薪酬设计七步法（汇编）

通用薪酬设计七步法

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构薪酬设计七步法第一步---前期准备6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计

开展前期宣传，组织培训与学习编制推进计划组建薪酬管理变革推进团队职位分析（如有必要）薪酬变革实施前的前期调查12345七步法第一步---“前期准备”活动内容

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第二步---澄清薪酬战略6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计管理程序薪酬策略内部的公平性外部的竞争性薪酬文化如何实现薪酬管理的内部公平性竞争的区域、薪资曲线定位、时效性、薪酬结构倡导什么样的薪酬文化设计什么样的薪资模式？规划、预算、沟通、评价等程序薪酬目标：主要支持哪些人力资源战略目标的实现？薪酬战略的主要内容薪酬结构策略分析矩阵（分析工具）薪酬福利组成部分报酬–

现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要主要目标吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平次重要无关

薪酬策略—管理两大基本模式对比以职位为基准职位量化，容易实现内部公平便于薪资成本控制,并与外部市场对比引发人事弊端组织结构变化时需要调整工作灵活性增强时不适用人才作用增强时不适用以能力为基准灵活有助技术人才队伍稳定激励人才成长复杂，难以量化如果缺乏能力素质模型管理,易导致论资排辈日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。

123七步法第二步---“澄清薪酬战略”活动内容薪酬战略现状扫描诊断薪酬战略定义分析描述薪酬战略

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析5、设计薪资架构七步法第三步---职位评估或职层排序6、福利设计3、职位评估或职层排序7、薪酬管理运作体系设计

薪酬策略职位评估职层排序or职等架构职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。职位评估与职层排序

通用性职位评估工具专门设计的职位评估工具HAY三维评估美世IPE码华信惠悦GGS华信惠悦因素分析法翰威特因素分析法从战略核心能力分解因素针对企业设计专有的职位评估工具定量的职位评估工具的两大类别

通用性的职位评估工具个性化的职位评估工具优点一般都经过大量企业案例验证，要素的确定具有科学性；由于经过实操验证，操作人员对于每个因素把握比较精确；有数据库支持，有利于外部市场薪资数据的对比。具有企业的针对性；通过反复讨论，使公司内部达成对评估要素的共识。缺点与个性化的工具对比，缺乏企业的针对性；内部对评估要素认同上具有一定的沟通成本，需要耐心解释。没有经过大量企业案例验证，要素的确定科学性有待检验；由于没有经过大量企业案例实操，操作人员对于每个因素把握无法实现精确没有数据库支持，不利于外部市场薪资数据对比。定量的职位评估工具的两大类别-对比职位能力影响力思维要求工作控制独立性沟通技巧失误后果佐佳七因素分析法以职责与任职资格为基础的职位评估系统贯穿岗位操作流程的三组因素转换2、影响力3、沟通技巧内部外部4、工作控制幅度难度5、思维能力1、能力投入6、独立性(产出成果)7、失误后果产出佐佳七因素分析法基本原理

佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）

运用佐佳七因素分析法进行现场职位评估演练操作演练

职位评估成功的关键控制点——组织形式

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计

薪酬数据收集薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>123福利数据收集-<<福利需求调查表>>福利数据收集-<<福利现状调查表>>

薪资数据深度分析三个主要内容整体现金总收入（TC）对比

123固定收入（GC）对比；薪资结构对比

薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异

所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的具体运用。线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分）与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下面等式来表达：logeY=a+bx上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1．0。相关系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。薪资数据外部对比运用技术-回归分析XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析05101520职等固定薪资XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析024681012141618职等税前现金总收入回归分析-市场薪资对比（中位值）案例薪资回归分析对比案例演示福利对比福利系统基本福利补充福利国家法律的规定市场通行的做法福利对比案例演示

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第五步---设计薪资架构6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计

2.确定固定工资中位值和级差3.确定固定工资带宽1.建立和调整市场薪资曲线

4.决定变动工资占固定工资的比例设计薪资架构的四步曲建立和调整市场薪资曲线_选择中位调整基准点123456789101112131415RMB高RMB低案例:选择10等为基准职等职等

薪资职等acbdfeg薪资政策线级差是指高一职等薪资中位值与相对低一职等薪资中位值差距确定固定工资中位值和级差案例XX公司固定收入薪资构架

G50P最小值中位值最大值级差带宽下重合薪资比率212264149561645217948

20%

1.343154811762419563215020.1922%0.111.264195422095723262255670.1922%0.141.195246692480827661305140.1923%0.161.126311402955433100366460.2024%0.171.067393093542441800481760.2636%0.171.068496204449252500605080.2636%0.291.069626375586566200765350.2637%0.291.0610790687046483500965360.2637%0.291.061199809886081050001213920.2637%0.301.05121259901100001320001540000.2640%0.351.05131590421382721680001977280.2743%0.361.06142007621761322140002518680.2743%0.361.07152534262220412720003219590.2745%0.391.07163199052816333450004083670.2745%0.401.08

中位值级差%RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值公式=-------------------------------------1x100%较低职等的中位值()建立中位值和中位值级差的练习

建立中位值和中位值级差的练习(续前)公式: 较低职等的中位值：除以(1+中位值级差)

较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)

根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线

[]范围宽度%最大值最小值()-1x100公式

:-20%+20%50%宽度-15%+15%35%宽度中位值=最小值2+范围宽度

=2中位值()最大值=()1+范围宽度最小值确定固定工资中位值带宽各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。

1.中位值=RMB80,790 带宽＝35%计算最大值和最小值最小值:最大值:2.最小值=RMB68,000 最大值=RMB102,000计算中位值及带宽中位值:带宽:确定固定工资定中位值带宽练习3.带宽=50% 最大值=RMB89,000计算中位值和最小值.中位值:最小值:

2003年（第一次）薪资架构调整051015202004年（第二次）薪资架构调整051015202005年（第三次）薪资架构调整05101520薪资计划平衡两大要点：1、薪资总额的预算控制2、薪资架构的调整案例XX机电研究所有限公司薪资架构调整计划（中位值）

决定变动工资占固定工资的比例19等以上18,1716,15,14,13,1211,10,98,7,6,5,43,2,1100%52.5%37.5%30%22.5%15%职等市场比例薪资架构

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第六步---福利设计6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计福利规划表年度计划表问卷调查组织沟通福利会议长期规划年度计划与预算计划实施福利计划管理流程

任何成功的福利计划，其结果的成功与否都依赖于正确的沟通渠道。为了使员工完全理解并感受到公司所提供的福利计划，企业应该加强与员工在福利方面的沟通，征求员工意见。

1、前期准备2、澄清薪酬战略4、薪酬数据收集与深度分析七步法第七步---薪酬管理运作系统设计6、福利设计3、职位评估或职层排序5、设计薪资架构7、薪酬管理运作系统设计

薪酬管理运作机制薪酬管理流程薪酬管理制度薪酬管理表单《薪酬管理制度》将规定：薪酬结构如何确定；同一职位不同员工的工资如何确定？员工职位变动（如平级调动；晋升；降级；异地调迁等）如何调整薪资？薪资例外情况（如护角的需要；挖人等）的处理；薪酬与绩效的接口……《薪资计划表》《调薪申请表》《月工资发放表》《福利规划表》……《薪酬管理流程目录》《流程图与流程描述》

薪酬管理运作机制是企业薪酬管理正常运作的重要保障，其中核心是流程的设计，而薪酬制度与表单则是薪酬管理流程得到有效贯彻的支持性文件薪酬管理运作系统设计内容

THEENDTHANKS建立以价值为基础的绩效管理体系

绩效方案内容说明主体报告：阐述设计思路、绩效评价的内容及建议的绩效监控与考核的相关方法附件1.部门指标/典型职位KPI汇总附件2.考核操作报告：考核操作流程、关键控制点、常见问题分析附件3.各种考核用表及样例附件4.绩效考核操作规程42三联家电绩效管理体系示意图43绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用外部市场/历史数据经营/业务计划绩效标准薪酬员工发展职位调配培训权限/关系监控与考核频率流程评价方法执行原则部门指标公司战略目标个人指标/任务绩效管理体系的设计原则可操作性：强调绩效管理体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。逐步完善：和企业管理阶段相结合，在实际过程中逐步完善绩效管理体系。绩效改善：强调以绩效指标为核心的过程控制与绩效改善。44绩效管理体系的适用对象公司各部门公司所有正式员工下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员兼职、特约人员、试用期员工45三联家电绩效管理体系示意图46绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用部门指标公司战略目标个人指标/任务

本部分重点阐述以下内容：运用workshop的方式形成三联家电的战略目标，公司级KPI通过价值创造过程的分解，以及价值链各环节关键活动的分析，得出部门KPI个人绩效管理的内容关键绩效指标（KPI）是绩效管理体系的核心47公司战略公司目标公司级KPI部门级KPI部门KPI系统价值链-关键业务活动运营KPI

平衡计分卡创新客户财务内部运作员工计划员工KPI行为表现个人

绩效评价部门绩效管理员工绩效管理企业当前主要战略目标48塑造优秀的品牌构建基于互联网战略的供需链体系服务领先通过资本纽带形成产销联盟生态群初步的国际化拥有先进的企业文化成本领先以上内容根据workshop会议得出公司级绩效指标49单击此处编辑母版标题样式财务目标内部运作目标客户目标经营成果：投资资本回报率、净资产收益率、利润、人均获利费用目标：成本费用率顾客满意度/忠诚度员工满意度市场占有率品牌价值互联网战略服务理念的领先服务品种创新公司目标公司级绩效指标以上内容根据workshop会议得出部门KPI的确立——从上而下：

将财务价值与价值驱动因素及KPI相连接财务效果价值驱动因素50部门级绩效指标投资资本回报率净营业利润率投资资本周转率销售毛利率其他营业费用/销售收入1/营运资本周转率1/固定资本周转率1/应收账款周转率1/存货周转率1/应付账款周转率存货水平降低流程效率提升计划性增强商品采购成本降低顾客满意度的提升价值树逻辑分解示意图：公司价值分解.xls具体内容请见：X-++-1:部门KPI的确立——从上而下：

将财务价值与价值驱动因素及KPI相连接价值驱动因素影响能力衡量指标指标承担部门51部门级绩效指标存货水平降低流程效率提升计划性增强商品采购成本降低顾客满意度的提升价值树逻辑分解示意图（续）：商品选择能力商品采购能力销售导控能力营销策划能力客户服务能力库存控制能力物流运作能力商品预测能力商品成本的降低缺货率产品毛利B-B业务量的增加人均毛利人均销售额客户满意度B-C业务量的提高商品毛利率服务品种创新B-C业务量的增加客户服务响应度问题解决度客户满意度营销策划效果品牌推广力度采购总部单店采购部营业厅营业管理部营销策划部网上商城采购总部营业厅网上商城售后服务中心营销策划部营业厅客户公司规划人力资源和企业文化公司IT建设、财务管理间接增值直接增值商品选择商品采购商品销售售后服务利润利润52单击此处编辑母版标题样式营销推广价值链各个环节中的主要活动体现在各个部门的部门职责中，故从部门关键职责中提取各部门的运营KPI部门级绩效指标以上两部分内容汇总，形成部门KPI53公司部门关键绩效指标请参见：《绩效指标.xls》部门级绩效指标部门KPI示例个人绩效考核任务沟通任务绩效周边绩效个人KPI指计划工作任务及目标的达成情况，对任务绩效的考核是通过衡量工作实际结果与设定的工作目标、任务之间的一致程度来实现。指在完成工作任务过程中表现出的工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。以工作行为表现为核心，衡量过程表现和管理规范要求的达成水平。个人绩效目标的确定——内容54个人级绩效指标部门个性因素共性因素管理人员共性指标基层员工共性指标个人绩效目标的确定——各类人员考核内容被考核者任务绩效周边绩效公司高层公司总体业绩所负责业务的业绩所负责的公司级项目运作情况（具体见附件）

——中/基层——第一负责人所负责部门的绩效见《周边绩效考核用表——管理人员》中/基层——其他各层管理人员个人任务绩效基层员工个人任务绩效见《周边绩效考核用表——基层员工》55个人级绩效指标任务绩效——个人KPI与工作任务评价相结合KPI、工作任务评价相结合工作任务评价KPI考核KPI、工作任务评价相结合56在价值链中的位置直接增值间接增值可量化程度高低理论上各个职位都有其相应的KPI，但考虑管理成本，我们建议，根据以下标准选取各职位考核方式：个人级绩效指标任务绩效——个人KPI与工作任务评价相结合建议完全实行KPI的职位类别：营销类采购类部分物流类职位：商务、保管等职位建议其他职位的人员实行个人KPI和工作任务评价相结合，或完全的工作任务评价相结合57任务绩效——个人KPI和任务沟通相结合58个人级绩效指标基层员工任务绩效考核内容示例周边绩效——公司要求和部门特点相结合59基层员工周边绩效考核内容示例个人级绩效指标三联家电绩效管理体系示意图60绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用外部市场/历史数据经营/业务计划绩效标准本部分内容根据公司年度计划及对各部门的要求，由上下级沟通，公司办公会确认；我们不给出具体每个指标的标准。制定计划的基本程序61部门目标确定环境分析组织目标分析目标/任务分解绩效指标/标准确定重要性分析计划的沟通与确认部门计划员工计划部门制定年度计划的方法62主要活动（建议）：结合公司要求，提出本年度本部门的职责根据部门职责、公司的要求，提出本部门目标及各项目标的绩效标准寻求上级领导的指导，确定职责、目标、绩效标准了解客户需求预测一年内市场和资源变化结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距召开部门现状分析及总结会，明确差距召开问题解决会议，确定主要策略针对主要策略，制定具体举措和实现步骤重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程在优化配置已有资源的基础上，提出对公司的资源需求制定部门财务预算职责目标绩效标准SWOT原因策略步骤主要策略推进计划5.确定组织/编制资源需求/预算4.确定策略的推进计划/里程碑3.制定主要策略并分析风险2.环境分析2.环境分析明确部门职责和目标绩效计分卡示例63根据指标的不同，予以不同关注力度考核指标——

核心关注的指标，进行日常监控、季（月）度考核，直接和薪酬挂钩监控频率：定时给出相关数据，给管理层及时的警惕考核频率：作为一个考核周期监控指标——

对于未来的发展能力有比较大的影响，但现阶段处于数据收集和考核方法探索阶段。对此类指标可实行例外性管理（即关注真正重要的：异常情况）64权限/关系监控与考核频率实施流程评价方法三联家电绩效管理体系示意图65绩效指标确定绩效标准绩效监控与考核绩效结果应用执行原则

绩效管理体系能否成功的关键环节。绩效监控与考核原则公开性原则：让被考核者了解考核程序、方法及结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。66绩效监控与考核的操作主要涉及以下四部分内容67绩效监控与评价监控与考核频率实施流程评价方法关系/权限

本部分重点阐述以下内容：关系/权限：绩效管理过程中的考核关系及权限的建议监控与考核频率：重点给出各部门考核内容考核频率设置的建议评价方法：不同类型指标建议使用不同的评价方法对于个人考核结果的处理建议实施流程：部门考核和个人考核的实施流程建议考核者被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业绩进行考核评价被考核者被考核部门、被考核个人人力资源部/综合管理部绩效考核的归口管理部门，负责全公司绩效考核的组织实施，汇总整理绩效考核结果考核委员会由公司高层及人力资源部组成，公司考核工作的最高审核机构，并负责考核申诉事件的复核和处理1.考核权限：为考核过程中的责权管理提供依据68申诉1.考核关系：以直接上级考核为主，相关部门满意度评价69被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通人力资源部/综合管理部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供2.考核频率设定优劣势分析No.频次优劣势分析建议使用人群1月度优势：便于及时监控，及时进行绩效反馈及激励劣势：考核工作量大、员工考核压力大建议使用：工作内容或绩效随时间波动幅度和波动频率较大的部门及个人2季度优势：考核工作量适中劣势：绩效反馈滞后建议使用：工作内容变动较小的部门及个人绩效随时间变化保持基本平稳状态的部门及个人业绩效果滞后反映的个人及部门3半年度/年度优势：考核操作便捷劣势：绩效反馈滞后建议使用：工作业绩效果滞后反映的个人及部门702.考核频率建议：部门考核以季度考核为主，个别部门实行月度考核被考核部门考核频率集团总部所有部门季度配送总公司采购总部月度其他部门季度济南家电分公司营业厅营业管理部信息科月度其它部门季度电脑分公司财务部季度其他部门月度712.考核频率建议：个人考核不同内容的频率不同被考核者考核内容/频率任务绩效频率周边绩效频率公司高层公司总体业绩所负责业务的业绩所负责的公司级项目（具体见附件）半年检查、年度考核———中/基层——第一负责人所负责部门的绩效与所在部门考核频率一致见《周边绩效考核用表——管理人员》半年中/基层——其他各层管理人员个人任务绩效与所在部门考核频率一致基层员工个人任务绩效与所在部门考核频率一致见《周边绩效考核用表——基层员工》半年723.评价方法：

不同类型的指标使用不一样的评价方法等级绩效得分实际值/计划值*100C（计划值）100实际值/计划值*10073使用特点：分数整合简捷，绩效效果能准确体现05010015020025030035050100150200250任务完成率绩效得分12保底分值：在绩效评价激励的过程中，同时需要考虑员工的基本保障1封顶分值：在绩效评价激励的过程中，同时需要考虑激励总成本的控制及计划制定不合理、市场变动大的影响因素2具体指标评价方法一：线性评价——实际值/计划值3.评价方法：

不同类型的指标使用不一样的评价方法74等级绩效得分A（出色）125B（优良）110C（常态）100D（需改进）90E（不良）75使用特点：精确的标准确定困难0507590100110125150255075100150配送比率绩效得分具体指标评价方法二：等级评价----划分五等3.评价方法：

不同类型的指标使用不一样的评价方法对于以上两种评价方法，针对不同的指标实行不同的评价方式：对于财务类指标，如销售收入、利润等，实行线性评价保底分值50，封顶分值150大部分指标实行等级评价——A、B、C、D、E在等级评价中，各项指标的得分为A—125B—110C—100D—90E—75对于个别的具体指标，各部门可以设置不同的分值753.评价方法：考核分值核算部门考核分值计算季（月)度考核得分=∑某项考核指标得分╳

该指标权重年度考核得分=季（月）度部门考核得分平均个人考核分值计算季（月）度考核：只计算任务绩效的考核得分，周边绩效成绩不直接和季（月）度绩效挂钩，作为年终奖金及调整薪酬的依据季（月)度考核得分=∑某项考核指标得分╳

该指标权重实行个人KPI的人员个人考核得分即为个人的成绩其他人员需要对季（月）度考核得分进行排序实行正态分布（分布比例见下页），最后分值为：A—125B—110C—100D—90E—75年度考核年度考核得分=季（月）度个人考核得分平均*80%+周边绩效考核得分*20%763.考核期个人考核结果处理:

建议偏正态分布，加强绩效的激励作用77EB/C/D10%20%A评价等级人数70%说明：1.建议以部门为单位进行正态分布;2.如果部门人数不足10人的，可以相类似部门进行正态分布，或者在一年之内保证正态分布考核分值测算示例计算某营业员月度考核结果：该员工所在部门2月绩效考核得分

=∑某项考核指标得分╳

该指标权重=111.5分该员工的个人月度考核2月绩效考核得分

=∑某项考核指标得分╳

该指标权重=104分

具体内容见《考核用表演示》78考核内容及目标确认任务执行及信息收集考核评价及分数整合绩效面谈考核申诉4.部门考核实施——流程794.部门考核实施——流程80

考核申诉

绩效面谈

考核评价/

分数整合