第二章绩效考核

第二章绩效考核魏丽红10/18/20231本章主要内容第一节绩效考核概述第二节绩效考核体系第三节绩效考核的组织与实施10/18/20232本章重点绩效的概念和特征绩效考核的根本原那么绩效考核的组织与实施本章难点本章重点难点绩效考核指标体系的构建10/18/202334案例:令人发愁的年终考核表张红是一家大型医药公司的销售经理。本财政年度在一周后就要结束了。此时，她已经快要被年终的一系列工作压跨了，她不仅要审查公司准备批给她的下一年度预算，接听客户来电，而且要管理一个由10人组成的销售团队。这是一段非常忙碌的日子，可能也是一年当中最忙的时间了。然而，就在这个时候，张红接到了人力资源部打来的：“张红，我们还没有收到你对10位下属的绩效审查报告，这项工作在本财政年度结束时必须完成。〞张红心中暗想：“噢，这些绩效审查报告呀。。。。。。真是浪费我的时间！〞在张红看来，填写那些看上去没有意义的表格真是没有任何价值。张红根本没有方法去监督下属的实际工作，这是因为他们把大局部时间都用在了拜访客户上。她对下属绩效的了解主要建立在销售额的根底上，而他们实际完成的销售额又更多地取决于公司提供给他们的产10/18/202345品以及为他们划定的销售区域，而不是每一位销售人员自身付出的努力以及工作积极性。同时，这些销售人员的报酬与张红给他们的绩效评价等级并没有任何关系。张红所在的这家企业目前正处于业绩不佳时期，而且，员工的薪酬水平调整主要取决于资历而不是个人的实际奉献。现在，她还有不到三天的时间来向人力资源部提交下属员工的绩效审查表格。这时她该怎么办呢？张红决定采取一种使可能受到的抵抗最小的方法解决这一问题：设法让每一位下属都感到快乐，对每个人都给予公司允许的最高评价等级。张红认为，这样做会使每一位下属对她的评价等级都感到比较满意，这样的话，她就可以免去处理一大堆抱怨，或者是省去评价后不得不再去开会这样一些麻烦了。张红用了缺乏20分钟的时间就填完了员工的绩效审查表格，然后就赶紧重新投入到她的“真正的工作〞中去了。10/18/202356问题：这样的考核有效果吗?如何才能更好地发挥绩效考核的作用?10/18/20236参考答案：存在的问题：公司业务部门对绩效考核的目的认识不够。公司只有绩效考核评估，没有全面的绩效管理体系。考核方法不正确，绩效评估标准不合理。缺乏对营销人员的过程考核。在考核制度上，考核时间不合理。考核的结果与员工的薪资晋升无关。10/18/202378措施:通过培训转变主管和被考核者的观念。建立合理的绩效管理体系。考核方法上，对于销售部门可以采取目标考核法。将过程考核与结果考核结合起来。在考核制度上，在制定销售部门的考核方案后，要对部门员工公布考核方案，使员工提前了解公司是如何对他们进行评估以及评估的依据和对评估结果的奖惩。考核过程公平公正，严格兑现考核结果。

10/18/20238第一节绩效考核概述一、绩效的内涵从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标在各层面上的有效输出，包括个人绩效与组织绩效。从经济学的角度：绩效与薪酬是员工与组织间对等的承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工的承诺。从社会学的角度：绩效是每个社会成员按社会分工所确定的角色承担的职责。10/18/20239绩效的含义是开展的目前对绩效的界定有三种：绩效是结果：绩效是工作所到达的结果，是一个人工作成绩的记录。绩效是行为绩效不再是对过去的反响，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工的素质，关注未来的开展。10/18/202310结果绩效与过程绩效比较比较优点缺点注重结果产出鼓励产出员工有成就感在未见结果前难发现不正当行为当出现责任人不能控制的因素时无法评价不能指导员工短期效益注重过程/行为有利员工指导成功创新者有利过分强调工作步骤与方法有时忽视工作结果10/18/202311对结果绩效与过程绩效应用不同企业和企业中不同人员对结果与过程的重点不一高速开展的企业或行业，一般重视结果；开展相对平稳的企业或行业，更注重过程强调反响迅速，注重灵活创新工作文化的企业一般注重结果；而强调流程、标准、规章，注重规那么工作文化的企业更强调过程具体到企业不同类型的人员、不同层次人员，高层次人以结果为主，低层次的人以过程为主。所谓：高层做正确的事、中层把事做正确、基层要正确的做事。10/18/202312绩效定义对照表绩效含义适用对象企业阶段工作任务体力劳动者事务性或例行性工作员工结果或产出高层管理者销售等可量化的工作高速发展的成长型企业，强调快速，灵活，创新企业行为基层工作员工成熟型企业，强调流程规范规则的企业结果＋过程（行为或素质）普遍适用各类人员做什么＋能做什么知识员工，如研发人员10/18/202313绩效的定义

所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。10/18/202314把握以下几点：1.绩效是基于工作而产生的2.绩效要与组织目标有关3.绩效应该是能够被评价的工作行为和工作结果4.绩效还应该是表现出来的工作行为和工作结果10/18/202315多因性多维性动态性绩效的特征10/18/202316指员工绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受到主、客观多种因素的影响。

多因性绩效内因外因技能激励环境机会10/18/202317绩效的评价应从多个方面进行，即需沿多种维度去分析与考核。多维性10/18/202318绩效是动态变化的，具有时间的概念，即员工的绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。因此，管理者对下级的考察，应该是全面的、开展的、多维度的和权变的，力戒主观片面和僵化。动态性10/18/202319二、绩效考核的含义什么是绩效考核？绩效考核是考评主体依照工作目标或绩效标准，采用科学的评价方法，评定员工工作完成情况，员工工作责任的履行程度，员工的开展情况，并将结果反响员工的过程。10/18/202320如何准确理解？绩效考核是从企业经营目标出发对员工进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能结合，推动企业经营目标实现；绩效考核是人力资源管理系统的组成局部，它运用系统化的标准、制度与程序来进行考评；绩效考核是对组织成员在工作中所表现出的能力、态度、业绩进行以事实为依据，有目的的评价活动。10/18/202321三、绩效考核的目的1.改进组织绩效，提高企业经济效益。2.为日常的HRM工作提供依据。3.绩效考核的结果可提供其他部门作为制定相关决策的思考。4.帮助员工改进工作，促进员工开展。10/18/202322四、绩效考核的功能导向功能管理功能鼓励功能监控功能学习功能10/18/202323五、绩效考核的根本原那么客观原那么注重实绩原那么差异原那么明确化与公开化原那么多方位考核原那么科学简便原那么及时反响原那么阶段性与连续性原那么信度与效度原那么10/18/202324第二节绩效考核体系一、绩效考核标准绩效考核标准是对员工绩效的数量和质量进行检测的准那么。绩效考核的标准由三个要素组成：标准的强度：指考核标准的内容，也就是各种标准行为或对象的程度或相对次数。标号：是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母〔如A、B、C等〕、汉字〔如甲、乙、丙等〕或数字来表示。标度：指测量的单位标准。10/18/202325绩效考核标准分类第一按考核的手段分。按考核的手段可将考核标准分为定量标准和定性标准。第二，按标准的属性分类。按标准的属性可将考核标准分为相对标准与绝对标准。第三，按标准的形态分类。按标准的形态可分为静态标准与动态标准。10/18/202326二、构建合理的绩效考核指标体系SMART原则Specific明确具体的TimeandResourceconstrained时间、资源有限的Measurable可衡量的Action—oriented行为导向的Realistic切实可行的10/18/202327指标与标准例子工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量年销售额税前利润百分比年销售额20~25万税前利润率18%~22%新产品设计质量上级评估：创新性体现公司形象至少有三种产品与对手不同使用高质量的材料恰当的色和样式体现公司形象10/18/202328练习以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标(1)及时收回货款(2)有效地使用时间(3)产品A一季度的销售量到达13000件(4)每两周更新一次市场资料(5)节约部门的开支(6)将部门的办公用品费用控制在5000元以下(7)扩大市场占有率(8)保证资料的准确性请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正。10/18/202329根本标准与卓越标准根本标准：是指对被评估对象而言期望到达的水平，对员工通过努力是可以到达的，对职位而言是可以有限描述的。卓越标准：是指对被评估对象未要求但可以到达的绩效水平。如打字员根本标准：速度不低于100字/分；版式与字体符合要求；无文字与标点错误；卓越标准：提供美观节约纸的版面设置；主动纠正原文中的错误字10/18/202330设计绩效标准要注意的问题考核标准的压力要适度考核标准要有一定的稳定性10/18/202331绩效标准的衡量绩效标准化的衡量是对绩效指标到达程度的描述，一般采用量化与非量化两种方式。描述性指标标准：(分整体描述与要素描述〕是针对某一特定要素进行划分量化指标标准：量化指标是最能够描述状态的考核指标，广泛用于生产、营销、本钱、质量等领域。量化指标标准的设计需要考虑两方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的级差基准点位置：是预期的标准的位置，而不是考核中的“中〞的位置，但可以高也可以低基准点基准点10/18/202332绩效标准的衡量案例一：武汉大学成绩评定等级0～39E40~59D60~74C75~84B85及以上A问问大家，标尺是等距等差的吗？绩效标准呢？标尺是分数，这里的标尺是等距等差的但是绩效标准不是等距等差的：从绩效标准E的距离是39分间距，而D是19分，而C的绩效标准的差距是14分的间距，而B是9分为什么？这反映了一个现象，即一般在设置指标标准的时候，60分以上〔基准点〕的上行差距越来越小，下行差距越来越大。这是因为，从绩效标准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降，所以间距越来越小，而基准点以下，人们努力的边际效益比较大。10/18/202333绩效标准案例二：有的时候，为了控制员工的绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距减少。例如，销售总量的评估等级为7级，以85000吨为4级，也就是基准点，每增加3％，提升一个等级，每减少2％，降低一个等级。那么请问大家，以基准点为起点，你的绩效等级是提升的容易还是降低的容易？那么这样就催促员工的绩效不能低于基准点，不然很容易就被降到下一级。同时我们看到，要想提升等级很难，为什么？因为本来要想到达基准点以上的绩效会越来越难，边际努力的效果会越来越差，但是等级的间距没有减少反而增加，那么要想到达就越来越难，因此，这样，从控制的角度，就使拿到高等级的绩效评估的人数比较少。为什么要控制呢？经济学有一个原理，越是稀缺的东西就越是珍贵10/18/202334描述性标准可分为整体判断描述与分要素描述绩效等级描述状态勉强在职时间应该有更好的表现可能造成对其它人士气的影响对工作无兴趣，或做其它的工作会更好影响了其它人的工作有它会影响整体部门工作连续出错普通工作达到基本要求需要督促的人能干做事完整，让人满意．很少听到对他的埋怨可嘉对困难工作仍有超要求的表现做事完美经常超目标优秀公认工作方面专家有较高职位空时是首选工作不需要督导如整体判断描述10/18/202335项目评价等级定义计划与组织管理定义：有效利用人财物，计划性安排与组织工作１缺乏预先制定计划，解决问题准备不够２有计划但不系统，导致工作执行不利３能有效的计划与组织下属工作４对工作执行中的问题有预案，并组织实施５具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特长，并有效进行工作分解，以较好方式达到成工作目标目标管理制定工作目标，制定合理的工作行为规范与行为标准．．．管理控制组织协调各种关系，领导实现目标．．．管理决策设计决策方案并对方案进行评估以适当方式行动．．．沟通合作交流沟通，与人合作．．．分要素描述10/18/202336无分级考核评定项目评分项目评分对他的成绩你是如何看的？５４３２１你认为在从事同样工作的人中，他如何？５４３２１对他的工作情况如何看？．．．．．．．．对他的能力大小如何评估？．．．．．．．得分10/18/202337指标标准等级级差在指标等级级差方面有两种差异，一是尺度本身的差异，一是每个尺度差所对应的绩效差异，但实际是这两种差异是结合一起来描述状态差异的。尺度差异是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。绩效差异做成等差或是不等差，为什么？等距等差54321不等距等差等距不等差107531一般而言，指标上行差距越来越小，指标下行差距越来越大10/18/202338建立绩效考核指标体系的步骤1.工作分析2.理论验证3.进行指标分析，确定指标体系4.修订指标10/18/202339绩效考核指标的内容和权重设计德能勤绩10/18/202340三、绩效考核方法的概述及选择绩效考核方法分类：系统考核方法衡量关键职务职责履行状态的考核方法对绩效形成过程控制的考核方法对员工能力与素质状态考核的方法10/18/202341系统考核方法这类方法多与组织战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养联系。具体方法：如与年度经营方案联系的目标管理法；以确保企业在行业领先的标杆超越法；以提高企业核心竞争力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡。10/18/202342衡量职责状态方法此类方法是与每个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域达成度的相关考核方法。其中有相对的方法如比较法、因素排序、配比照较、强制分布、交替排序，也有绝对的方法如关键事件法、图表尺度法、行为标准法；有定性的方法如述职报告法、人物评价法、要素评语法，也有量的方法如系数法、指标法。10/18/202343对绩效形成过程控制考核方法这类方法一般以对常规性工作任务进行控制为特征尤其强调对程序的遵守和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、行为特征控制法等。10/18/202344对员工能力与素质的考核方法此类方法是考核员工任职资格与职业能力，适应那些职责不清，任务变化快，工作非程序化程度高的职业群。如心理测量法、公文处理法、潜能评价法。10/18/202345选择适宜的考核方法〔1〕组织管理文化对方法的影响〔2〕考核目的与对象对方法的影响〔3〕考核本钱与条件对方法的影响〔4〕管理者能力态度对方法的影响10/18/202346文化对方法的影响富有爱心的文化一体化的文化漠不关心文化严厉的文化对人的关心高低对绩效的关心低高10/18/202347漠不关心的文化既不关心员工个人，又不关心绩效文化一般不会进行考核，要考核只是形式，取悦股东如果无其它文化配合，推行制度不现实10/18/202348严厉的人力资源文化无视员工个人情况，要求过高过严在目标管理的根底上实施强硬的绩效评估与管理强调员工要像对自己的承诺一样做出成绩不顾情况变化，继续实施高绩效标准人们对标准的修正感到紧张10/18/202349富有爱心的文化通过明确制度与机制表达对员工的高度关心具有充分理由评估，评估与其说是评估不如说是讨论员工的开展不会对员工提出过高的绩效标准会给人家长式的感觉会注意不让员工超负荷工作10/18/202350一体化文化非常重视员工与他们的绩效，是一种非家长式的关心，而是对员工个人成长、学习及其价值实现尊重非常重视组织针对市场与竞争环境而实施绩效管理对员工的绩效考核纳入日常管理工作中10/18/202351考核目的与对象对方法的影响考核方法选择要考虑目的与对象的适应性。如常规性工作考核方法以强调对程序、标准、工作纪律的服从为特征；而产品研发人员，更强调对根本素质和创造性的考核；对企业中高层管理人员那么强调管理技能与管理效果考核。10/18/202352考核本钱、条件的影响从考核的前提条件出发，具备六大条件才可以考核：考核要素必须选取于关键职责领域和目标领域考核要素要有明确的标准考核必须要有有效的衡量手段考核要有可靠的信息来源考核必须有随时纠错的手段公正的使用考核结果10/18/202353管理者能力与态度对方法的影响考核方法的难易程度有很大差异，它对管理者的能力有很高要求。同时管理者的态度也是能否有效进行考核的关键要素。管理的问题是管理者的问题。10/18/202354360度绩效考核

直接上级员工本人下级客户同事公众外聘专家间接上级供给商四、考核者的选择及培训10/18/202355绩效考核的主体合格的绩效考核执行者应满足的条件是：了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的时机公正客观10/18/2023561.直接上司考核优点：〔1〕上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉〔2〕考核可与加薪、奖惩相结合。〔3〕有时机与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。缺点：〔1〕由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；〔2〕上级的考核常沦为说教——单项沟通。〔3〕上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。10/18/202357

2.同事考核优点：对被考核者了解全面、真实。缺点：人情关系影响，竞争加剧适用情况：工程小组，考核的内容：参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的奉献、方案和协调能力。10/18/2023583.下属考核优点:能帮助上司开展领导管理才能能到达权力制衡的目的。缺点：〔1〕下属在考核中不敢实事求是的表达意见。〔2〕下级可能从自己利益出发对上级进行考核〔3〕由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。〔4〕下级对上司的工作了解不全面，易产生片面看法。10/18/2023594.自我考核优点：自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。自我考核能增强员工的参与意识。自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。缺点：自我考核倾向于把自己的绩效高估。适用情况:只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面〔如加薪、晋升等〕缺乏以作为评判标准。10/18/2023605.外界考绩专家或参谋优点：外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。在公司中无个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。缺点：外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。本钱较高。10/18/2023616.顾客和供给商优点：可以理解到顾客和供给商感知到的绩效情况有利于促进员工改善与供给商的关系，更好地位顾客效劳缺点：以偏概全。10/18/202362第三节绩效考核的组织与实施一、绩效考核的组织与实施准备阶段主要建立绩效考核规划，制定考核标准和程序，确定考核的目标、内容、方法，并进行相关表格的印制。实施阶段主要是根据考核的目的、标准、程序对员工进行考核，并根据收集起来的考核资料，进行统计分析，确定出考核的结果。考核结果分析、评定阶段是对考核的结果进行分析，分析取得的成绩与存在问题，并对员工的工作绩效进行评定。考核结果的反响与运用阶段是将考核结果反响给员工并接受员工的反响，以及将考核的结果运用到相关的奖惩、绩效改进等工作中。10/18/202363计划Plan实施Do检查Check纠正Action绩效考核的根本流程P-D-C-A10/18/202364方案方案是绩效考核的首要工作，是决定绩效考核成效的核心步骤。是考核对象的直接主管的管理职责，一般由主管为主进行。被很多企业所无视。主要是选择考核的方法和形式，确定考核的时间周期、标准，以及设计考核表格。10/18/202365实施实施是指考核期内，考核对象按照确定的方案任务书开展工作，主管实施监督与指导考核对象按照本工作期的工作方案书开展工作，到达工作目标。绩效形成过程督导：管理人员依据下属的工作方案书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。原那么上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。10/18/202366检查检查：在考核期结束后，按照以下程序评定本阶段的绩效表现，实施绩效考核，衡量绩效结果召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况。10/18/202367纠正纠正：绩效面谈，沟通考核结果，上下达成共识。针对考核对象的实际增值产出，主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。绩效审定越级主管负责审定隔级下属的工作绩效，并负责处理绩效评定过程中的争议制定绩效改进方案总结成功经验，开掘失败原因，调整行动方案。10/18/202368二、绩效考核过程中需注意的问题晕轮效应居中趋势评价标准掌握过宽或过严成见效应近因效应对照误差自我比照误差压力误差绩效考核指标理解误差10/18/202369

成见举例商人唯利是图、教师文质彬彬、农民朴实憨厚；年幼无知、嘴上没毛，办事不牢、老年人墨守成规等；女细男粗等；北方人豪爽率直；南方人精明算计；草原人粗暴豪放；天上九头鸟，地下湖北佬—精明善变；

10/18/202370编号美国人日本人俄国人中国人123456789101112131415民主的善模仿的狡猾的爱好和平的天真的爱国的