老年养护楼工程施工管理及协调配合方案

老年养护楼工程施工管理及协调配合方案第一节 施工管理目标我们作为本工程的总承包商在实施协调配合管理过程

中，将以对业主的所有在工程质量、工程进度、工程安全及

文明施工的承诺作为我们总承包商管理的总目标，即：1、工程质量：确保一次交验达到合格标准，争创优良结构。2、工程进度：确保在合同工期内完成本工程的施工任务,按时交付业主投入使用。3、工程安全：在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月

轻伤事故发生频率控制在1.5%。以内。4、文明施工：按公司的CI企业标识布置整个施工现场，

创建一流的施工现场，确保达到文明工地。对于任何分包商我们都将以严格的要求、完善的管理、务

实的态度进行全面的管理。

第二节技术管理一、内容技术准备工作主要包括：图纸会审；施工组织设计（方

案）的编制与管理；技术核定与设计变更；技术交底和技术

复核制度；科技推广应用；施工技术总结；技术标准化。二、图纸会审1、图纸会审的目的：了解设计意图，明确质量要求，将

图纸上存在的问题和错误,专业之间的矛盾等尽最大可能的

在工程开工前解决。2、图纸会审的参加人员：项目经理、项目技术负责人、

各专业施工员、质检员及其它相关人员。3、图纸会审前的准备工作：由项目技术负责人组织各专

业施工员全面熟悉图纸，并进行自审，对图纸上存在的问题、

错误、矛盾等进行汇总，会审前提前交给设计方，以便会审

时各专业设计人员在现场解答所提出的各种问题。4、图纸会审内容：⑴图纸会审时，一般先由设计单位进行设计交底，交待

设计意图，关键部位的作法和要求以及要达到的质量标准,

新技术、新结构、新材料等情况。⑵查对施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和

有关规定。⑶查对建设项目座标、标高与总平面图中标注是否一致,

与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向

等有无矛盾和差错。⑷查对图纸及说明是否齐全、清楚明确，核对建筑、结

构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符,

相互间的关系尺寸、标高是否一致。⑸查对建筑平、立、剖面图之间关系是否矛盾或标注是

否遗漏，建筑图本身平面尺寸是否有差错，各种标高是否符

合要求，与结构图的平面尺寸及标高是否一致。⑹查对与地下构筑物、管线等之间有无矛盾。⑺查对结构图本身是否有差错及矛盾，结构图中是否有

钢筋明细表，若无钢筋明细表，钢筋碎关于钢筋构造方面的

要求在图中是否说明清楚，如钢筋锚固长度与抗震要求长度

等。⑻查对施工图中特殊部位及难点，特殊材料的采用、构

件与配件的采用，货源的组织形式。⑼对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新

设备的可能性、应采用的必要措施等进行商讨。⑩设计的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备

能力以及安全施工等因素，要求设计单位予以改变部分设计

的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。5、图纸会审记录的发放⑴盖章生效的图纸会审记录由内业技术人员移交给项目

资料员，由资料员发放。⑵图纸会审发放对象建设单位（业主）、设计单位、监理单位公司：技术部、质安部、经营预算部。项目：有关人员及自存三份作交工资料用。三、施工作业设计的编制1、针对施工难度较大、技术复杂的分部分项工程或新技

术，以组织设计中所确定施工方案和施工方法作为编制依

据，在施工过程中要进一步细化，编制施工作业设计。2、分部分项工程作业设计由项目技术负责人审核，经项

目经理批准后执行。3、分部分项工程作业设计的编制内容主要包括以下几个

方面：⑴施工方案和施工方法；⑵施工进度计划；⑶劳动力计划及劳动组织；⑷机具设备计划，特别是主要施工机具；⑸主要材料需用量计划；⑹技术管理措施，保证工程质量、安全生产、雨季及防

台风施工技术措施及降低成本的技术措施。4、施工作业设计的发放范围：质安部、项目技术负责人、

有关施工员，资料员自留三份存档。四、技术核定和设计变更1、凡在图纸会审时遗留或遗漏的问题以及新出现的问

题，属于设计产生的，由设计单位以变更设计通知单的形式

通知有关单位（施工单位、建设单位〈业主〉、监理单位）；

属建设单位原因产生的，由建设单位通知设计单位出具工程

变更通知单，通知有关单位。2、在施工过程中，因施工条件、材料规格、品种和质

量不能满足设计要求以及合理化建议等原因，需要进行施工

图修改时，由施工单位出具技术核定单。3、技术核定单由有关专业施工员负责填写，并经项目技

术负责人审核，重大问题须报公司总工审核，核定单应正确、

填写清楚、绘图清晰，变更内容要写明变更部位、图别、图

号、轴线位置、原设计内容和变更后的内容和要求等。4、技术核定单由资料员负责送设计单位、建设单位办理

签证，经认可后方生效。五、技术交底1、在分项或分部工程正式施工前，必须进行技术交底，

使参与施工的施工员和工人，熟悉和了解所承担工程任务的

特点、技术要求、施工工艺、工程难点及施工操作要点以及

工程质量标准，做到心中有数。2、项目技术交底分三级：项目技术负责人向项目部内专

业施工员进行施工组织设计交底（必要时扩大到班组长）；

专业施工员向班组进行分部分项工程交底；班组长向工人交

底。3、技术交底的主要内容⑴设计意图、施工图要求、构造特点、施工工艺、施工

方法、技术安全措施、执行的规范、规程和标准、质量标准

和材料要求等。⑵对工程某些特殊部位、新结构、施工难度大的分项工

程等以及推广应用的新技术、新工艺、新材料，在交底时更

应全面、明确、具体详细。4、技术交底的要求⑴除领会设计意图外，必须满足设计图纸和变更的要求,

执行和满足施工规范、规程、工艺标准、质量评定标准和建

设单位的合理要求。⑵整个工程施工、各分部分项工程施工均须作技术交底,

对一些特殊的关键部位、技术难度大的和隐蔽工程，更应认

真作技术交底。⑶对易发生质量事故和工伤事故的工种和工程部位，在

技术交底时，应着重强调各种事故的预防措施。⑷技术交底必须以书面形式为准，交底内容必须经过检

查和审核，字迹要清楚、内容要完整，要有交底人、签发审

核人、接收人签字。⑸技术交底必须在工程施工前进行，作为整个工程和分

部分项工程施工前准备工作的一部分。⑹施工员对班（组）技术交底，是各级技术交底的关键,

必须向班（组）长及全体人员和有关人员反复细致地进行，

各专业施工员负责分部分项工程的技术交底。⑺班（组）长向工人技术交底；班（组）长应结合承担

的具体任务，组织班（组）人员讨论，同时交待清楚施工任

务、关键部位、质量要求、操作要点、分工及配合、安全等

事项。5、技术交底记录的归档，实行谁负责交底，谁就负责

填写交底记录并负责将记录移交给项目资料员存档。六、技术复核1、在施工过程中，对重要的和影响全面的技术工作，

必须在分部分项工程正式施工前进行复核，以免发生重大差

错，影响工程质量和使用。当复核发现差错应及时纠正，然

后方可施工。2、技术复核的主要内容有：⑴建筑物的位置和高程：四角定位轴线桩的座标位置，

测量定位的标准轴线桩位置及其间距，水准点、轴线、标高

等。⑵地基与基础工程设备基础：基坑（槽）底的土质；基

础中心线的位置；基础底标高、基础各部尺寸。⑶碎及钢筋碎工程：模板的位置、标高及各部分尺寸、

预埋件、预留孔的位置、标高、型号和牢固程度；现浇碎的

配合比、组成材料的质量状况、钢筋搭接长度、焊缝长度；

预制构件安装位置及标高、接头情况、构件强度等。⑷砖石工程：墙身中心线、皮数杆、砂浆配合比等。

⑸屋面工程：防水材料的配合比，材料的质量等。⑹钢筋碎柱、屋架、转换层以及特殊屋面的形状、尺寸

等。⑺管道工程；各种管道的标高及其坡度；化粪池、检查

井的底标高及各部分尺寸。⑻电气工程：变、配电位置；高低压进出口方向；电缆

沟的位置和方向；送电方向。⑼工业设备、仪器仪表的完好程度、数量及规格，以及

根据工程需要指定的复核项目。3、技术复核记录由负责所办复核工程内容的施工员负责

填写，技术复核记录应有施工员自复记录，并经质检人员

和项目技术负责人签署复查意见和签字。4、技术复核记录必须在下一道工序施工前办理。5、技术复核记录由施工员负责交项目资料员，资料员

收到后应进行造册登记后归档。七、科技推广应用1、项目科技推广应用“四新”成果，由项目技术负责人

主持并组织实施，负责编制推广应用计划，落实推广应用项

目的责任人及要求完成时间，并负责解决科技推广项目所需

的经费和人员。2、项目经理对科技推广应用项目根据工程特点和本单位

的具体情况进行决策，并负责解决科技推广项目所需的经费

和人员。3、项目内业技术人员协助项目技术负责人编制科技推广

应用计划，并参予实施工作，协助项目技术负责人、工长解

决实施过程中出现的技术、质量问题，负责对实施中有关技

术资料的收集及整理工作，进行总结和上报。八、施工技术总结1、施工技术总结的编写范围：采用“四新”（新技术、

新工艺、新材料、新设备）的项目；本公司首次施工的特

殊结构工程，新颖的高级装饰工程，引进新施工技术的工程

以及认为有必要进行总结的项目。2、编写内容和要求⑴简明扼要地介绍工程概况，以图、表形式为主，文字

叙述为辅。⑵涉及采用的施工方法，包括方案的优化选择，主要的

技术措施和实施效果，采用的先进技术、工艺的经济比较结

果，技术性能，关键技术问题和对象，与国内外先进技术相

比达到的先进程度，质量要求和实际达到的情况，劳动力组

织、工艺流程、施工准备、操作要点和注意事项，突出的经

验教训和体会，易出现的质量问题和防治对策，需要有待进

一步解决的技术问题，技术经济效益对比等，要详细叙述。⑶施工中采用的标准、规范、规程、规定。⑷施工中采用的质量和安全保证体系和实施措施，文明

施工和成品保护措施。⑸提供必要的插图、照片，条件许可时应提供施工录像

带。3、项目各类技术人员的职责⑴根据项目科技推广应用计划，以及上级下达的施工技

术总结项目，由内业技术人员编制施工技术总结项目计划，

并与科技推广计划一并下达。

⑵施工技术总结由项目技术负责人负责编写，从工程或

“项目”开工和实施之日起，技术负责人应组织人员，分工

负责收集工程项目及“四新”项目的有关技术资料、数据。⑶工程项目、“四新”项目完成后，应立即编写技术总结,

并上报公司技术部。⑷技术负责人在编写技术总结时，项目和公司的有关部

门和人员应提供下述资料和其它必要的资料。内业负责提供

计划工期与实际工期的对比状况；材料部负责提供三材节

约情况，核实材料节约率；机械部负责提供机械设备性能、

配备情况及使用率对比情况；质安部负责提供达到质量标

准的实际水平、安全防护技术措施资料；资料员负责提供试

验、检测资料；经营部负责经济效益的分析对比工作；财务

部负责经济效益的成本核算工作。4、施工技术总结编稿完成后，由项目技术负责人向公司

技术部上报。九、技术标准管理制度1、管理工作由项目技术负责人主持，项目资料员具体负

责。2、工程项目施工过程中，工程施工所需的各种规范、标准、规程、规定要配备齐全，以供施工中严格执行。3、工程项目施工过程中，要建立项目技术标准体系，编

制采集技术标准目录，本项工作由项目资料在项目技术负责

人指导下完成。4、当项目配置的技术标准不能满足工程需要时，应与公

司技术部、业主、设计单位联系，当仍不能满足时，向公司

反映，以求标准配备齐全，满足工程需要。5、发给工长、质安员、翻样、安全员等有关技术人员使

用的技术标准、规范、规定、规程，兼职标准化管理人员须

按登记发放。当有关人员调离本项目时，应上交资料员。6、当上级通知某标准作废时，标准化管理人员应及时通

知有关人员，防止作废标准继续使用，并及时采购新标准和

修订技术标准目录。

第四节施工协调配合管理原则我司在管理层组织架构中设置“协调配合管理小组”，该

小组是负责整个工程协调配合管理的，亦是一切对外联络的

关键。施工协调配合管理的基本原则可归纳为“公正”、“统一”、

“控制”、“协调”。这四大原则在整个施工过程中无时无刻

均有体现，并只有完全落实这四大原则才有可能把整个工程

做得尽善尽美。一、“公正”原则施工总承包商在协调配合管理中，无论在选择材料、分

包商还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的

利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工

过程中能顺利进行。“公正”原则能充分体现总承包商的素

质，充分体现总承包商所派驻的管理人员的品德，只有一流

的企业并配以一流的管理人员，才能形成一流的管理，把工

程做成一流的工程。

二、“统一”原则对于整个工程的施工过程而言，所有分包商进入施工现

场都应在总承包商的领导下统一管理，而分包商等则必须服

从总承包商的统一管理，总承包商下达的指令，分包商必须

执行，并同时将采取一些适当的手段来予以保证。整个工程

只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、

高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。三、“控制”原则作为总承包商在主要承包管理中，如何有效地控制各分

包商的施工进度、质量、安全等是能否保质保量按时完工的

保证，只有协同建设单位共同对分包商进行严格的控制才能

达到良好的效果。而总承包商如何控制？首先必须配备有各

种专业人员进行监督，其次是深入现场进行施工过程的控

制，结合合同条款的控制方式，最后必须对完成的产品有一

个综合的评定。控制原则执行的好坏将直接影响整个工程各

项指标的完成。

四、“协调”原则在总承包管理中，协调能力的强弱是总承包商能力、经

验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外

部环境的协调都是在总承包商及建设单位的职责范围内，故

只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。”协

调”就象润滑剂，能使整个工程正常有效地运转。在总承包施工管理的这四大原则中：“公正”是基础，“统

一”是要求，“控制”是保证，“协调”是关键。只有这四大

原则充分贯穿于整个施工过程，才能保证整个工程的顺利施

工。第五节施工协调配合管理方案一、目标管理总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总

目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文

明施工等，在目标明确的前提下会同建设单位对各分包商进

行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认

能达到目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，

并在合同中应有相应的条款予以约束。同时成立现场分包单位协调管理小组，制定相应的奖罚制

度，从而确保分包单位能按我们的质量要求组织施工。二、跟踪管理总承包商在进行目标管理的同时，就有机会用跟踪管理

手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。总承包商

在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进

行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进

行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中，

而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。三、平衡管理作为总承包商在总承包管理过程中，应根据各施工阶段

的施工特点进行综合平衡，平衡目标的大小，平衡设备的使

用，平衡施工面的展开以及平衡进度的快慢，关键是要抓住

重点，来平衡其它，使整个工程在施工过程中有重点、有条

理。

平衡管理是整个工程能否顺利完成的重要因素，要求总

承包商有敏锐的洞察能力，有预见性能，能预见工程中可能

发生的主要矛盾。而这种平衡管理能力是靠施工过较多类似

工程的总承包商经验的积累，而非一朝一夕就可形成的。第六节施工协调配合的管理施工总承包管理在整个工程的施工过程中最关键的是对

工程内部施工的各单位及对工程周边的相关部门的协调管

理是确保整个施工过程顺利的关键，也是确保工程质量目标

顺利完成的关键。一、工程内部的协调配合管理工程内部的协调管理主要是围绕工程建设本身而确定的，

主要有业主、设计方、监理方及各施工分包单位。首先，我们的协调配合管理小组应协调好与业主之间的关

系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要

表现在：定期召开与业主的碰头会，讨论解决施工过程中所

出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；从施工角度

及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，及时为业主就

工程本身而言使工程以最少的投资产生最好的效果；并在施

工中为业主着想，达到业主提出的各种合理的要求，从而建

立起融洽关系。其次，我们的协调配合管理小组将与本工程的设计单位进

行友好协作，以获得设计方的大力支持，保证工程能符合设

计方的构思、要求及国家有关规范、规定的质量要求。其主

要表现为：定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺；

在每个分项分部工程施工前提交设计方有关的施工方案或

作业指导书，并听取设计方的意见；交换我们对设计内容的

意见，用我们丰富的施工经验来完善设计，以达到最佳效果。再次，我们的协调配合小组将与监理单位进行紧密合作，

在整个工程的质量控制上共同努力，对施工全过程进行监督

检查；同样我们将会把每个分项分部工程施工前提交设计方

有关的施工方案或作业指导书，并听取监理方的意见；监理

方在实施监理工作时，我们在坚持其独立性以外，将为其实

施监理工作提供必要的方便，配合监理方把监理工作做好。

最后，我们与各分包单位将通过合同及协议明确我们与

各分包方之间的责任，而我们将以各种合同作为施工配合协

调管理的依据。在施工中，我们将提供充分的施工作业面给

各施工分包单位；提供文明施工条件；制定切合实际的施工

进度计划，合理安排各分包单位的施工流水节拍；并通过定

期召开的协调会解决在施工过程中所出现总承包与分包间

及分包与分包间的各种矛盾，以使整个工程能顺利地施工完

成，达到相应的各种指标。二、工程外部的总承包协调管理由于工程的施工是在社会上的一种活动，其与社会有着

紧密的联系，工程施工对社会有一定的影响，而社会对施工

的影响则更大，这些主要表现在：材料供应、各级政府部门、

社会团体、公用事业企业等。首先，我们将协调好与各材料供应单位的关系，由于材料

供应的及时与否将直接影响到施工过程的顺利，在这方面我

们将充分了解地方情况，掌握市场信息，及时提供各种材料

采购计划，对材料供应单位进行完善的考察，并根据合同来

履行材料的采购任务。其次，我们将根据工程的实际情况，明确专人及时与市、

区各级政府部门取得联系，以及时得到或获得各级政府部门

的指导、支持和谅解，为工程施工的顺利进行打下良好的基

础，要进行协调的政府部门主要有：建设、公安、消防、卫

生、劳动、环保等。最后，我们将同时落实与社会团体、公用事业企业之间的

友好协作和相互支持，通过与银行、交通、电力、给水、排

水等公司及邻近的企事业单位、居委会及时沟通，专人联系,

使本工程能获得一个文明友好的工程外部环境，保证工程顺

利完成。三、对甲方分包单位的协调与管理1、甲方分包单位进场前与我司签订协议，确定双方权利、

义务和职责，必须遵守总包单位施工现场的安全、保卫、场

容等规章制度的管理，否则我方有权按有关规定进行罚款，

如有纠纷，由公司裁决。2、甲方分包单位材料的堆放必须遵守总包单位平面布置

统一规划。

3、甲方分包单位在工程施工中，必须互相配合，不得各自盲目施工。4、甲方分包单位若需使用我方材料、租用我方设备的，

征得我方同意，并办理有关手续后可以使用。5、甲方分包单位若上、下道工序由两方施工，必须办理

验收及交接手续，分清责任，防止扯皮现象发生。第七节施工总承包单位对施工质量的管理一、总承包单位的质量目标和质量计划在整个工程的总承包质量管理中，我们的质量目标是整个

单位工程在验收过程中其一次交验合格率为100%,最终优良

率达到60%以上。力争验收优良率达到80%以上。我们的质量计划将明确各分部工程的质量验收要求，并通

过我们总承包的质量管理来达到我们提出的质量计划要求，

具体质量计划详见下表《分部工程质量计划表》：序号分部工程名称一次交验质量计划最终验收质量计划力争验收质量计划1地基与基础工程合格合格优良2主体结构工程合格优良优良3地面与楼面工程合格合格合格

4门窗工程合格优良优良5装饰工程合格优良优良6屋面工程合格优良优良7建筑采暖卫生与煤气工程合格优良优良8建筑电气安装工程合格合格合格9通风与空调工程合格合格优良10电梯安装工程合格优良优良合格率100%优良率100%60%100%单位工程一次交验合格率为100%,最终

交验优良率达到60%以上。力争验

收优良率达到80%以上。二、总承包管理中的质量保证体系质量保证体系是以质量为中心，所制定的保证质量达到要

求的系统，总承包商将根据工程特点，要求各分包单位提供

符合总包要求的各自的质量保证体系，在分包商施工过程

中，要求各分包单位严格按质量保证体系进行运转，同时对

其质量保证体系进行监控。质量保证体系是考察一个施工单位在对工程质量进行有

效保证的关键，亦是作选择分包单位的重要考察指标，而作

为项目承包部则是如何督促各分包单位在管理过程中实施

其质量保证体系，其具体过程及要求如下：1、明确分包工程的质量目标及要求，并在招投标时告知

分包单位，为今后验收要求进行明确。2、研究分包单位的质量保证体系，使各分包单位的质量

保证体系科学合理，同时符合总承包的质量保证体系。3、明确分包单位派出人员的质量职责，并与总承包部的

有关人员相对应进行对口管理。4、协调配合小组随时对分包单位的质量体系进行检查，

检查其运转、落实情况。5、加强施工过程中的质量检查力度，发现质量问题及时

检查分包单位的质量保证体系的运作情况，协同分包单位找

出质量保证体系的运作中存在的问题并解决。我们对协调配合管理中的质量保证体系的设置详见《总承

包管理对工程质量的管理控制流程图》三、总承包管理中的质量控制质量控制是我们对分包单位进行质量管理的重点，对施

工过程各阶段采取严密的质量控制是质量管理体系中最关

键的环节,我们作为总承包单位，将从以下几方面进行有效

的质量控制。1、阶段性质量控制要求(1)事前控制事前控制是指正式开工前进行质量控制，事前控制是先

导，主要指监理完善的质量保证体系、质量管理体系、质量

保证。制定现场的各种管理制度，完善质量及质量检测技术

和手段，作为总承包主要做到以下几点：①、对分包商所需的原材料、半成品、构配件进行质量检

查和控制，并制订相应的检验计划。②、代表施工单位参与设计交底、图纸会审等，审核分包

商的施工方案、施工流程、工艺及方法。③、检查现场的测量标准，建筑的定位线及高程水准点。（2）事中控制阶段事中控制是指施工过程中的质量控制，是质量控制的关

键，主要为：完善工序质量控制，把影响工序的因素都纳入

管理范围，及时检查和审核质量统计分析资料和质量控制因

素，抓住关键问题，进行处理和解决。参与分包商的各工序间的交接检查，参与隐蔽验收工作。审核设计变更和图纸修改并发放给各分包商。严禁施工中有异常情况出现，如未做隐蔽验收而擅自封

闭、掩盖或使用了不合格的工程材料或擅自变更替换工程材

料等。(3)最终检验阶段事后控制是指对施工成品进行质量评价。总承包商按规定

的质量评定标准和办法对分包完成的各项工程进行检查验

收。收集分包商提供的所有技术资料并检查审核，在保修阶段

监督分包对工程进行回访维修。2、施工过程中的质量控制要求(1)以加强施工项目质量控制为主要目标，以人为核心,

坚持“质量第一，客户满意“，以预防为主，坚持质量标准

的严格检查，一切用数据说话。(2)我们的协调配合管理小组在对分包质量监督过程

中，从对质量的事后检查把关，转向对质量的事前控制、事

中控制。从对产品的质量检查转向对工作质量的检查、对工

序质量的检查、对中间产品的质量检查。(3)组织我们的施工管理人员熟悉各分包单位的施工单

位及相关图纸，了解并审核对应的施工方案，以做到在检查

时心中有数。(4)加强对分包单位的材料、设备质量管理力度，凡工

程所用的材料及设备必须符合国家、地方的规范或行业标

准，任何分包单位的材料、设备进场必须提供相应的质量保

证书，在有必要的情况下提供复试报告，同时我们将不定期

的抽检，以确保材料、设备的质量能达到相应的质量标准。(5)在施工过程中，我们将会同监理工程师对分包单位

的施工顺利进行严格的检查，要求各单位必须合理安排各自

的施工顺序，并在施工中予以全面落实，当我们发现违反施

工顺序或不按图纸施工、不按方案施工、不照操作规程施工,

我们的有关部门将无条件地制止下道工序的施工，督促其整

改并进行复检，符合标准后方能继续施工。3、其他的一些质量控制要求(1)、质量跟踪管理控制总承包商应根据工程特点对分包商制订切实可行的并经

总包考虑确认达到的目标，并在工程施工过程中进行跟踪检

查，发现问题立即下令整改，监督其整改过程，在分包商的

申请下进行复检，使所有问题解决在施工过程中，而不是发

现在事后，从而保证工程的质量。(2)、施工计划的质量控制在编制完工程进度计划后，要求分包依据总进度计划，依

据自身的特点编写阶段性进度计划，月施工进度计划直至周

进度。施工中应以工程质量为最高宗旨，如果工期和质量两

者发生矛盾时，应把质量放在首位，工期必须服从质量，没

有质量的保证也就没有工期。第八节施工总承包管理对施工进度的管理施工进度计划的情况是总承包商对分包商的重点控制指

标之一，能否按时完成将直接影响到业主的利益。故作为总

承包商如何对分包商的施工进度进行管理和控制将是至关

重要的。一、对分包商施工进度目标的确定1、总目标的确定作为总承包商及建设单位在选择分包商时，应对施工进度

作为一个明确的目标予以在合同中确定，而这个目标的确定

将以总承包商的施工总进度计划来总体控制，并总承包商及

建设单位必须考虑各分包商之时间的衔接，确定明确的开、

竣工日期，同时在签订分包合同时必须明确，更有相应措施

予以制约。2、阶段性目标的确定在分包商进场后，分包商应提供其根据目标而制定的细

化的施工总进度计划，交由总承包商及建设单位进行审核，

审核重点是各工序完成时间及其与其他分包商须穿插的施

工日期，经过调整共同确认后，总承包商将以此细化计划来

龙去脉编制月计划，即阶段性计划，而分包商则根据月计划

的进度要求全面调配人、财、物，同时总承包商将对分包商

每月安排进行综合评估，是否各分包商的这些安排能否完成

当月的阶段性施工任务。3、短期目标的确定短期目标的确定由分包商根据月施工计划编制，可以是

旬计划亦可是周计划，在每旬或每周开始前2天交总承包商

及建设单位处，由总承包商在分包商实施过程中进行监控，

并在每周或旬开始第一天对上周或旬的分包商完成情况作

出周或旬的评估报告交相应分包商及业主。二、对分包商施工进度实施管理在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总承包商

必须对施工进度的实施管理进行明确，其中总目标由总承包

项目经理进行全面管理，阶段性目标由分包商的项目经理全

面管理，短期目标则由分包商的专业工程师进行管理，以保

证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确。项目经理主要负责总目标的审定工作，常务项目副经理

全面协调在整个工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并

监督阶段性早上并按计划的实施。分包商的项目经理的主要负责阶段性目标的制定，审定

短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制

评估报告，同时监督短期目标计划的实施。分包商的确定专业工程师主要负责阶段性、短期目标的

实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监

督每天的计划完成情况，及时反馈有关实施过程中存在的问

题。作为总承包商只有通过以上三级管理模式，才能更好地

对各分包商进行全面的管理，并取得良好的效果。三、对分包商施工进度计划的控制在管理责任及范围、目标明确后，则无论是总承包商还

是分包商必须按要求无条件完成，逐级完成施工进度计划，

从而确保施工总进度计划的完成。作为总承包商所派出协调配合小组的管理人员所提交的

月、旬或周的评估报告及亲自观察等的现象，分包单位应及

时要求、按计划完成并进行人、财、物的调整，而分包商在

无异议的情况下必须无条件执行，同时总承包商将发函与业

主及分包商备案。当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款

将按余留工作量的2—4倍扣除，何时追上何时发放。对分

包单位的进度拖欠而影响总承包单位或其它分包单位的施

工，则影响部分款项由该分包商承担50——100%,同时，有

权要求该分包单位撤换其派出的有关管理人员O对分包单位施工进度计划的控制主要体现在对分包单位

人、财、物、工作量、工作工序的总体控制来达到对分包商

按时完成计划的控制，从而落实总承包单位对业主所作出的

工期承诺。四、对分包商施工进度的调整由于施工现场的管理是一个动态管理的过程，有许多不

可预见的因素存在，故在施工进度计划的实施中必定存在有

调整的可能，而总承包商如何把这些变化，不可预见因素所

造成的影响在调整中予以消化，并最终确保施工总进度计划

的完成就显得至关重要。1、总施工进度计划编制的可塑性总承包商在编制施工总进度计划时，必须对每个分项工

程的开工期进行仔细考虑，应根据历史气候，工序完成情况,

前道工序的质量、供货时间等进行综合分析，留有一定的余

地即机动时间给分项工程，以在总进度里消除一些不可预见

之因素。

2、分包商之阶段性计划的消化性在阶段性计划中，由于不可预见因素影响施工2——3天

时间内，各分包商应无条件在阶段性计划中予以消化，不得

因为在此天内的影响而提出工期的延误，而这亦将在分包合

同中予以明确。3、总体调整的可行性由于种种原因造成施工工期有较大拖延的，则总承商就

必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不

变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增

加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报

业主批准后执行，当不能按原工期完成则会有详细的评估报

告同时提交业主。第九节施工总承包管理对施工安全的管理施工安全是任何一个施工现场必须重视并占相当地位的

一个关键，只有安全生产做得好，才能更快、更好地进行施

工。而作总承包商，施工现场的安全将大部分由总承包商负

责组织协调，但哪家分包商出了问题，其责任则均由自己承

担责任。作为总承包商无论从自身利益还是从业主工程利益

出发必须对分包商的施工安全进行严格的管理和控制。而对于本工程，在施工安全方面，我们承诺施工安全目标

为：杜绝死亡及重伤事故，并把安全事故频率控制在1.5%0

之内。一、安全制度的管理1、安全教育任何分包商进入施工现场必须对所属之施工管理人员及

施工人员在总承包商参加的前提下进行全面教育，并对施工

现场的一些特殊部位进行详细交底，同时记录在案。而各工

种则由分包商自行安排教育，并将教育记录交总承包商处。2、安全学习在施工过程中，任何人必须参加每周一次的安全学习，并

把学习的内容、记录交总承包单位处备案。3、安全交底每个分项工程开始，必须进行安全交底，交底内容亦交总

承包商处备案。

4、安全例会每周一早上是施工现场全体人员的安全例会时间，由总承

包商对全体现场施工人员进行集中学习与训话，强调本周之

安全重点。二、安全设施的管理对于施工现场的安全设施，总承包商每月全面检查一次,

平时则随时检查，对不符合要求的设施，及时向分包商提出

并限时整改，在整改前及整改中贴上禁用标志，如有分包上

强行使用，则总包有权要求其停工或要求分包商把使用者清

退出场，而所造成的一切后果由分包商自行负责。三、安全检查的落实总承包商在施工全过程中每月全面检查一次，每周专项

检查一次，每天有专人进行巡视检查，对检查结果每天、每

周均有评估报告交由业主，并对处罚进行明确。四、对安全生产的控制总承包商在安全生产会上制定一套完整的安全生产管理

制度，落实安全生产责任，明确专人分管安全的人员，对各

分包商进行控制检查，对违反及安全生产人员所在的分包商

严肃处理，进行罚款及通报，屡教不改的则停止其施工，直至清退出场。总承包商对分包商的施工安全的管理和控制的流程详见《施工总承包单位对施工安全的管理控制流程图》第十节对文明施工的管理和控制文明施工作为总承包商的形象的体现亦在施工中起到很

大的作用，故作为总承包商必须对现场的文明施工进行统一

的管理和控制。首先，总承包商在对施工现场全面规划后各分包商必须

按规划要求堆放材料、布置场地，并按要求及文明施工则等

有关规定进行。其次，对所在现场划片分区，由各分包商及协调配合管

理小组进行管理，哪个区域达不到文明施工要求，就由负责

该片区的单位负责，并进行适当处理。再次，对各分包商自行施工区域必须做到工完场清，每

天有专人进行检查，每周总承包商会出评估报告交项目经理

及业主有关人员。最后，在文明施工管理和控制中将结合施工安全进行综

合管理，并在施工安全中具体体现。总承包商在实施承包管理时，其所有的管理内容是相互

联系的，只有对这些管理内容进行综合管理，放在一起才能

管理好，故在选派有关专业工程师时，必须对这些同时管理,

而评估报告亦应包括所有内容，从而使总承包商的项目经理

及业主有关人员有一综合了解的依据。第十一节 劳动力供应及管理1、劳动力从我司“劳务库”中选用。2、劳动力必须按照施工进度安排、劳动生产率、施工任

务及规划有组织地进退场。3、凡进入现场的工人须进行身体检查，体检不合格的必

须辞退。4、工人进场前必须进行安全防护知识培训教育。5、特殊工种如电工、焊工、塔吊、人货梯司机等必须持

双证上岗（上岗证、操作证）。6、不准冒名顶替，不准使用患有不适宜从事建筑施工作

业的伤病人员，转移或退场，必须办理转移或退场手续。7、工人必须遵守项目保卫、安全、场容等有关规定及制

度。8、按综合劳务单价结合劳动定额及实物量、出勤天数，

每月结算工人工资。9、对班组进行技术指导，解决施工中遇到的问题，并负

责配备必要的施工所需。10、通过组织工人面试和考核进行技能鉴定，确定资质

等级。11、工人培训、试用合格后方能正式录用。12、在施工过程中继续对劳动力队伍监督考察，考核结果直接与人工工资挂钩，实施优质优价。

第十二节 机械设备管理一、职责1、机械部⑴贯彻国家和上级有关设备管理条例、规定，制定设备

管理办法和实施细则。⑵参与施工组织设计的审核。⑶负责机械设备操作证的发放与管理。⑷负责机械设备购置及平衡调度。⑸编制机械设备大修计划，并检查实施情况。⑹对机械设备的使用情况进行检查。2、机械设备操作人员⑴严格执行操作证管理的有关规定，实行持证上岗。⑵严格按照安全操作规程操作机械设备，并接受有关方

面的检查。⑶严格执行机械设备的例行保养。⑷填写机械设备日运转记录。

二、机械管理1、建立机械设备使用岗位责任制，实行定人、定机、定

冈［立O2、实行专机、专人的大型机械设备调动时，原则上操作

人员应随机调动。3、主要机械设备使用过程中，操作人员每天填写机械设

备运转情况日记录。4、机械设备由机械部统一购买，在购买前，派人联系货

源，确定生产厂家。5、采购合同中必须注明机械设备配件的名称、品种、规

格、数量、包装要求、运输方式、交货日期、单价、结算方

法等。6、对进货的配件，由动力部组织验收，并填写验收记录,

在验收中如发现配件质量、规格、数量等不符合要求应及时

与供货单位交涉。7