员工职业生涯规划

职业生涯规划管理主讲：张航有了职业开展规划，才干让员工放心的在企业生长.何谓职业生涯规划管理就是经过一系列的方法和手段，协助员工认识本人，经过对本人才干的训练和培育，从而实现个人和组织的最终目的，到达个人与组织双赢的方式。职业生涯规划注重个人的才干发现和培育，注重企业目的的整合，注重企业的长久开展和员工个人价值的实现。.个人生涯开展方案：是个人评价其兴趣，才干以及察看职业前程的时机，再设定其职业前程目的的适当的自我开展活动之个人过程。生涯开展方案：结合个人生涯规划与组织生涯管理而设计的人力管理资源管理系统。.个人和企业共开展——共赢方式发明完美，效力社会企业有了更为优秀的员工，企业将登上另一个高点；将为员工提供更好薪资福利待遇和更好的职业开展空间。发明愉快企业文化，使企业成为员工生活的乐园。个人需求和开展的满足将拥有一份稳定而丰厚的收入；得到职业开展的空间，实现本人的理想；在一个优秀的团队中享用发明和胜利的喜悦。.推发动工职涯开展方案的目的对员工防止员工任务才干退化突破刻板任务，防止职业倦怠提高消费力鼓励员工到达个人满足与自我实现对组织开掘人才贮藏干部留住人才坚持组织长期开展到达企业目的.生涯开展的特性结合性：生涯开展是企业人力资源开展任务中的重要工程，员工的生涯必需能与组织开展相结合，才有胜利的根底个别性：个人职业前程胜利程度是依本人的评价为根底，而非基于他人的评价为规范环境性：一个人的价值、规范、态度和动机都会被所处之环境所影响，亦藉此决议个人职业前程之选择相关性：职业前程是对任务相关的阅历来看终身性：职业前程涵盖的期间为一个人的终身.推进职业开展的方式公司以为员工根据个人才干、兴趣、价值观等评价自我，订定个人职涯开展方案，以追求自我目的实现，公司根据企业开展目的，了解个人任务职涯需求，同时协助员工进展个人生涯规划和开展活动，做好职涯管理，公司与个人两蒙其利。公司的生涯规划方式分为组织面和个人面。.企业职涯管理要点企业评价组织评价组织构造管理才干组织条件个人评价绩效评价职业前程兴趣升迁潜力培育方案替代者安排.公司面：职业前程管理整合人力资源方案设计职业前程途径宣传职业前程情报公布任务空缺评价员工职业前程辅导任务阅历的培育上司的支持教育训练之安排新人事政策.个人面：职业前程方案评价个人的自我技术、兴趣、价值、优点及缺陷分析组织内外部时机订定目的〔短程、中程、长程〕预备达成目的的各项方案执行，实现方案.职业生涯开展管理流程高阶主管观念沟通和支持全体主管的教育训练与认同主管个人生涯规划及生涯规划管理技巧训练主管在年度绩效考核面谈时之适任任务交谈主管与绩优员工之生涯面谈主管决议员工开展方案在职训练任务轮调高级主管面谈担任专案任务参与专业组织活动参与管理或技术或专业训练返校进修升迁改调其他任务离任协助员工进展个人生涯规划.目的人员选定及检验绩效管理人员评价生涯规划〔个人〕认识自我兴趣、才干、价值认识环境：时机、自然目的设定决策行动方案现实考验生涯管理公司认知/教育资讯共享公司体系--生涯途径升迁规范内部升迁生涯时机主管绩效评价回馈生涯建议协助生涯规划提供训练时机开展性派任生涯开展预备讨论面谈行动方案执行回馈检讨位置改动〔结果〕任务丰富化垂直的程度的重编重整任务地域调动训练〔处置〕专业训练管理训练其他人力规划〔结果〕提早提升/高潜力人员贮藏方案接班人方案职涯开展的架构.卓有效果的测试方式绩效模拟测试：优势在于以任务分析资料为根底，因此比单纯书面的测试更能满足任务相关的要求，最常用的方法有任务抽样和评价中心。任务抽样适宜于常规任务，如消费管理现场，质量检测部门、设备维护与检修等任务。就是发明一个小环境，让被测试者经过完成各种实践的操作义务，来展现能否具有任务所需才干。任务抽样的设计是在任务分析的实践数据上进展，因此完成这项任务所必需的技艺、知识、才干就可以确定下来，每个任务抽样能测试的要素都与相应的任务绩效相匹配。任务抽样方法的实践结果令人振奋，这种手段的有效性远比书面的性向测试和个性测试更有用。评价中心适用于管理人员的测试，在评价中心，由直线管理者、监视者和经过专门训练的心思专家一同评价测试者。被测试者要在2—4日内完成一系列的练习，这些练习模拟了他们在任务中遇到的实践问题。模拟活动能够包括访谈、公文练习处置、小组讨论、运营决策游戏等方式进展。评价中心的测试结果总能有效的预测以后管理岗位上的任务绩效。.职业生涯定位的方式技术/功能才干：这种职业定位着眼于一个人的实践任务内容。比如一个会计专业的大学生能够会发现，会计之外的任务对本人富于挑战，但与本人根本的自我职业概念不符。管理才干：这种定位强调获得管理责任，这些人喜欢分析事物，运用本人的人际技巧，并行使权益。平安：对有些人来讲，职业决策的一个关键要素是任务的稳定性，假设一个任务充溢时机，富有挑战性，但风险较大，与这种人的需求不一致的。他们喜欢任务和组织的稳定性，雇佣合同，福利待遇较好，有吸引力的养老金方案等。自主：有些人进展职业选择时，最先选择的要素是本人的独立性与自在。他们希望尽量减少组织的各种限制条件，毫无疑问这种人喜欢在小型的组织进展任务。发明：这种人盼望经过本人的饿任务来发明点什麽，对发明性定位的人来说，开创新事业，在研讨室任务，销售经理，或在一个新工程团队中成为一个优秀选手以及类似活动，对他们是非常适宜，符合他们他们的自我价值。.绩优员工生涯面谈绩效评价职业前程兴趣升迁潜力开展方案替代者安排.职业生涯规划必需是基于人性开展的规划问卷测试结果分析员工的性格特征和从业方向不同职业阶段的需求分析不同阶段的需求满足外部要素的影响继续稳定的刺激有了积极的职业生涯规划他还会困惑吗？.员工职业生涯规划操作员工自我规划公司人事部门评价经过培训和自我学习实现.姓名部门自我评价优点：

2345缺陷：12345职业开展愿望希望得到的保证和鼓励：培训要求：自我学习方案：员工职业生涯自我规划表.姓名部门人事部门评价员工日常考核综合总经理意见：人事部门对员工职业生涯规划评价任务抽样结果评价中心结果需加强培训工程：人事部门参考意见：.培训及学习方案：培训分类培训人员范围课题选择课时安排督导与检查技术技艺人际技艺处理问题技能.培训的方法OJT较为常用的方法有任务轮换和学徒方法。任务轮换法是坚持进展任务岗位轮换，以使员工胜任不同类型的任务，并更加深了解各种任务之间的相互依赖关系。有利于培育综合性管理和技术人才。学徒就是以老带新OFFJT较为常用的方法有讲座、录像、模拟练习，适用于处理技术性技艺和处理问题技艺；案例分析、实验室练习有利于处理人际技艺和处理问题技艺。督导任何培训都必需是双向的、互动的、没有被培训人的积极参与，再优秀的培训都不会产生效果。督导的参与不是一件正常的事，但为了企业开展不得以而为之。督导必需对一切被培训人进展严厉的督促和考核，对落后者只需一种选择—淘汰！.推发动工职涯开展的困难点员工配合志愿不高主管没有育才的雅量组织能否有足够的开展空间运营者的理念与坚持人员流动的负面影响.员工应配合事项员工应自动全力配合〔积极性〕员工应视本人为归人而非过客〔稳定性〕员工应使本人职涯目的与企业运营目的相结合一致以自我开展为中心.公司应配合事项配合职涯管理，修订相关提升与开展制度落实绩效管理体系强化培育功能建立接班/代理系统设立专责之职涯辅导单位或人员.职涯管理中员工的责任前程规划才干、兴趣和价值的自我评价与接纳分析各种前程时机决议前程开展目的和经理人沟通个人前程意向和经理人共同规划双方可以接受的行动方案获得正式的承诺与认可前程管理参与生涯开展方面的训练，以添加对个人志趣期望及目的的掌握，并老实向上提报提供专长强化需求及任务绩效的检讨改善上所需之协助给管者确实做好自我管理与自我开辟.职涯管理中经理的责任前程规划以触媒角色激发员工做前程规划从实务面评价所提早程目的与开展需求追踪员工的生涯方案，必要时并协助其做适度之调整前程管理谨慎评价每位员工的前程规划与开展需求资料提供组织前程途径，人力需求及职缺讯息拟定各职缺的适宜人选或接班人培育方案.职涯管理中组织的责任前程规划提供员工做前程规划所需的咨询与咨商管道提供前程开展上所需之训练与历练安排透过组织不断开展，发明更多的时机与管道建立内部稳定的方式前程管理相关配合的制度修订不断的更新各种资讯建立追求组织与个人生长双赢的企业文化提供管理层决策所需的资讯与评量工具检讨与监视整个过程.人力资源部门的责任加强本身人事管理程度的学习和培育，否那么无法承当公司战略开展规划对人才需求这一重担；公司员工职业生涯规划的详细操作者；为公司员工职业生涯规划提供咨询，协助员工明确职业目的和期望，决议详细的自我开发活动，以达成职业目的；根据员工职业生涯规划，制定公司的培训方案；向全体员工提供职位空缺信息以及职位需求信息，提出明确的任职资历要求，鼓励员工竞争上岗；督导员工的行为，能否按职业生涯规划在进展，把任务落到实处；严厉考核，实行优胜劣汰。.职业生涯开展通路案例.业务专家高级业务主任业务主任业务副主任业务主办各部门副职资深业务主任各部门正职总经理助理副总经理总经理从该职等处开场业务和行政人员可相互转向开展员工提升之一提升通道表示图普通员工.业务主办普通员工

业务副主任业务主任各部门副职总经理助理副总经理

总经理员工提升之二行政职位提升通道延续两年内考核优秀者晋级延续两年内考核有问题者降级各部门正职和总经理助理延续两年考核优秀可提升为职业经理人,综合管理才干特别突出者作为提拔副总经理对象各部门正职.经综合分析，根据考评结果断定……综合素质高中低低中高任务绩效有欠缺者暂停加薪及晋生时机要求努力任务提高绩效轮换岗位给予第二次时机优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：争取更大绩效时机：具有晋级的条件非常优秀者各种时机和奖励：高额加薪及奖金延续获得那么可优先晋级其它各种奖励有问题者停顿一切时机与奖励在绩效方面严厉要求，并要求参与培训和学习进入察看期，思索下一步如何处置思索减薪失败者〔10%〕立刻淘汰有欠缺者暂停加薪及提升时机给一年的时机要求其提高才干和素质要求其参与培训和学习有问题者停顿一切时机与奖励在才干和素质方面严厉要求，并要求添加绩效进入察看期，思索下一步如何处置思索减薪优秀者奖励：加薪及较多的奖金鼓励：继续提高素质时机：具有晋级的条件表现尚可者对加薪和晋级均需慎重思索提出绩效要求培训提高才干/技艺，但不要让他们妨碍部门中有人才的员工开展.考核后应结合被考核者才干与业绩综合设计其开展方向综合素质优秀差工作绩效低中高针对需求提供培训培育时机根据详细情况思索淘汰降级或调离现任职位思索进一步重担，晋级找出缘由，提供时机改良二维分析——绩效与才干综合分析.普通员工延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题业务主办延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题业务副主任业务主任延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题各部门副职延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题后备中层干部库各部门正职延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题总经理助理延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题副总经理总经理业绩特别优秀，才干特强延续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。行政人员也可转向技术方向开展延续两年内考核优秀，综合才干特强延续两年内考核有问题延续两年内考核优秀，才干特强三年内不能带着公司员工完成预定目的，公司业绩大滑坡职业经理人员工提升之三行政职位提升通道阐明.业务主办普通员工

业务副主任业务主任高级业务主任资深业务主任业务专家

员工提升之四业务职位提升通道延续两年内考核优秀者晋级延续两年内考核有问题者降级资深业务主任延续两年考核优秀可提升为业务专家,综合管理才干特别突出者作为提拔副总工程师、副总经济师、副总会计师对象.普通员工延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题业务主办延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题业务副主任业务主任延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题高级业务主任延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题资深业务主任延续两年内考核优秀延续两年内考核有问题业务专家延续两年内考核优秀，有突出综合管理才干延续两年内考核有问题延续三年未曾获优秀者，降职或淘汰。业务人员也可转向行政方向开展员工提升之五业务职位提升通道阐明.世界级企业员工开展的典范.“获取〞目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位员工价值定位是人力资源战略选择重要部分“付出〞业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才.不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体

力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展，否那么离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善〞所需人员

的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行

信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理.个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘绩效管理一些最佳典范具普遍适用性.人力资源管理典范流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？.惠普公司人事策略设计旨在提高创意和质量人员配置人才在各不同部门轮换的传统公司内员工自己寻找工作用非正式的网络找下一个工作个人发展有高技能的经理，投入指导和培养工作广泛的正规技术和管理技能培训个人负责自己的发展，考查个人优缺点，有助发展业绩与奖励“业务上的基本〞目标与战略配合以成就感和同仁之间的压力作激励，没有可变工资慢慢地将表现差的员工淘汰为所有员工强制排序，增加个人责任感组织结构及岗位设计19个自治部门以公司价值观为主导：正直、信任、成就感“给各部门充足的自主去达到明确的目标〞招聘只招入门水平雇员75%大学毕业生，其余通过个人关系招聘找本质良好、能适应公司文化的人员—可培养的年青人士.人员配置330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作〞公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司〞现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案〞是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错〞小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生百事可乐的人力资源管理战略吸引强者占领市场.花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职涯发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销〞公司与前线经理们一起领导业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘.人员配置时需特别注意发展人员素质“我们管理组织需要的力度与管理业务相同〞“组织有义务为有才之士创造机会〞高层人员参与决策总裁ChunkKnight对50个以上的部门其下3-4级的关键职位有最终决策权总裁亲自面试大多数从外招聘的候选人考虑所有可能配对电脑化模式、数据库及“作战房间〞以准备不同人员和工作组合的“模拟计划〞，考虑到所有代价利用岗位转换制度来促进各人发展大多数(85%)的高层职位从内填补，方法是把“人才库〞成员积极转换年度战略和作经营审核时同时评估组织“力量〞—找出差距，并通过转换填补大部份的差距.人事和组织考核提供交流机会并建立原那么“这比我们的预算考核更重要〞“这是我们的另一种经营方式〞组织考核五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩(1-6)潜力(1-6)及晋升可能性(1-4)可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工，计划其工作安排，以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力，以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室位于公司总部，房内墙上展有组织结构图和前1,000名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的岗位转换职位在职人员姓名业绩 蓝服务年期晋升可能性 2可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿.人才发展主要通过工作经验而实现“他的最佳发展机会就是他的下一个工作〞“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位〞“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久〞岗位转换制度视为非常重要透过C部份考核和候选人制度，密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的2年计划，其中包括6个月的定量工作给各人的反馈定期评估“硬性〞结果及“软性〞能力及价值观广泛采用360°反馈模式人力资源专业人员对行政干部做1或2次深入的评估富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值观培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式.用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效“我们只奖赏成果〞“实践自己的承诺，不要用任何藉口〞“我们的经理为改善效益作出规划，并采取行动以达到效益〞“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的〞“对优秀员工决不能只给口头赞赏〞目标从公司到业务部门每人都有3-5个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的12%增长率目标每个人都有1-3个主动目标审核结果每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果，当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估按照目标的实现结果及11个领导能力标准

进行业绩评估，作出业绩评分业绩评分应有一定的分布 出色5% 很好 30% 熟练 62% 差 3%监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励/后续影响加薪幅度为0-12%，视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的25-75%—一半取决于各人的成果，一半取决于部门的盈利亏损情况前860名高级干部中流失率为10%—一半是由於业绩不佳促成的.生涯规划案例研讨某企业是一家消费和销售食品包装机械的专业公司，产品有一定的技术含量，熟练工人的辞职直接影响了产能与质量，而产品没有行业规范，较难在公司外招到对口的员工。而在销售系统，分成了销售体系与客户效力体系，销售体系担任产品的销售，因产品的专业性较强，对销售人员的技术技艺有相应的要求；客户效力体系担任机器的安装、调试及维修，原那么上对每一位的售后人员都要求其是一位产品的专业人员。公司在年初制定愿景2005，立志在2005年成为年销售达3亿元的一流企业〔目前为8000万元〕最近，人力资源部计划引进员工职业生涯开展系统，假设他是HR经理，他将如何设计该企业的职涯开展通道，同时该体系应留意些什么要素。每小组研讨20分钟，然后派一代表陈说小组的方案.部装工位总装工位售后效力销售工程师办事处经理分公司经理大区经理销售总经理1543215432调机总检质管我的未来不是梦.如何进展员工生涯规划辅导一堂<与胜利有约>的课程非常有必要.生涯阶梯生长阶段0-13青少年期14-18求学期19~25生长期26~35成熟期36~45高原期46~60黄金假期60~棺材是用来装死人的，而不是老人，不论您如今位于那一阶梯，让我们共同来进展[余命管理]为后续的生命点灯。.生涯一辈子的事生涯规划是指对盼望以任务或职业作为实现自我梦想的人，提供更积极地掌握本人的目的，透过深化的探求与思索，廓清本人的价值观、兴趣、才干、及时机等自我知觉，以期建立[生涯蓝图]获得胜算先机。并在有效的拟订生涯开展战略与规划行动方案下，逐渐实际胜利。影响生涯开展的要素很多，但唯有当一个人认识到本人生涯开展的重要时，才会投入一辈子的心力为本人的生涯开展而努力，并在每一个阶段上，做出明智的抉择，如此，他才能够开展与实际本人的生涯蓝图。生涯的课题甚多，包括事业、家庭、理财、安康、学习、人际关系、性格、休闲、心灵、效力等多面向的生涯，而胜利的人生必需面面俱到，因此，在我们从事生涯规划时，应该全面思索，才干有圆满、平衡的生活。.胜利者十大行动指南积极自我认识积极自我评价积极自我控制积极扶植动机积极自我等待积极刻划自我笼统积极设立目的积极自我训练树立积极人生观做到积极自我表现.从事生涯规划的根本观念生涯规划与开展要从做好如今任务为出发点生涯规划不可一厢情愿、好高骛远生涯规划应有我多种选择方案全心投入运营本人生涯，全力以赴达成目的平衡开展员工需知.开创生涯规划九大原那么了解本人：发扬优点顺应环境，利用时势大处着眼，小处着手按部就班，循序渐进广结善缘，得道多助时时检讨，坚持弹性量力而为，适可而止长程短程，相互配合专心一致，身膂力行员工需知.胜利运营职业生涯的十项法那么态度决议他终身的成败。学习做正面的思索。他要称职地扮演每一个角色。培育本人胜利的任务人格特质。鼓励本人成为一流的人才。要把任务当本钱人的天职。要有[宁可白做、不要不做]的观念。要让每一件任务都做得非常圆满。要有[即知即行]的观念。常怀感恩的心。员工需知.我是谁？正确评价个人的才干和缺陷经过测试问卷的测评结果并缺乏以断定员工的全部优缺陷，测试问卷的得分必需和员工的日常表现相结合，才干给员工一个正确、真实的评价。定量测试；性格、品德、团队、人格等的分数员工的一向表现及员工的现实需求特点真正的我！.如何协助员工规划职涯协助增进自我了解--自我省思--他人回馈〔小组式〕--心思检验--活动察看--评鉴中心添加个人与组织的对话时机，以掌握内外环境与时机透过管理阶层指引，以明确生涯途径与学习重点促进员工积极参与规划过程，以订定明确的行动方案提供有效的检讨与回馈.员工职业生涯十问他希望胜利带来的报酬是什么？位置？声望？财富？还是内心的丰盈？在变动环境中他有何契机？有何要挟与妨碍？他所拥有的竞争优势与有效资源为何？有没有值得改良的地方？家世背景？常识阅历？人格专长？生理安康？生涯开展中他心目中的目的是什么？这个目的能否可以激发出潜藏在内心的热忱〔热爱的生命〕，使本人熄灭出剧烈的事业心与愿景？他内心深处的自我意象如何？积极的或消极的？我应该是个怎样样的胜利人物？他的达成战略为何？他的行动方案为何？各方案之间关系为何？能否有矛盾之处？为达成上述方案目的，我必需做那些付出〔努力〕？如何善用时间、方法缩短过程？例如：时间管理、寻觅生命中的贵人、互通有无、得道多助等。祝贺他已到达了事业生涯的巅峰，请问您又将何去何从？.评价专业资产请就以下您现有的各专业资产以1-10评分，愈高分表示愈充实：1、文凭证书教育文凭、专业认证、特别的训练证书