还具有控制与激励、沟通与交流等功能。例如，当绩效考核结果与员工的奖惩、晋升挂钩的话，就能对员工产生强烈的控制和激励作用；当绩效考核与企业发展战略、人力资源规划等有机结合，就会推动促进部门协调合作、提高生产经营效率与管理水平等。

（二）绩效指标体系

绩效指标体系是绩效管理的基础部分，科学合理的绩效指标体系为绩效管理的顺利实施提供良好的前提条件。绩效指标可分为工作业绩指标及工作态度指标。工作业绩指标是指数量指标、质量指标、效率指标、成本费用指标。工作态度指标一般是定性指标，靠主观评定。绩效考核方法一般有量表法、平衡计分卡（BSC)、关键绩效指标法（KPI)等，在具体实践中，可结合实际情况进行合理选择应用。

目前，比较主流的绩效指标构建方法是平衡计分卡法（BSC）及关键绩效指标法（KPI），两种方法构建绩效指标的思路大体是相同的。付亚和教授在《绩效管理》一书中指出“关键绩效指标（KPI）,必须围绕公司的使命、愿景、战略、整体效益展开，层层承接或分解、层层关联、层层支持。”，这与卡普兰及诺顿对平衡计分卡的定义是一致的，只不过平衡计分卡强调财务、客户、内部流程及学习与成长四个层面的平衡、协调。

四、科学制定绩效考核指标

（一）机构设置

国有中小型供水企业要结合具体情况建立柔性的绩效考核组织机构，这种机构可以随着内外环境变化而及时调整，通过科学设计层级体系，由人力资源部门牵头负责，业务部门与被考核员工共同参与绩效考核目标的制定，促进绩效考核者与被考核者之间的沟通交流。国有供水企业还要确定各考核机构层级的相关权责，明确员工的职责、目标，健全“目标达成、解决问题、分配利益、共同成长”的考核系统。

（二）强化绩效计划与监控

绩效计划的制定是绩效管理的起点，对绩效考核的成败具有重要的影响。企业应立足于人力资源战略目标制定绩效计划，结合员工职业生涯规划对各发展阶段的绩效目标进行合理安排,正确记录和收集绩效考核的关键事件，整理日常考核的相关数据信息。企业还需做好持续的绩效监控和辅导。在完成考核后与员工探索改进绩效的可能,帮助其解决问题,给予员工信心，从而强化员工的团队意识，实现员工个人发展和企业发展的双赢。

（三）实施绩效再分配

根据公司实际，对员工工作实绩重新考核，对绩效考核扣减的工资按照整体评价系数进行再次分配，从而拉大绩效考核差距，减少部门间的考核偏差。绩效考核要更加具体、主动、细化，促使员工更加重视长期的工作业绩，对调动员工的工作责任感和主动性、增强团队凝聚力起到了积极的作用。

（四）应对绩效考核常见误区

绩效考核往往通过一套严谨的管理工具、评价技术来实施，但在考核过程中，或多或少会出现评价者误区。企业要对考核过程中存在的问题进行归因分析，找出绩效改进的症结所在，考核者要克服晕轮效应、过严或过宽倾向、首应效应等问题,全面了解被考核者的工作情况，建立“对事不对人”的观念，采取多角度的考核方式，来引导员工自我总结、自我提升，最终达到绩效考核的期望目标。

五、解决国有供水企业绩效管理存在问题的思路

对国有供水企业绩效体系进行重构，构建公平、高效、具有外部竞争性、激励性、可操作性，适应国有供水企业自身特点的薪酬体系和考核体系，实现职工薪酬水平与岗位价值、能力贡献、劳动效率相匹配，坚持向核心岗位、骨干人才倾斜的薪酬策略，发挥薪酬正向激励作用，激发员工干事创业动力。利用绩效管理工具“KPI”、“BSC”、“利润中心制”，进一步完善国有供水企业绩效管理体系，强化内部经营管理，实现最佳经营效益。

六、利用绩效管理工具解决国有中小型供水企业绩效管理存在问题的方法

应用KPI、BSC、利润中心制打造定性与定量结合，目标和责任清晰，企业战略与个人目标一致的绩效管理体系。科学合理地应用KPI，通过对公司战略目标的分解，设定出可行、可控、上下认同的关键绩效指标，建立良好的约束机制，可以对团队或个人的工作给予正确的评价。利用“利润中心制”，将企业总目标量化、细化，赋予部室、制水厂一定的权利及激励机制，促进部室、制水厂主动内挖潜力、节能降耗，助力实现企业的经营目标。利用“BSC”四个维度审视员工自身业绩，促使企业员工主动“对标对表”，在激励机制的引导下，不断提高个人能力，主动改进工作方式方法，进而实现企业更高的组织管理能力。

（一）KPI设置（制水厂）

公司对任务目标进行分解，提炼出可控、可行、可衡量的关键业绩指标，根据上一年度的单位成本确定年度考核指标。

（二）BSC设置（部室）

考评项目考核要求分值

顾客

满意率

供水营商环境满意率5

供水服务及时率5

供水报装服务满意率5

供水抢修满意率5

用户回访满意率5

财务

财务制度和会计核算制度的完善修订5

非生产性开支控制5

固定折旧控制5

水费收缴率5

向上争取资金5

学习与成长

各类学习计划制定5

岗位培训5

提升专业人才层次5

深化人事制度改革5

内部流程

标准

制水安全生产5

技术推进5

工艺提升改造5

管网改造及延伸5

数字化水务建设5

环境标准办公室及卫生责任区域环境5

（三）利润中心制管理模式

七、绩效管理实施分析

（一）提高绩效管理的执行力

国有中小型供水企业经营班子要重视绩效管理对企业的重要性，探索符合时代特征和新的工作要求的绩效管理方式方法，认真查找企业绩效考核工作中的薄弱环节，尤其要破解“思想上不重视、责任上不明确、配合不上默契”三不问题。将绩效考核纳入刚性管理，把绩效考核作为广大干部职工履行岗位职责的常态性要求，不断创新绩效考核工作的管理机制、监督机制、奖惩机制，建立企业长效绩效考核机制。把执行力作为建立企业绩效考核长效机制的重中之重来抓，要绩效考核制度的落地实施，需要协同，需要合力，要注重沟通和辅导，让员工从“要我干、变我想干，到我要干、我干好”！

（二）量化、细化考核指标

引用绩效管理工具KPI、BSC、利润中心制，建立供水国有企业科学规范的绩效考核指标体系，注重和岗位职责的紧密联系，考核内容结合考核对象、方法有条不紊地展开。结合BSC与KPI两种绩效评价方法的优势，以弥补单一绩效评价方法的不足之处，从而达到短期目标和长期目标、硬性客观指标和软性主观指标之间的平衡，使企业的绩效评价指标有效地与企业战略发展目标相匹配，可更有效地帮助企业进行绩效评价。坚持定性、定量考核结合的原则，科学划分定性考核和定量考核界限，促进供水国有企业绩效管理实现突破。

（三）制定可操作性强、易实施推广的绩效管理制度

结合企业下步发展战略目标，收集整理供水行业绩效考核资料，鼓励参与市场竞争，实行更加灵活、更具激励性的薪酬体系，企业利润为主要考核指标，薪酬水平主要与利润水平挂钩，充分激发员工积极性。要对绩效管理系统谋划、整体推进、督促落实，加快全方位、全过程、全覆盖的绩效管理制度落实，加强人力资源、财务管理人员对绩效管理工具的熟练使用程度[3]。

（四）信息技术地支持和大数据分析

构建数字水务信息网，以大数据收集企业绩效管理数据，从“对外服务”到“对内管理”，“数字化”赋能企业绩效管理新平台，形成“管家”管理模式，提升企业绩效管理水平。

八、结语

供水国有企业为公益性供