员工激励方法实谈

员工激励方法实谈讲师自我介绍—陶然管理学硕士，师从国内著名管理学者荣仕星教授，主修人力资源管理。8年的人力资源管理实战经验，人力资源管理各模块实际操作技能及系统理论知识；丰富的合资、大型国有企业人力资源管理工作经验。工作履历：现：自主创业，鸿睿人力资源管理有限公司合伙人、1、深圳市怡亚通供应链股份有限公司（上市公司）-北方区HR总监2、北京公司科技集团（大型国企、上市公司）

-HR企划部部长3、上海韩国大宇雅宝电子贸易有限公司

-人事经理激励需求调查你自己你的员工（）工资/奖金（）（）福利（）（）工作环境（）（）同事关系（）（）好领导（）（）公司未来（）（）工作趣味（）（）特长发挥程度（）（）工作挑战（）（）工作社会地位（）（）提升（）（）培训（）（）其它（请注明）（）激励因素重要性排序目录一、激励概念与相关理论二、激励作用三、员工激励误区四、激励体系的建立五、企业常用激励方法六、激励案例分析一、激励概念

从人力资源角度来讲，就是企业根据职位评价和绩效考评结果，设计科学的薪酬管理系统，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和规范企业员工的行为，以有效实现企业及其员工个人目标的系统活动。激励是指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

激励的相关理论一、需要层次论生理安全社交尊重自我实现二、双因素理论保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就三、期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。四、公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉五、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。

要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励12目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则二、激励的作用

1、吸引优秀的人才到企业来

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

3、留住优秀人才

4、造就良性的竞争环境

企业员工缺乏激励的表现员工士气低落，工作无精打采，经常迟到早退，大发牢骚抱怨，不主动更快更好地完成任务，经常拖延推迟工作。缺乏激励的原因原因之一：需求长期得不到满足一些常见情景下属想得到什么上司的做法工资长期没有得到增长满足基本生存需要工资制度我管不了没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来，我去哪儿没有学习深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就可以了不能发挥自己的能力喜欢挑战性的工作你能干好吗？不了解自己的未来职业发展希望能干的比较明白从来没有考虑过原因之二：控制过严一些常见情景上司的想法下属的想法下属工作时时受监视不看着就不好好干活像个监工、讨厌下述事事要请示没有我你们干不好有些事情我可以做好下属处处有问题一点也不让人放心你也有干错的时候过分关照下属他没有经验又年轻我又不是小孩子下属没有丝毫的权力我是领导我没有办法开展工作原因之三：目标问题目标太低：没有挑战、干着没劲、等于大锅饭目标太高：够不着，干脆别干，形式主义原因之四：沟通方式单一上司如果工作繁忙心情急躁，工作方法有时比较直观，尤其对下属更容易采取一些不太受欢迎的方式，爱批评、指责、命令下属。不管什么样的批评，效果一般是反面的。原因之五：不公平在实际工作中，如果上司处理问题总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议和不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。三、常见的激励误区误区之一：激励是公司的事情激励不仅仅是一些制度性或政策性的激励，它是一个更广义的概念：激励包括工作的软环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等的关系、人格魅力、威信、对下属的认可与赞美、与下属之间彼此的信任程度、下属的成就感和满足感……你才是激励的源泉所在。三、常见的激励误区误区之二：重业务不重激励对下属的关心是多种多样，下属同样是有各种需求和要求的，别忘了要适时地激励下属---包括对过程对结果。三、常见的激励误区误区之三：激励=奖励激励：从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量。激励主要是事前。奖励：对员工的工作给以一定的表彰或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。奖励侧重于事后，奖励是激励的一个方面。三、常见的激励误区误区之四：我的激励没问题有的领导自认为形成了一套管理方法：我的下属工作都很努力我的下属好对付，给点小恩小惠就行我的手下都是哥儿们，用不着激励调查表明，下属认为80%的麻烦来自上司

80%的下属认为上司是笨蛋三、常见的激励误区误区之五：随意的激励激励时有时无，时大时小，因情而变化如果激励是随意的一种行为，这样的激励还不如不激励。薪酬是留住人才的最重要的因素吗外在报酬：奖金、津贴、晋升机会、出国等；内在报酬：对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人的成长、富有价值的贡献、来自同事和上级的认同等。对于知识型的员工，内在报酬与员工的工作满意度有相当大的关系。企业可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足，企业减少了对薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，使企业从仅靠金钱激励员工、加薪再加薪的循环中摆脱出来。靠涨工资留人的时限有多长？三个月。

案例介绍："雷尼尔效应"

美国西雅图的华盛顿大学准备在华盛顿湖畔修建一座饭店，引起了教授们的反对。原因是饭店一旦建成，恰好挡住了从教职工餐厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。校方于是取消了这项计划。原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山——海伦火山。

美丽的景色也是一种无形财富，它起到了吸引和留住人才的作用。他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学经济系的教授们称为"雷尼尔效应"。四、激励体系的建立健全科学的组织管理体系适合企业和个人的管理机制建立健全优秀有效的企业文化有效的人才吸引稳定办法针对个体的职涯发展方案独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略方向管理人才人员素质人才激励团队领导形成合力四、常用员工激励方法依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气激励体系的建立激励因素规章制度*政策*人力资源政策全面薪酬*薪酬*福利人员*高层领导*经理*同事生活质量*工作与生活的平衡*工作环境*安全机遇*职业发展机会*认可和表彰工作*内在激励*影响力*工作任务*工作需要的资源如何保持公司的吸引力

理想/价值精神情感基本需要一般水平具竞争力水平行业领先水平基本工资健康保险学习机会团队工作/生活平衡奖金/价值承认绩效管理行业发展职业的优越感绩效激励有效的领导积极向上的企业文化个人参与多元化价值观待遇吸引力感情吸引力事业吸引力1、薪酬福利激励薪酬体系经济性薪酬非经济性薪酬固定工资月度奖金年度奖金现金补贴保险福利带薪休假利润分享持股工作认可挑战性工作工作环境工作氛围发展、晋升机会能力提高职业安全通过福利体系留人留心方法举例

实现现金等价物与实物奖励，如企业培训、MBA教育、俱乐部特殊会员资格、旅行、休假、弹性工作制、工会福利项目、自动售货机等非货币薪酬。此外，企业还可以通过更多的措施留住企业优秀人才，例如建立健全企业工会组织，开展女工保护和保健，提供医疗咨询服务，开展员工丰富多彩的文化体育娱乐活动，开展室外拓展运动，定期进行员工年度体检，举办年庆和集体婚礼，对员工工作和生活予以关心，如建立员工家庭背景情况表，签发员工生日贺卡，关心员工的生活，发生困难时及时慰问或赠送物品、组织募捐等。你的企业有哪些福利？一个完善的薪酬体系是怎样的1234有策略有规则可控制有效果核心价值观组织用人原则公司薪酬策略职位/薪级对套表薪级/薪等数据表员工/薪资对套表薪酬结构与薪酬制度薪酬调整方案薪酬应用方案外部均衡性内部均衡性个体均衡性薪酬满意度调查人性化制度设计劳资谈判人力成本分析薪酬总额控制薪酬数据分析与控制完善的薪酬体系目标管理行为管理团队业绩、质量管理、员工持股计划浮动工资、计件工资、利润分成方案技能工资方案灵活福利股票期权绩效管理薪酬设计具有激励作用的薪酬体系设计举例一、完善社会保障金依据：国家社会保险政策。名称：社会养老保险、社会医疗保险、社会失业保险。优点：使员工在养老、医疗、失业方面没有后顾之忧。二、建立员工持股计划依据：员工在公司工作的年限和贡献。优点：将员工的利益与公司的利益捆绑起来，在稳定员工的同时，让员工能够站在公司的角度维护公司的利益，努力工作。三、增设工龄工资依据：以员工在公司工作的年限为依据。优点：鼓励员工长期稳定的在公司工作。长效激励设计举例四、继续教育计划依据：在公司工作一定年限，并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分或全部资助让员工进行继续教育，与员工签订服务年限协议。特点：该教育与公司业务相关的职业教育或为本科、硕士、博士学历教育。五、购房购车贷款（赠款）计划。依据：在公司工作较长年限（比如5年以上），并且工作成绩在良好以上，由公司提供部分贷款（赠款）协助员工购房购车。长效激励设计举例2、员工持股激励的基本形式——认股权计划——员工股票购买计划——期权计划——业绩股票计划——赠予计划——预留计划持股计划3、利润分享计划利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。⑴日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员5~6个月的薪资。⑵延期计划在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。——这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。——大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以获得30%，5年可以获得50%，7年后可以分享100%等等。⑶收益分享计划针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。其基本操作办法是：（1）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。（2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。（3）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。五、企业常用激励方法--项目内容概述概念物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷主要表现形式金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等

物质：住房、奖品等

假期：年假、国家法定假期等可达成的途径■重要人员的高薪政策

■定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴

■实行优厚的福利待遇政策

■为员工购买社会保险、医疗保险

■住房分配或津贴

■有薪假期制度实施部门人力资源部、各部门1、物质激励常用的激励方法：项目内容概述概念通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。主要表现形式■内部培训■外部培训

■参观、学习考察

■学历提升教育等

◆证书的激励

◆培训与考核/晋升关联可达成的途径■建立教育基金

■开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善实施部门人力资源部、各部门2、培训激励常用的激励方法：项目内容概述概念精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性主要表现形式■鼓励尊重与关怀

■员工个人能力的发挥及个人价值的实现

■职务与权力

■成就感可达成的途径■日常的沟通与协调

■对员工进步的肯定、表扬

■关怀

■朋友氛围实施部门人力资源部、各部门3、精神激励常用的激励方法：项目内容概述概念目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。主要表现形式目标管理可达成的途径建立目标管理系统◆建立组织愿景◆制订组织与个人目标◆制订重点改善目标◆规划员工职业生涯实施部门人力资源部、各部门4、目标激励常用的激励方法：项目内容概述概念员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。主要表现形式■合理化建议

■民主决策制度可达成的途径■建立合理化信息收集的渠道■管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中班组民主化管理；合理化建议制度；“推动”运动；一日厂长制“开放式管理”；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神实施部门人力资源部、各部门5、参与激励常用的激励方法：项目内容概述概念情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。主要表现形式■关心信任员工■人性化管理■对人的关注胜过对工作的关注■团队精神◆员工互助基金委员会

◆生日/婚礼庆祝会

◆记录员工的愿望◆给员工写个人评语◆给员工父母写/寄礼物◆关心员工而不只工作可达成的途径■良好的上下级沟通

■建立情感管理准则

■对员工挫折的辅导与帮助实施部门人力资源部、各部门6、情感激励常用的激励方法：项目内容概述概念信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。主要表现形式■相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意识

■平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见

■有序的层级管理可达成的途径■用人不疑，疑人不用

■避免跨级管理和越级汇报实施部门人力资源部、各部门7、信任激励常用的激励方法：项目内容概述概念晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任主要表现形式■行政职务

■技术职务可达成的途径建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考核实现人才的晋升◆规范晋升途径

◆建立晋升阶梯◆制定晋升标准◆晋升体系的运用实施部门人力资源部、各部门8、晋升激励常用的激励方法：项目内容概述概念荣誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。主要表现形式■优秀员工

■责任之星

■嘉奖、记功等可达成的途径■年度的优秀员工评比■季度的责任之星评比

■员工奖惩管理条例■不定期的员工奖励◆非业绩性竞争荣誉◆荣誉墙与企业年鉴◆颁发内部聘书/证书◆以员工的名字命名实施部门人力资源部、各部门9、荣誉激励常用的激励方法：项目内容概述概念以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。主要表现形式正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥可达成的途径■管理人员以身作则进行领导■评选优秀员工作为企业榜样◆树立可达成的榜样◆关注进步者

◆请榜样人物做报告◆宣传榜样事迹或个人

◆讨论榜样事迹或个人实施部门人力资源部、各部门10、榜样激励常用的激励方法：项目内容概述概念置之死地而后生激发潜能主要表现形式不进则退、给他压力可达成的途径◆“三明治”式的批评◆必要的斥责与处分

◆可控前提的岗位轮换◆给他明升暗降的闲职

◆打消他们的过份自信实施部门人力资源部、各部门11、挫折激励常用的激励方法：项目内容概述概念权力是成就的象征主要表现形式元老、封侯、授权可达成的途径◆建立权力体系◆权力体系的运用——采购要吃回扣——封疆大臣实施部门人力资源部、各部门1２、权力激励13、完善有效畅通的内部沟通机制

组织绩效面谈召开员工大会设立总经理信箱鼓励员工提出改善建议等非正式沟通机制，如设置企业内部BBS、举办各种业余活动等。常用的激励方法：知识型员工的有效留人策略举例◆提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新◆实行弹性工作制，使工作方式更加灵活多样◆强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理◆重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展

非经济性的留人策略举例1、一个赞许的微笑2、一句真挚的“谢谢你”3、安排几天休假的时间4、组织一个有趣的项目5、一项惊喜的安排/计划6、到外面吃顿饭7、一张卡片/一封信8、一罐可乐/一包方便面9、一个小奖品10、一个徽章/别针11、一本书籍/杂志12、一盒巧克力13、一张戏票/电影票非经济性的留人策略举例14、当众表扬、背后表扬15、及时和积极的反馈16、邀请喝咖啡/共进午餐17、鼓励员工提出建议18、在公司出版物上给予表扬19、让员工做责任较重的工作20、共同拜访供应商或顾客21、延长休息时间22、鼓励从事个人研究项目23、建设内部创业机制24、鼓励在会议上发言、做培训25、让员工参加重要的会议26、补偿激励

摩托罗拉如何搞内部激励提供福利待遇公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制订薪酬福利时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。建立公正评估摩托罗拉制定薪资报酬时遵循“论功行赏”原则，员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。摩托罗拉业绩报告表（Scorecard）参照美国国家质量标准制定。员工根据报告表制定自己的目标。个人评估一个月一次，部门评估一年一次，根据业绩报告表的情况，公司年底决定员工的薪水涨幅及晋升情况。评估在一月份进行，每年选拔干部比较集中的时间是2－3月份。尊重个人人格在摩托罗拉，人的尊严被定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度员工的直接主管会与其进行单独面谈，就以上6个方面或更广阔的范围进行探讨，谈话中发现的问题将通过正式渠道加以解决。此外，员工享有充分隐私权，员工的机密档案，包括病例、心理咨询记录等都与员工的一般档案分开保存。公司内部能接触到员工所有档案的仅限于“有必要知道”的有关人员。实现开放沟通员工可以通过参加“总经理座谈会”、业绩报告会、“大家庭”报、公司互联网页、“畅所欲言”或“我建议”等形式反映个人问题，进行投诉或提出合理化建议，进行直接沟通。管理层也可以根据存在的问题及时处理员工事务，不断地促进员工关系，创造良好工作氛围。提供发展机会摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。中国公司的经理中，72%是中国员工，比5年前上升了60多个百分点。女经理人数已占到经理总数的23%。该公司亚太总部还制订了一项新规定，规定女性管理者要达到所有管理者的40%。而且，今后在中层领导招聘中每三个面试者中至少要有一个女性。在现代社会中除极个别的行业外，绝大多数职位男女都可以胜任。在男女员工的使用上，摩托罗拉一视同仁。在摩托罗拉，技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做技术的和做管理的在工资上具有可比性。许多公司看重职业经理人的位置，因为拿钱多。在摩托罗拉，做技术和做管理完全可以拿一样多的工资。研发项目业绩奖管理办法概要一、研发项目业绩奖励概要：

1、目的：为鼓励技术研发人员创新热情，加快推进技术开发

2、考评对象：当年内结题项目（上年度12月1日—本年度11月30日期间结题，完成《开发完成报告书》）

3、评审时间：每年12月初，并在当年年终工作会议上进行奖励

4、

奖励资金来源：CTO激励金5、管理流程：（见右图）6、研发业绩奖管理监督：严格履行项目立项、预算执行审核等工作，确保评审项目质量。

项目业绩奖方案确定后，须通过业绩考核委员会审议，CTO批准。III二、奖励范围

：1、

经批准立项的研发项目组成员（以《开发完成报告书》报告的人员为准）；

2、

关于外部合作项目：

a、由CTO主导的项目，由CTO根据该标准进行奖励，集团内其他单位参与人员享受同等奖励。

b、由集团内其他单位主导的项目，依据主导单位的标准执行，CTO不再奖励。奖励范围及计算方法三、奖励办法：1、项目奖励计算方法：项目奖励金额=项目定级基数K1*研发日程系数K2*研发成本系数K3*质量评价系数K4注：2011年预计结题23项，如果全部符合奖励标准，预计奖金总额约200万-300万；

约占CTO组织年度项目总投资的2%。年度总人工费用的3%-4%。III奖励基数/系数（K1、K2、K3、K4）说明一、K1-研发项目定级基数：1、项目企划部提出项目级别提案，通过CTR会议讨论并确定。2、从市场/客户满足，技术重要性评价，专利分析，量产性和投入量等四个方面对项目进行评价，详细标准见附件1.3、项目按得分划分A、B、C三个等级定级标准评价表（以量产型研发项目-18月内为例）：评价标准标准描述分值得分定级说明市场/客户满足(30%)1公司内部

客户需求┄0~20A级：85~100B级：70~85C级：≤702市场客户需求┄0~10技术重要性评价(30%)3技术重要性┄0~204技术难度和竞争力提高┄0~10专利分析(10%)5专利风险控制┄0~56专利布局空间┄0~5量产性和投入量(30%)7量产可能性评价┄0~108技术转移的风险┄0~109人员/预算/日程投入量┄0~10合计0~100注：具体定级评分见附件1，主要评价标准与上表一致。技术开发项目定级项目组奖励基数K1备注A10万1、奖励对象为完成报告中的项目组成员；2、奖励按照人员的参与度分配；B6万C4万IV奖励基数/系数（K1、K2、K3、K4）说明一、K1-研发项目定级基数：4、根据项目定级，确定项目奖励基数K1，具体标准如下：二、K2，K3-系数（FinalReport评价）：项目结题报告会(FinalReport)时，通过提案及评估会议，得出K2，K3：包含：项目日程、预算评价K2，K3系数提案。日程系数K2：实际日程/计划日程（Y）研发日程系数K2备注Y<=90%1.2计划日程以开发计划书为准，因不可抗力原因发生日程变更的，经CTO批准后，以变更计划为准。实际日程以开发完成报告书为准。90%<Y<=100%1Y>100%0成本系数K3：实际成本/计划成本研发成本系数K3备注Y<=90%1.2计划成本以开发计划书为准，因不可抗力原因发生预算变更的，经CTO批准后，以变更计划为准。实际成本以开发完成报告书为准。90%<Y<=100%1Y>100%0奖励基数/系数（K1、K2、K3、K4）说明IV项目评价标准权重得分(100分)1技术目标达成度开发计划书中的技术指标是否达成?60%2专利/论文指标达成度项目的专利目标是否完成？高价值专利目标是否完成？论文指标是否完成？20%3技术文档完备性开发计划书中要求的技术报告是否完成？20%合计（1项得分*权重+2项得分*权重+3….）IV三、K4-质量评价系数（FinalReport使用）：从技术目标达成度、专利/论文指标达成度、技术文档完备性等3个方面对项目完成质量进行评价并得出K4；项目质量评分表：质量评价系数K4：评价得分质量评价系数K4备注90~1001.5项目结题报告会上，评审专家根据项目技术指标达成等情况对项目综合打分，取平均值为最终得分。80~901.270~801~700.8评分标准：评审委员会成员打分的平均值为最终得分奖励基数/系数（K1、K2、K3、K4）说明评价标准标准描述分值得分定级说明市场/客户满足(30%)1公司内部

客户需求A:内部客户提出明确需求（20~16分）B:内部客户无明确需求，但有潜在技术需求（15~10）C:内部客户无潜在需求（9~0）0~20A级：85~100B级：70~85C级：~702市场客户需求A:目前即有强烈的技术需求（10~8）B:技术开发完成后有一定的技术需求（7~5）C:短期内市场对于此技术无需求（4~0）0~10技术重要性评价(30%)3技术重要性A:技术非常重要，符合技术Roadmap发展方向（20~16）B:技术比较重要。（15~10）C:技术重要程度一般（9~0）0~204技术难度和竞争力提高A:技术开发难度大，完成后将大幅提升竞争力（10~8）B:技术开发难度一般，将一定程度提升竞争力（7~5）C:技术开发难度小，对于竞争力提升帮助小（4~0）0~10专利分析(10%)5专利风险控制A:所采用技术方案技术专利风险小（5~4）B:所采用技术方案技术专利风险较大（3~2）C:所采用技术方案技术专利风险很大（2~0）0~56专利布局空间A:专利布局空间大。（5~4）B:专利布局空间较小。（3~2）C:无专利布局空间。（2~0）0~5量产性和投入量(30%)7量产可能性评价A:项目完成后转移量产可能性大。（20~16）B:项目完成后转移量产可能性中等。（15~10）C:项目完成后转移量产可能性小。（9~0）0~108技术转移的风险A:技术