绩效反馈与改进应用培训教材

第六章绩效反响与改进应用主要内容1、绩效反响、绩效反响面谈的含义2、绩效反响面谈前的准备和注意问题3、绩效改进第一节绩效反响案例管理之父亨利法约尔曾经做过这样一个实验：他挑选了20名技术水平相似的工人，每10人一组，把他们分成了两组。然后，在相同条件下，让他们同时进行生产。每隔一小时，他就回去检查一下工人们的生产情况。对第一组工人，法约尔只是记录下他们各自生产的产品产量，但是并不告诉工人们他们的生产进度情况。对第二组工人，法约尔不但对生产的产品数量进行了登记，而且告诉每个人他们各自的工作进度。每一次评价完，法约尔都根据评价结果，在生产进度最快的两个工人的机器上各插一面小红旗；速度居中的四个人，每人插一面小绿旗；而最后的四个人，那么插一面黄旗。这样一来，每个工人对自己的生活速度到底如何，就一目了然了。实验的结果说明，第二组工人的生产效率，远远高于第一组工人。一、绩效反响的意义(p283)绩效反响是使员工了解自己绩效水平的各种绩效管理的手段。反响是使人产生优秀表现的最重要的条件之一。缺乏具体与频繁的反响是绩效不佳的最普遍原因之一。二、反响的技巧1、强调具体行为2、反响要指向可控制的行为3、使反响对事不对人4、反响要指向具体目标三、对错误的行为进行反响的方法

负面反响的best原那么B-behaviordescription(行为描述)E-expressconsequence〔表达后果〕S-solicitinput〔征求意见〕T-talkaboutpositiveoutcome(着眼未来)中立反响、负面反响、正面反响四、对正确的行为进行反响

正面反响遵循的原那么(p286)用正面的肯定认同员工的进步。明确指出受赞赏的行为。当员工的行为有所进步时应给予及时的反响。正面的反响中应包含这类行为可能对团队、部门乃至整个组织的绩效造成的影响。对整体进行反响，要根据实际情况进行区分重点的反响，即要重点表扬成绩突出的员工。五、自我反响机制(p287)自我反响机制是在建立一套严格的、明确的绩效标准的根底上使员工自觉地将自己的行为与标准相对照的机制。可使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识。第二节绩效反响面谈一、含义(p289)绩效反响面谈是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式的绩效面谈的过程。二、绩效反响面谈的目的〔p289〕1、让员工认识到自己的成就、优点和缺点。2、对绩效评价的结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。3、制定绩效改进方案，修改或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效方案。。4、为员工的职业规划和开展提供信息。员工的开展方案

绩效反响面谈表面谈对象职位编号面谈者面谈时间面谈地点绩效评价结果（总成绩）：工作业绩工作能力工作态度上期绩效不良的方面：导致上期绩效不良的原因：下期绩效改进的计划：面谈对象签字面谈者签字绩效改进计划执行情况：记录者签字时间三、绩效反响面谈的方法〔一〕绩效反响面谈前的准备〔二〕设计面谈的过程〔三〕分析和诊断绩效问题〔四〕确定解决问题的方法

〔一〕绩效反响面谈前的准备主管人员的准备：1、选择适宜的时间。2、准备适宜的场地。3、准备面谈的资料。4、对待面谈的对象有所准备。5、设计好面谈的程序。〔一〕绩效反响面谈前的准备员工应做的准备：1、准备说明自己绩效的资料和证据。2、准备好个人开展方案。3、准备好想要提问的问题。4、将自己的工作安排好。〔二〕设计面谈的过程1、如何进行开场白2、明确面谈目的与预期效果3、明确面谈顺序按重要性顺序先讲好的方面，再讲坏的方面三明治方法员工先讲〔三〕分析和诊断绩效问题知识技能态度鼓励机制资源流程组织气氛外部障碍〔四〕确定解决问题的方法培训，自学辅导教育管理制度规划流程、流程再造组织文化建设四、绩效面谈注意的问题1、建立和维护彼此的信任。2、清楚的说明面谈的目的和作用。3、双向沟通，鼓励员工多说话。4、注意全身心的倾听，并适当作记录。5、防止冲突和对立。6、集中于未来而非过去。7、集中在绩效，而不是性格特征上。8、优点与缺点并重。9、问题诊断与辅导并重。10、找出双方有待改进的地方，制定具体的改进措施。11、形成书面记录并确定改进方案两种面谈气氛的对照信任的面谈气氛缺乏信任的面谈气氛自在、轻松紧张、恐惧、急躁舒适不舒适友善温馨冷漠、敌意敢于自由开放的说话不敢开放的说话信任挑战、辩解倾听插嘴或打断理解不理解开放的胸怀狭隘的胸怀乐于接受别人的批评怨恨别人的批评不同意时不攻击别人不同意时争辩或侮辱对方绩效评估面谈案例

经理：小A，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)小A：什么事情，头？经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)A：现在？要多长时间？经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。(评：推卸责任，无端牢骚)A：……经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。双方最好呈90度直角面谈)经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？(评：评估没有数据和资料支持，主观性太强，趋中效应严重〕小A：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……经理：年初是年初，你也知道公司现在的开展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊！小A：可是你也并没有因此调整我们的目标啊？！〔评：目标的设定和调整没有经过协商〕这时候，秘书直接走近来说，“经理，大家都在会议室里等你呢！〞经理：好了好了，小A，写目标方案什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务！现在我们都是方案赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整、好看〔评：HR部门在考核的时候多注重了形式而无视了内容〕，而且，他们还对每个部门分派了指标。其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的根本工资比你低〔评：将评估与工资混为一谈〕，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的〔评：轻易许诺，而且有第三人在场〕。好了，我现在很忙，下次我们再聊。小A：可是头，去年年底评估的时候……经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己的办公室。绩效面谈实例张总：杨路，今天我们打算花大约一到一个半小时的时间来对你过去半年中的绩效情况作一个回忆。在开始之前，我想还是先请你自己谈谈我们做这个绩效评定的工作目的是为了什么？看看你是怎样理解的，看看我们的理解是否有不一致的地方。好，你先谈谈吧。杨路：我自己是这样理解的，不知道对不对？我认为做绩效评定主要是为了发现我自己在哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，今后还需要加强，我觉得这对我今后的工作有很大的帮助。张：你说的根本正确。做绩效评定一方面是为了肯定你的成绩和优点，并对你的业绩给予实事求是的回报；另一方面，也是为了找出你的差距和今后进一步开展的空间。通过业绩的评定，我可以发现今后如何为你的开展创造条件以及如何利用你的优势为组织作出更大的奉献。既然我们的出发点都是一致的，那么下面我们来看一看这次绩效评估的评分标准，我们必须首先对打分的标准有一致的意见，才谈得上讨论后面对面一个工程的打分。我们的打分标准分为ABCDE五个等级。C等就是合格的标准，会有比较多的人在这个等级上，而做得比较好，优良就是B等，只有极少数的能到达A等，那真是特别出类拔萃的。杨：我在有的工程上可能给自己打高分了。张：好，我们现在就来逐项的讨论一下吧。你先说一下自己的每项工作完成的怎么样，给自己打分的依据是什么？杨：我的第一项工作目标是完成大客户管理标准，我觉得我这项工作完成的很好，在规定的时间之前就完成了，而且有了这个标准，现在的大客户管理比以前顺畅多了。所以我给自己打A。张：不错，我成认你这项工作完成的很好，但我觉得在这项标准中还有一些不尽完善的地方需要进一步完善，所以我认为达不到A这样的等级，可以打B。可能我打分过严的缘故。杨：是的，我同意你的意见，也觉得B更适宜些，我开始给自己打的分太高了。张：接下去~~~~~~~~~~~~杨：我的第二项工作目标是关于团队建设的，这是我在这段时间花费精力比较多的一件事，我觉得通过我的调整和组织，不仅完成了销售额，而且还没有增加人手，为公司节省了人工本钱，所以给自己打A。张：让我再想一想，我原来给你打的B。可能对你太苛刻了。好吧，这一项就以你的为准吧，打A。接着说后面的吧。杨：关于销售额方面，现在的大客户已经到达了32个，销售额在2.7亿。客户保持率在85%，因此这一项我觉得超出了工作标准的，我给自己打了B。张：这一项没有太多可说的，我跟你的观点一致，因为这是有客观事实依据的。杨：最后一项为哪一项关于建立大客户数据库的，由于这件事情是企划部负责做的，我们部门只是配合的作用，我觉得我们还是配合的比较好的，因此我给自己打了B。张：我从企划部的张力那里听说，这次做数据库你给了他很大的帮助，提供了大量有用的信息和建议，还在你们部门人手紧缺的情况下，抽出人员来支持他们，我觉得这样做是非常好的，这种团队合作的精神是应该鼓励的，因此我给你在这一项上打了A.杨：谢谢领导的鼓励。张：最后的总合等级我给你的是B，你看有什么意见吗?杨：没有意见。张：下面来讨论一下你的主要优点和缺乏的地方，以及你今后的开展问题。你先自己谈谈吧。杨：我觉得我的主要优点是做事情比较认真、投入、负责任，对待同事下属都比较热情，跟人合作的能力比较强。我的弱点就是有时候做事方案性不够好，不够细心。我今后的开展方向是想成为一个全面的管理者，其实我很想当总裁的，不想当元帅的士兵不是好士兵嘛。张：我觉得你还有一个最大的优点就是凡事能够从整个组织的大局出发考虑问题，而不是局限在自己的小部门。另外你的一个有待提高的方面是如何做一个管理者，你现在是很多事情都由你亲自来做，一个好的管理者应该善于调动别人的力量去完成工作，在这方面你还需要再加强一点儿。我觉得你具有作管理者的才干和潜能，因此我觉得你的当元帅的理想是可行的。杨：谢谢领导。张：好，现在我们来回忆一下今天谈话的内容，首先我们对本次绩效评定的标准达成了一致的意见，然后回忆了你在这半年中的工作绩效，接下去讨论了你的主要优缺点和今后的开展目标。我想，我们今天谈话的主要目的已经到达了，那么回去以后希望你自己制定一个今后半年的工作方案，我们另找一个时间在进行交流。谢谢你。第二节绩效改进第三节绩效改进一、绩效改进的含义和方法1、含义绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的缺乏和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进方案和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。2、分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与方案目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较。横向比较法：成员之间进行横向比较。影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论二、绩效差距分析查明产生差距的原因绩效差距分析：绩效的多因性知识K技能S环境E绩效P〔客观性〕外因〔主观性〕内因绩效分析四因素鼓励M环境因素当员工的目标非常清楚，并受到了足够的鼓励，但是员工的业绩仍然没有到达预期的绩效水平时。主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。环境分析角度是否员工没有恰当的工具，充足的资源和信息员工是否承担了过多的外部压力是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通是否组织中没有标准化的操作程序是否许多员工都存在同样的绩效问题当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对于员工绩效达成的影响。绩效差距分析：绩效的多因性〔续〕鼓励因素如果员工确实完全能够到达预期的绩效水平，但是事实上没有到达，那么，可能是由于缺乏鼓励或者是鼓励措施有问题，从而影响了员工的绩效。鼓励分析角度员工态度问题，分析员工是否对于职业开展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情组织或主管的鼓励手段：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬；员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果；绩效表现差的员工是否也会获得某种好处；员工对他们的绩效的质量是否清楚如果鼓励因素是问题之关键所在，那么应增加正面的、肯定的鼓励措施，充分调发动工的工作热情，尽快消除员工对于鼓励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成，鼓励问题绝不能够用培训来解决。绩效差距分析：绩效的多因性〔续〕知识技能因素如果经过判断，不存在鼓励或者外部障碍的情况下，员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断是否员工存在知识或技能的缺乏。员工的知识技能存在问题可能表现为缺乏完成既定目标必须的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断依据：是否员工过去曾经圆满的完成了工作任务；员工是否为这项工作受到过专门的培训。是否经常要做这项任务；是否员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识和技能的缺乏，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式绩效差距分析：绩效的多因性〔续〕差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱举例：XXX公司某员工绩效诊断知识缺乏管理知识和经验缺乏时间管理知识技能缺乏管理技能缺乏商业谈判技能分不出工作优先顺序态度喜欢技术工作，不愿放弃考虑管理岗位的不稳定性个人发展方向不明确外部障碍工作负担过重属下员工培训不够外部用户的压力绩效问题解决策略知识技能态度外部障碍解决策略要领：如果存在外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在态度问题，考核者必须在解决开展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。注意：不能用解决开展问题的方法来处理管理问题。开展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。开展策略管理策略三因素法员工环境主管知识、技能缺少动机监督过严，施加不当的压力；没有明确的要求；没有反响；不授权；不培训等工作场所、工作气氛全面绩效诊断表影响绩效的维度绩效不良的原因备注员工知识技能态度主管辅导其他环境内部外部三、员工绩效改进方案1、定义员工绩效改进方案是指根据员工有待开展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统方案。2、一个有效的绩效改进方案应满足以下四点要求：目标与方案内容要实际，与待改进的绩效相关；目标与方案要有时间性，必须有截止日期；目标与方案内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做；目标与方案要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。3、员工绩效改进方案包括的内容：需改进的方面改进和开展的原因目前的状况和期望到达的水平确定改进的措施和责任人确定改进的期限4、为了使员工实现绩效改进，主管应注意以下几点：员工意愿，必须想改变；员工知道要做什么，如何去做；主管要营造一种良好的工作气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推动他去实现改进；主管和周围同事提供员工改进绩效所需的协助和支持；对于员工的改进给予一定的奖励，树立起员工的自信心，从而鼓励员工不断改进和提高。举例：XXX公司某员工绩效问题解决策略知识安排适当的脱产培训激激发其自我启发式学习技能在职训练：经常给予管理辅导和鼓励增增加其参加商业谈判的机会讲明确责任划分并选出重点分分析工作要素，明确相互关系帮助认识个人潜力，分析职业发展方向态度检检查、精简、重新组合安安排其属下参加正式或非正式培训管管理者充当其与外界的缓冲器外部障碍开展解决方法管理解决方法知识缺缺乏管理知识和经验缺缺乏时间管理知识技能缺缺乏管理技能缺缺乏商业谈判技能分分不出工作优先顺序态度喜喜欢技术工作，不愿放弃顾考虑管理岗位的不稳定性个个人发展方向不明确外部障碍工工作负担过重属属下员工培训不够外外部用户的压力第四节绩效评价结果的运用绩效管理的应用开发阶段绩效管理/考核结果岗位调动晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理