网上网下信用卡业务发展的思考

网上网下信用卡业务发展的思考

准确细分目标客户从注重公共卡向客户细分的选择是不可避免的。确定目标客户群是各家商业银行努力追求的基础目标之一。然而如何细分?细分的标准是什么?这对刚刚起步却发展迅猛的国内信用卡业是一个崭新的课题。在实践摸索中,中信银行为目标客户群的确定和细分留出半年调整期,其间通过反复测试不断对细分指标进行调整,以找到最能准确反映目标客户现状的“切口”。在这一策略下,中信银行先后推出针对女性客户的一卡四款的魔力卡及其金卡、针对商务旅游人士的国航知音卡、针对年轻一族的I卡及针对高端客户的白金卡等具有强目标指向的信用卡。准确细分目标客户的策略很快得到了市场的回应。至2006年9月,魔力卡发行一周年,发卡量超过20万张。至2006年底,发行仅9个月的国航知音卡发卡量突破16万张,创下国内航空联名卡产品首年发卡的新记录;白金卡量达12000多张;平均年龄为25岁的年轻一族持卡人,卡均消费较3年前翻了一番。纵观中信银行信用卡业务的发展,从2003年底发放中信STAR信用卡至今,针对高端人群、女性人群、商务旅游人群和大学生人群4类重点目标群体,已形成4大类15个品种,形成了较完整的产品系列。中信信用卡中心副总裁陈劲表示,细分市场中的核心是针对细分市场经营什么以及要承受多高的风险。相对于大众发卡和信用卡功能的DIY(DoItYourself)服务定制,细分阶段也是信用卡业务发展三个阶段中最需要长时间经营的,尤其针对各家银行都看好的高端客户和年轻一族的成长型客户,细分还将在竞争中根据各行的标准继续下去。客户群体的联名卡在由发卡机构、商户和持卡人构成的银行卡产业链条中,客户资源、经营目标等共同利益的驱动,成为发卡机构和商户合作的天然动力。“发卡银行、商户和持卡人永远是一个三角组合。策略联盟是信用卡中心除利用分行渠道和销售团队外,获取客户非常重要和永久的方式。”陈劲分析说。陈劲所说的策略联盟是指银行和商户以信用卡消费功能为主题面向共同客户群体进行的业务合作——发放联名卡。在陈劲看来,银行与发放了联名卡的商户的合作将使双方的经营关系更为密切。“首先,商户多年经营积累的会员将成为银行获取客户的重要途径和分析客户的重要资料;其次,在未来双方的合作活动中必定首先从联名卡做起。”近年来,以策略联盟为主导的联名信用卡的发放使中信银行在市场上抢占先机。中信银行先后推出了国内首张基金联名信用卡——中信南方基金联名卡;国内首张邮购信用卡——中信麦考林联名信用卡;首张可以用来拨打国内国际IP长途电话的信用卡——中信网通联名信用卡;国内首张百货类白金信用卡——中信燕莎商城联名信用卡;与我国最大的航空公司中国国际航空公司合作推出国航知音中信信用卡等。其中,国航知音信用卡已经成为中信银行发卡规模最大、市场反应最热烈的联名卡品种。陈劲表示,在国内信用卡发展的现阶段,通过联名卡获取客户是信用卡中心最主要和有效的方式,与商户的合作是信用卡中心永远不能放弃的。强制服务的品质提升“跑马圈地”的信用卡大战之后,能否巩固“战果”,培养稳定的客户群,赢得持卡人内心的认可和长期的忠诚,是各家银行信用卡中心面临的又一严峻考验。“银行只有在理解客户的基础上坚持产品和服务创新,提供贴近客户实际需求的服务,才能赢得客户的认可”。中信银行深谙服务经济时代的取胜之道。2006年3月27日,中信银行信用卡中心的服务品质得到了国际认可,信用卡中心客服中心以零不合格项顺利通过国际认证权威SGS(瑞士通用认证行)的ISO9001:2000质量管理体系认证,成为国内银行中首家通过ISO国际认证的信用卡客服中心。中信银行将ISO9001:2000“凡事有标准、凡事依标准、凡事有人负责、凡事有人监督检查、凡事有案可查”的核心思想纳入信用卡中心的日常管理中,使工作进一步实现规范化、服务实现标准化。中信银行对信用卡中心服务品质的提升也得到了社会的认可。2007年4月,由中国信息推进联盟客户关系管理专业委员会主办,CCCS(CustomerContactCenterStandard,客户联络中心标准委员会)承办的2007年中国最佳呼叫中心及CRM系列奖项评选活动中,中信银行客服中心以标准规范的ISO9000质量管理体系,强有力的内部管理方式,全面周详的服务和业务发展规划,完善的投诉和疑难处理机制,探索并实践呼叫中心由成本中心向利润中心的发展新思路,以及以科技强化服务的理念,再获中国最佳呼叫中心称号。这是该中心继2006年以来第二次获此奖项。2007年初,中信银行在国内率先推出的短信互动平台,使中信银行信用卡服务品质进一步得到技术的支持和保障,再为持卡人新添一条方便的、可双向沟通的服务渠道。短信服务系统上共建立起了包括批量短信、上行短信、一次性短信、客服模拟短信和经常性短信5大部分在内的互动平台。其中,上行短信服务渠道属业内首创。通过短信服务,持卡人不仅能随时掌握信用卡审批进度、刷卡消费、还款提示、信用卡额度提升等细节信息,还能通过发短信实现自助开卡、查询账单与查询余额。短信平台与呼叫中心的联动,使持卡人在办卡审批、消费及查询还款等阶段都能享受到短信互动服务。日渐完善和周到的短信服务让中信信用卡持卡人享受到了独特的服务体验。与此同时,“星级计划”也在客服团队中随即展开。根据细化的考核指标客服中心将每月评出星级员工和星级队伍,这在内部形成了良性的竞争机制和激励机制。对信用卡客户服务中心未来的发展,中信银行目标明确。近期,中信银行信用卡客服中心将首先加强优质服务的差异化,包括建立独立的白金卡服务小组,集呼入、支援、营销为一体,为贵宾客户提供专人专卖服务,特显专柜服务差异。同时分析客户需求并进行特殊营销。其次将为客户提供增值服务,包括利用自动化服务提升客户活跃率;加强短信服务,增强客户对产品安全性的信任;完善国际认可的服务品牌。远期,中信银行信用卡客服中心将从单一的呼入转为呼入与呼出相结合,利用现有客户资源、销售渠道和销售方式进行交叉销售;并考虑与多家公司合作进行数据库营销,使客服中心从成本中心转变为利润中心。客户争夺下的旅游产品对客户需求的理解和实践,仁者见仁,智者见智。近几年,为信用卡贵宾客户提供汽车道路救援、预约挂号、律师咨询、预约高尔夫球场、提供机场绿色通道等,已经从令人眼前一亮的独特服务变成了习以为常、大同小异的服务项目。如何能真正打动客户并形成不可复制的核心竞争力,既是对银行服务水平的检验,也是一场智力的比拼。2004年11月6日,中信银行最早将高尔夫运动和信用卡整合在一起进行产品营销和客户经营,高尔夫运动成为提升白金卡客户服务品质的突破口。2006年5月30日,北京国际高尔夫俱乐部的果岭上,中信银行贵宾客户高尔夫邀请赛开赛,中信白金卡服务升级正式拉开帷幕。中信白金卡推出了机场贵宾登机、全年36场免费高尔夫畅打、医疗和法律顾问、汽车紧急救援等10大增值服务,并将白金借记卡(理财宝白金卡)与白金信用卡资源进行整合,在国内高端银行卡领域率先打出“白金卡第一品牌”的旗帜。很快,提供高尔夫增值服务成为各行抢占高端信用卡客户市场的必备“武器”,各品种高尔夫联名信用卡陆续面市。此时,中信银行又将高尔夫运动延伸至白金卡客户的下一代,针对青少年的高尔夫球对抗赛应运而生。这一赛事不仅契合了贵宾客户重视下一代综合素质的培养和锻炼的强烈需求,而且强化了中信银行“白金卡第一品牌”的形象,大大提升了贵宾客户对中信信用卡的亲切感和信任感。对抗赛从2006年10月17日发布新闻至11月26日总决赛结束,共历时41天,报名城市涉及北京、上海、深圳、广州、大连和韩国、美国等24个城市和国家。比赛吸引了约50家媒体参与赛事转播和报道。这项国内首次举办的大型青少年高尔夫球对抗赛在社会上,尤其在高端客户群中产生了巨大反响。2006年11月26日,在深圳观澜湖球会格-诺曼球场举办的对抗赛总决赛赛场上,中信银行董事长孔丹表示,高尔夫球对抗赛是中信银行送给全国青少年高尔夫球爱好者的礼物。中信银行不仅为青少年提供了阳光、健康的运动和竞技方式,而且承担了进入总决赛选手的交通、食宿和打球的全部费用。“这些花费在中信银行的预算中,是专门为高端客户提供服务的一部分,是应该也是必要的投入”。选择高尔夫而不是别的运动回馈客户,中信银行行长陈小宪表示,“贵宾客户无论在子女从事健康运动方面,还是在培养子女方面对高尔夫运动都有一定的需求,赛事的举办得到了客户的支持和认可,对抗赛也让客户体验到了物有所值的服务。”陈小宪还表示,中信银行青少年高尔夫球对抗赛2007年将继续举办,并计划将此项赛事打造成为中国青少年高尔夫的品牌赛事。中信银行行长助理曹彤表示,以高尔夫赛事为新平台将是中信银行贵宾客户服务未来的一大主题。中信银行今后还将举办中国、日本、韩国、新加坡、香港等国家和地区华人子女的高尔夫球对抗赛。对抗赛也为中信银行进一步提升“白金卡第一品牌”给予了丰厚的回报。在参加活动报名的347名选手中,共有中信客户78人,至预选赛结束时,中信银行新增客户35人,另有约180人正在洽谈并准备办理业务,其余大部分客户已与客户经理建立了长期联系。如今,在激烈的客户争夺大战中,单纯提供物质优惠和折扣已不足以对客户,尤其是对高端客户产生吸引力并提高其忠诚度。满足客户的精神追求和享受成为吸引客户的另一秘籍。除高尔夫比赛外,连续举办两年的中信银行新年音乐会,也已成为白金卡客户的一道精神大餐。在与文化活动相结合的各种促销方式的带动下,至2006年底中信白金信用卡的发卡量已突破12000张,并以每月1000张的速度增长。如何获取和经营高端客户是如今所有商业银行都必须思考的问题。对此,陈劲坦言,信用卡表面上是一张卡片,但它的背后是对客户的理解。在银行必争的高端客户市场,谁做得早、走得快,谁就能在未来的竞争中占领更多的阵地。收入结构优化,其他业务收入成为新亮点在激烈的市场竞争下,收费门槛的降低和增值服务的增加,不断对信用卡实现盈利提出挑战。陈劲指出:“中信信用卡这些年最可喜的收获,是在发展模式上的积极探索。”近几年,中信信用卡从文化、制度、考核、技术手段等方面不断降低运营成本,提高作业效率。根据商户回佣率整体偏低的现状,中信银行在巩固利息收入主体的同时,积极拓展分期付款业务手续费、交叉销售等其他收入,成功实现了收入来源的多样化。目前,在中信信用卡的收入来源中,循环信用收入已经上升到首位,以邮购、商场分期付款、