职业经理人管理技能培训

中国商业职业经理人

〔初级〕执业资历认证培训人力资源管理课程概要职业经理人显现其专业性、职业化的重要特点——对人的管理即人力资源管理才干培训内容为什么要学习人力资源管理人力资源管理的目的人力资源管理的三个层次人力资源管理的制度体系基层主管的人力资源管理的责任为什么学习人力资源管理？知识经济时代的需求竞争时代的需求企业生存与开展的需求提高部门业绩的需求商业基层主管学习人力资源管理的现实意义42.2%2004年10月北京地域24家商业企业调查结果显示人力资源管理的目的为实现企业开展战略提供人力资源保证人力资源管理框架人力资源管理的三个层次人力资源管理的根底层次职务分析：职务分析是现代人力资源开发与管理的根底，经过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的任务目的、任务义务与行为，完成该岗位的任务应具备的素质及任务环境等信息的过程。人力资源管理的职能层次招聘；分析企业的招聘需求、制定招聘方案并将招聘的信息以有效的方式发布出去，吸引内部或外部求职者前来应聘的过程。选拔根据企业的岗位要求或胜任特征，利用科学、客观的选才技术，从众多的候选人中挑选出适宜企业需求的人才的过程。培训与开发根据企业的开展战略和岗位要求，对各层级员工进展知识、才干、技艺、技术等方面的培训活动。绩效管理绩效管理的目的是在绩效考核发现员工的缺乏之处的根底上，并建立员工个人绩效改善方案。与员工的培训与开发、薪酬管理制度进展有机结合档案。个性化的提升员工个人绩效，并最终提升组织绩效的过程。薪酬管理发扬薪酬机制的鼓励和约束作用来最大限制的调发动工自动性、积极性和发明性。人力资源管理的战略层次人力资源规划：人力资源管理为企业开展战略提供效力的详细表现。广义的人力资源规划是预测未来的组织义务和环境对组织的要求以及为此而提供人员的过程。著名管理学教授黄津孚称“人力资源规划是企业开展战略及年度方案的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项任务的根据〞人力资源管理的四个体系人力资源方案体系招聘方案培训方案—岗位轮换方案绩效改善方案薪酬调整方案员工调配方案—岗位继任方案制度调整方案等人力资源评价体系人力资源评价体系包括员工应聘过程中的岗位胜任评价，包括员工在试用期的评价，包括对员工绩效管理过程的才干评价，还包括在针对员工进展的个性化的才干改善方案执行后的综合评价。人力资源管理者必需可以将这一系列的评价活动贯穿起来构成适宜于企业的人力资源评价体系。人力资源开发体系人力资源开发体系主要包括员工培训与员工的职业才干开发两部分内容。员工培训包括岗前培训、入职培训、才干提升培训等，还包括对员工进展的才干改善方案中有针对性地对员工才干缺乏之处的培训内容与岗位轮换政策。人力资源开发体系是一个循环往复的过程。人力资源制度体系人力资源制度体系即包括像考勤制度、请假管理制度等根本制度，还包括如员工聘用管理制度、绩效管理制度等可以体系企业人力资源管理理念的延伸制度。最后将员工的“应知〞的制度体系人性化的呈现于<员工手册>中，<员工手册>是人力资源制度体系的文字表现。人力资源规划人力资源规划的功能确保企业在开展过程中对人力资源的需求企业管理的重要根据合理控制人工本钱人事决策方面的功能人力资源部门的任务根据有助于调发动工的积极性人力资源规划的内容总体规划员工需求方案员工供应预测员工运用方案招聘方案培训与开发方案绩效管理调整方案薪酬调整方案人事管理制度调整方案人力资源预算部门主管与人力资源规划员工需求的反响者供应情况的预测者培训方案的建议者绩效管理制度的提议者与参与者薪酬管理变革的支持者培训要点人力资源管理的目的人力资源管理的三个层次之职能层次职务分析职务分析职务分析是现代人力资源开发与管理的根底，经过反复调查搜索与职务相关的信息，并确定特定岗位的任务目的、任务义务与行为，完成该岗位的任务应具备的素质及任务环境等信息的过程。职务分析的功能组织设计和职务设计人员录用与调配员工教育与培训职务价值确定，从而决议薪酬考核的根据／规范任务业务流程重组／改善业务／职务再设计职务分析的过程成立任务分析小组职务分析技术培训确定搜集信息的种类与内容确定搜集信息的方法开展信息搜集任务信息处置与分析任务编写<职务阐明书>修订<职务阐明书>职务分析搜集信息的内容职务根本信息任务目的任务内容任务特征任务的技术性、创新性。完成任务所需的设备或设备、工具任职资历培训与开发要求业绩考核规范法律、法规强迫要求的条件工欲善其事，必先利其器确定搜集信息的方法问卷调查访谈法现场察看职务阐明书职务阐明书的构造职务阐明书的运用培训要点职务分析的概念职务分析的作用职务分析的简一方法职务分析阐明书的认识招聘与选拔招聘与选拔的重要性根据美国管理协会〔AMA〕的研讨成果阐明：“错误的招聘与选拔一个岗位的员工，给组织呵斥的直接经济损失是该岗位年薪的50%〞西方专家经过对比研讨发现，正确招聘与选拔一个适宜岗位要求的员工，比录用一个普通性员工要多发明20%-120%的效益。招聘与选拔任务的流程招聘任务流程谁来招聘与选拔到哪里招聘人才？到哪里招聘人才？如何衡量内外部招聘选拔流程选拔方法分类情景模拟测试工具试用期考核业绩评价才干评价知识评价顺应性评价〔行为风格、企业文化、团队协作〕试用期评价由人力资源部与录用决策者任务进展，人力资源部发扬顾问作用。主管在招聘选拔任务的责任提出招聘需求恳求配合HRD做出招聘需求评价需求岗位为新增职位与HRD协作完成职位分析过程引荐适宜人选应聘财务部门按预算目的审核招聘预算协助HRD组织专业才干的测试标题协助HRD完成对应聘者的选拔过程对候选人的专业才干做出客观的书面评价培训要点招聘与选拔任务的流程招聘的渠道除面试以外的其他选拔方法基层主管对于招聘与选拔任务的责任培训与开发培训与开发培训：经过对员工教育或指点使其具备目前任务所需求的才干与知识。其主要内容大体上可分为知识培训、技艺培训和素质培训三种。开发：就是企业经过培训及其他任务改良员工才干程度和企业业绩的一种有方案的、延续性的任务。培训的作用提高员工绩效程度，提高员工的任务才干加强组织或个人的应变和顺应才干调发动工积极性为员工的职业生涯规划做好预备任务加强企业凝聚力员工培训的原那么学以致用的原那么以岗位胜任才干为根底不断满足组织与员工的需求培训的内容知识培训才干培训技艺培训素质培训培训过程培训需求评价目确实立培训实施培训内容与方法设计反响后果培训培训评价培训监控对参训者预先检验制定规范McGeheeThayer培训需求分析模型培训内容设计的四项根本原那么循序渐进，逐渐深化根据培训对象的接受才干设置培训内容亲密联络企业实践实际方法与案例结合力求生动授课本钱最低由于MBA教育方式的冲击，授课式培训开场注重讲师与受训者的互动，受训者阅历与感受的交流案例式教学法的运用，决议了授课式培训人数不宜超越25人。学徒制师傅(n)学徒(2)学徒(n)学徒学徒(1)学徒(n)师傅学徒(1)师傅〔1〕师傅现行教育方式传统方式学徒制的变异继任方案培训周期长培训目的明确培训内容全面讨论会适用于人数较少的群体培训。提供了双向讨论的时机，受训者比较自动。培训者可以及时准确的把握受训者对内容的了解程度。对提高受训者的责任感或改动任务态度特别有效。适宜由企业高层指点组织非知识性培训可以有效的扩展员工的知识和技艺，使其胜任更多方面的任务，添加任务的挑战性和乐趣。企业因此而获得人员调配更大的灵敏性。任务轮换的原那么岗位任务内容应具有类似性轮换对象应具有才干开发的潜力与动机任务轮换录像培训企业可以购买或自制培训用的录像资料可以异地培训，节约游览本钱可以对不同对象反复运用而不添加本钱在行为方式化以及人际技巧培训中具有优越性。不适宜进展技术、技艺性培训开发费用比较高，不适宜自行开发模拟培训适用于错误的风险和代价比较高，又缺乏直接、明确反响的任务，比如：飞行员培训、管理决策制定。经常用于管理培训，如：公文处置、商业游戏等培训者将联络中的行为和受训者的任务环境相联络使受训者获得改良任务的启发。案例培训对真实的管理情景和问题进展描画，案例可以只涉及一个典型的管理问题，也可以将假设干管理问题综合在一同。特点：真实性、适用性、参与性强案例分析采用个人思索、小组讨论与集体讨论的相结合的方式，所以既可以锻炼受训者的分析才干，又可以锻炼团队协作才干。企业中采用案例的方法培训，最好采用本企业的案例可以有效的调动受训者参与的积极性，而且适用性更强。局域网网络与多媒体技术的开展为企业培训提供了便利的手段文字、图片、音像资料都可以成为培训资料突破了培训必需一致时间与地点的传统概念成为企业培训研讨的新方向——知识管理远程教育借助电视、卫星、网络等通讯、视听手段，实现人员异地交互的一种教育培训方法。与局域网不同的是远程教育中人员彼此之间是可视的，并能实现实时的沟通，就像在一间教室内一样。不论大学教育还是公司培训这种方法日渐普及。自学集体培训与自学结合。企业及可以要求员工经过局域网自学，也可以指定或者提供学习资料，提倡或要求员工利用业余时间自学。培训效果评价作用决议能否在公司内继续该项培训对培训内容或方式进展改良内容反响学习效果行为结果受训者对培训的印象如何受训者对培训内容的掌握程度受训者接受培训后任务行为的变化培训导致的组织相关产出的变化回任考核问卷调查回任小结培训战略保健性培训鼓励性培训将培训内容进展分类，培训制度与绩效制度严密联络将培训提升的时机留给组织内的优秀员工，而不是吃大锅饭人人有份，从而对员工进展有效鼓励。公司根本情况引见管理才干与技巧培训人力资源管理培训管理制度培训岗位操作技艺培训岗位必备知识培训岗位轮换培训进阶培训根据不同的对象选择培训方法高级管理人员普通管理人员普通任务人员局域网、录像、模拟、案例培训任务轮换、讨论会、局域网培训学徒、授课、自学、局域网培训一线主管对员工培训的责任向员工提供胜任岗位的培训信息向人事管理部门提供部门的培训需求信息对人事管理部门的培训内容设计方案提出修正意见配合人事管理部门组织培训实施任务配合人事管理部门进展培训效果评价向人事管理部门反响员工的培训恳求培训要点培训与开发的概念培训的流程培训的内容培训的方式基层主管对于培训的责任绩效考核与绩效管理绩效考核：中小型企业、初创企业以及管理相对落后的企业，普通还没有到达对导致员工绩效的缘由进展研讨的程度，只能片面的从任务的数量与质量的角度上，对员工的任务产出进展评价。绩效管理指根据企业的开展战略，而对员工的绩效进展科学管理的过程。是从企业目的识别、目的分解、业绩评价，并将评价结果与培训、薪酬的人力资源管理体系相结合，鼓励员工不断提升个人绩效程度，最终提升组织绩效程度的过程。为什么要进展绩效考核人员任用的根据进展人员培训的根据对员工进展鼓励的手段为员工的薪酬调整、奖金发放提供根据让员工清楚企业对本人的真实评价让员工清楚企业对他的期望绩效考核的方法等级评价法目的考核法序列比较法相对比较法小组评价法关键事件法绩效考核的内容业绩考核才干考核态度考核职业品德考核例：客户效力人员的考核目的业绩考核指标

能力考核

态度考核

项目按期完成率项目完成金额客户回访率客户满意率客户续单率工作差错客户投诉业务知识判断力创造力协调力预见力指导力表达力纪律性主动性独立性责任心团队意识谁来进展考核上级考核下属考核同事考核自评考核小组考核考核的实施绩效考核可以先从员工自评开场，然后进展员工互评，最后由上级进展考核并撰写考核评语。上述任务完成后，人力资源部门应该对考核资料进展审核，确定无误后，进入考核反响阶段。考核反响主要义务是让被考核人认可考核结果，客观的认识本人并且改良任务，这也正是进展绩效考核的根本目的。“考核反响〞普通由考核人和被考核人单独进展，沟通的程序普通采用先对被考核人的任务成果进展一定，然后提出一些缺乏(这时要充分听取被考核人的意见，让其畅所欲言)及改良意见，最后再对被考核人进展鼓励。培训要点绩效考核与绩效管理的区别〔认识〕绩效考核的内容谁来进展绩效考核绩效考核的简一方法基层主管对于绩效考核的责任薪酬管理同一企业的员工，大家分别从事不同的任务。为什么有人薪水高，有人薪水低？为什么主管就比员工的薪水高？为什么一个普通的橱窗设计师的薪水比天天招呼顾客的售货员还要高两倍？薪酬管理的作用吸引人才留住人才鼓励人才满足组织的需求薪酬管理的根底岗位评价即岗位价值分析，是指运用科学的方法，明确相应的任务岗位的价值，也即薪酬。以岗定薪，即在岗位评价的根底上，根据员工的才干和业绩，经过竞聘上岗等方式确定其岗位，并给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。

薪酬