库存管理案例第4章

库存管理案例第4章第四章库存管理知识目标通过对库存基础理论和案例的学习，掌握库存管理案例分析方法；掌握库存管理的ABC分类管理和JIT库存管理模式；掌握库存积极和消极作用及绩效核算。技能目标能利用库存周转率等绩效指标对库存进行核算；能核算经济订货批量（EconomicOrderQuantity，简称EOQ）确定安全库存。【基础知识导读】一、库存的概念和类型

1.概念所谓库存是指处于储存状态的物品，主要是今后按预定的目的使用而目前处于闲置或非生产状态的物料。2.分类（1）按生产过程分类有：原材料库存、在制品库存、产生品库存。（2）按库存所处状态分类有：在库库存，在途库存。（3）按存货目的分类有：周转库存、安全库存、促销库存、投机性库存、季节性库存。【基础知识导读】二、库存的作用

1.库存的积极作用（1）获得大量购买的价格折扣；（2）大量运输降低了运输成本；（3）避免由于紧急情况而出现停产或供应中断；（4）防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生；（5）调整供需的季节差异；（6）保持供应来源；（7）获得生产的节约；（8）提高客户服务水平；（9）保留技术工人。【基础知识导读】二、库存的作用2.库存的消极作用

（1）库存掩盖管理过程中的不足与差错。（2）库存会使社会需求虚增。【基础知识导读】三、库存管理的目的和任务

1.库存管理的目的用最低的费用、适宜的地点和适宜的时间获得适当数量的原材料、消耗品、半成品和最终产品。2.库存管理的主要任务：合理有效地运用资金；以最低的库存量促进销售活动；及时准确把握库存状况；降低库存费用；把握适量的库存量；缩短采购时间；力求实现作业的安定化；物料搬运合理化；防止仓储物品腐化变质；科学使用仓库面积等。【基础知识导读】四、库存管理的评价指标

库存周转率：年库存周转率＝年销售÷年平均库存额＝（年初库存额×2）÷（年初库存额＋年末库存额）阶段性库存周转率＝一定期间内出库金额÷一定期间内平均库存金额＝（一定期间内库存金额×2）÷（期初库存额＋期末库存额）【基础知识导读】库存常见的评价指标包括：平均库存＝(期初库存+期末库存)/2月库存周转次数＝月销售额/月平均库存库存天数＝30/月库存周转次数＝360/年库存周转次数库存周转率＝销售额/平均库存呆废料率＝呆废料数额/平均库存量库存管理费率＝库存管理费用/平均库存量【基础知识导读】五、库存的分类管理

1.ABC分类管理（1）ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（即存货价值或数量×成本）将物品分为三类，A类存货的品种种类占总品种数的10%，但价值占总价值的70%；B类货占总数的20%，价值也占20%，C类货占总数的70%，价值占存货总价值的10%。【基础知识导读】（2）ABC分类步骤：第一步，将物品按年耗用金额从大到小进行排序。第二步，计算各种物品占用资金额占全部库存占用资金额的百分比进行累计（或进行品种百分比累计）第三步，按照分类标准，选择判断点进行分类，确定A、B、C三类物品。【基础知识导读】2.关键因素分析方法关键因素分析法（CVA分析法）是根据库存产品是重要性将其分为最高优先级、高优先级、中等优先级、一般优先级四个级别，再分别指定不同的库存管理策略。【基础知识导读】六、库存的控制管理1.库存控制2.经济订货批量3.库存的标杆管理4.供应商管理库存【基础知识导读】七、库存控制模型1.固定订货量系统固定订货量系统又称连续检查控制系统。每当库存余额降至订货点时，就发出固定批量的订货。又称连续系统。2.固定间隔期系统也称为定期库存系统，其运行过程可叙述如下：每隔固定的时间就检查库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。【基础知识导读】八、供应链中的库存

1.供应链中库存的作用（1）供应链中存在库存是因为供给和需求的不匹配，供给和需求之间的缓冲器作用是通过库存来实现的，库存管理最根本的目的是要保证供给和需求的平衡。（2）供应链中存在库存是为了满足计划或期望的需求，这时需要建立预期库存。（3）供应链中存在库存是为了有效地开拓市场。（4）供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及设施的有效使用密切相关。（5）供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。【基础知识导读】2.降低库存成本的具体途径（1）从周转库存方面：减少企业库存的批量，可采用降低订货费用；缩短作业交换时间；利用“相似性”增大生产批量。（2）从安全库存方面：订货时间尽量接近需求时间，订货量尽量接近需求量。可采用改善需求预测工作；缩短生产周期与订货周期；减少供应的不稳定性；增加设备与人员的柔性。（3）从调节库存方面：使生产速度与需求变化吻合，尽量“拉平”需求波动。（4）从在途库存方面：缩短生产至配送的周期。标准品库存要慎重选择供货商与运输商；减小库存批量。案例一透视“零库存”——

一汽大众应用物流系统纪实【案例概要】上海一汽大众汽车已经开始体会改进后的物流系统——零库存带来的好处。一汽大众的零部件的送货形式有三种：电子看板；准时化（Justintime）；批量进货。这种JIT系统不但为一汽大众汽车节约了大量的成本，而且实现了在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅及时、准确，而且生产现场比原来节约了近10%，同时，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币，供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。案例一透视“零库存”

——一汽大众应用物流系统纪实案例内容一汽大众汽车目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于“零库存”状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。一汽大众的零部件的送货形式有三种：案例一透视“零库存”

——一汽大众应用物流系统纪实第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的运送保险杠就采取这种形式。第二种叫做“准时化（Justintime）”，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。案例一透视“零库存”

——一汽大众应用物流系统纪实1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及组装顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效的“傻子工程”。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。案例一透视“零库存”

——一汽大众应用物流系统纪实【案例分析指南】JIT的目标之一就是减少甚至消除从原材料的投入到产成品的产出全过程的库存，建立起平滑而更有效的生产流程。在JIT体系下，产品完工时正好是要运输给顾客的时候；同时，材料、零部件等到达某一生产工序时正好是该工序准备使用它们之时。JIT系统在汽车生产领域应用较多。看板管理是JIT系统的主要形式之一，与传统生产管理方式相比，具有的优点很多，JIT是库存管理发展的趋势。要实施JIT库存管理一定要得到企业高层管理的重视。一汽大众汽车的零部件的送货形式有三种：电子看板、准时化和批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。案例一透视“零库存”

——一汽大众应用物流系统纪实【案例思考】（1）什么是JIT系统？（2）JIT系统的工作原理和目的是什么？（3）JIT管理系统的实施条件是什么，在实施过程中应注意哪些问题？案例二安科公司ABC分析法的应用【案例概要】

库存管理在企业的物流管理中起着十分重要的作用。同样，安科公司也很重视企业的库存管理。安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为A、B、C三类，并对三类商品采用不同的管理方法，以降低库存成本。该公司实行了产品库存ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到满意的库存周转率。而B和C类产品，虽然库存的周转较慢，但其对于很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理方法也是最适宜的。ABC分类法在安科公司的实施过程中取得了较好的效果。案例二安科公司ABC分析法的应用案例内容ABC分析法是经济学中帕累托原理在库存管理上的一种应用，它将公司的产品按照销售额和客户的购买额分为ABC三类，对于不同类的产品、不同类的客户，采用不同的管理方法。安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额5800万人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此库存管理显得尤为重要。案例二安科公司ABC分析法的应用安科公司按销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为ABC类：排序在前三位的产品占总销售额的97%，因此把它们归为A类产品；第4、5、6、7种产品每种产品的销售额在0.1%—0.5%之间，把它们归为B类；其余的19种产品共占总销售额的1%，将它们归为C类。

案例二安科公司ABC分析法的应用对于A类的三种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握正确的库存信息，进行严格地控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时库存数量不低于以后两个月的销售数量（其中一个月的用量视为安全库存），另外在途还有一个月的预测量。每月进货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需进货的数量。这样就会使B类产品的库存转率低于A类。对于C类产品，该公司则采用了定量订货的方法。根据历史销售数据，得出产品的半年销售量，为该种产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存量。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量。这种方法比前两种更省时间，但是库存周转率更低。案例二安科公司ABC分析法的应用【案例分析指南】

ABC分类法现在是库存管理中常见的行之简便的方法。ABC分类法的基本原理是按照所控制对象的价值的不同或重要程度的不同将其分为A、B、C三类。ABC分类法一般的分类依据是库存价值，但这不是唯一的分类指标，还有如缺货后果、供应的不稳定性、过时或变质的风险等。本案例材料中安科公司的库存管理就是根据其公司销售额的大小，将其经营的26种产品排序，划分为A、B、C三类，并对三类商品采用不同的库存管理方法。该案例材料中ABC分类法的实际运用过程很具有借鉴意义。案例二安科公司ABC分析法的应用【案例思考】（1）分析安科公司是怎样用ABC分类法达到库存控制的目标的？（2）除了ABC分类法，安科公司还使用了哪些库存管理方法？案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略【案例概要】有效的库存管理可以大大降低企业的成本，如何进行有效的库存管理是很多企业需要解决的问题。詹姆（JAM）电子公司就遇到了这样的问题。主要是只有大约70%的订单能够准时交货，很多没有需求的产品占用了大量库存。艾尔分析认为产生的原因主要是需求预测和前置期等所致。为此，公司成立了特别小组解决这个问题。北京乐斯门咨询公司的胡珉认为应采用“分而治之”的方法，解决“较低的订单准时交付率（70％）和大量的库存”和需求订单问题。杭州迪科信息技术公司的金海峰认为可以采用“有的放矢”的策略，即“20/80原则”。案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略案例内容詹姆（JAM）电子是一家生产诸如工业继电器等产品的韩国制造商企业。公司在远东地区的5个国家拥有5家制造工厂，公司总部在汉城。詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。不幸的是，正如库存经理艾尔所说：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。”案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略在最近一次与美国詹姆公司总裁和总经理及韩国总部代表的会议中，艾尔指出了服务水平低下的几个原因：（1）预测顾客需求存在很大的困难。（2）供应链存在很长的提前期。美国仓库发出的订单一般要6～7周后才能交货。存在这么长的提前期主要因为：一是韩国的中央配送中心需要1周来处理订单；二是海上运输时间比较长。（3）公司有大量的库存。如前所述，美国公司要向顾客配送2500种不同的产品。（4）总部给予美国子公司较低的优先权。美国的订单的提前期一般要比其它地方的订单早1周左右。为了说明预测顾客需求的难度，艾尔向大家提供了某种产品的月需求量信息。但是，总经理很不同意艾尔的观点。他指出，可以通过用空运的方式来缩短提前期。这样，运输成本肯定会提高，但是，怎么样进行成本节约呢？案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略最终，公司决定建立一个特别小组解决这个问题。具体问题：（1）詹姆公司如何针对这种变动较大的顾客需求进行预测？（2）其如何平衡服务水平和库存水平之间的关系？（3）提前期和提前期的变动对库存有什么影响？詹姆公司该怎么处理？（4）对詹姆公司来讲，什么是有效的库存管理策略？就詹姆公司的问题，北京乐斯门咨询公司的胡珉和杭州迪科信息技术案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略北京乐斯门咨询公司胡珉认为：库存管理应该“分而治之”。

在这个案例中，詹姆公司所面临的问题主要有两个：较低的订单准时交付率（70%）和大量的库存。针对第1个问题，首先我们应该明白：70%的订单准时交付率到底意味着什么。杭州迪科信息技术公司金海峰：有的放矢

这个案例的本质问题就是解决JAM公司的库存管理问题。案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略具体体现在以下几方面：（1）集中精力对这些重点产品和客户的需求进行较为精确的预测，重点确定这部分产品需求量和对应的库存容量，并针对这部分产品需求设定充足的安全库存量；（2）对这些重点客户的订单特别处理，确保汉城配送中心能在第一时间收到订单，缩短对产品需求的相应周期；（3）提高异地配送中心（美国公司）与总部配送中心的订单信息传送效率，降低配送请求的滞后程度；（4）提高中央配送中心订单处理的效率，有重点地将一些订单的处理时间由一周缩短为两天；（5）对于库存周转时间长的滞销商品降低库存量，对于停销商品直接退回中心配送；（6）对于一些高附加值、体积小、重量轻的产品实行航空运输，缩短订单的提前期。案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略【案例分析指南】

库存问题始终是企业存在的难题，库存过多，产生库存资金积压，周转降低，库存不足，则不能满足订单，影响企业的服务水平，甚至导致库户流失。如何解决库存问题是企业必须面对的一个难题。要解决问题首先要找出原因。一般情况下产生库存问题的原因主要是需求预测不准确和前置期较长。对于需求预测不准确问题，主要是预测方法或是产品的需求波动大，而影响前置期主要是运输时间较长和供应商供货不及时等。针对这些问题，企业可以采用有效的库存管理策略如“20/80”法则，即A、B、C分类法对库存物资资金占用和重要性不同进行分别管理，同时加强需求预测。案例三詹姆电子：寻找有效的库存管理策略【案例思考】（1）分析JAM公司库存存在的问题是什么？产生这些问题的原因有哪些？（2）如何解决JAM公司的库存问题？（3）对于本案例来说，ABC分类法的依据是什么？案例四明基：追求零库存的终极理想

【案例概要】

由于IT产品的生命周期十分短暂，库存对IT产品的影响十分大。明基由于广州东莞的一起交通事故造成的45分钟的延迟，导致与车上所装货物相关的产品价格出现波动，造成数十甚至是上百美元的价格差异。IT产业是一个咬合紧密、高效协作的产业链条，当一个环节出现问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中，当初那个环节的失误就被放大了许多倍，而且最终以价格的形式表现出来。对IT产业，库存跌价损失就更为重要。越是多型号的产品就越要进行严格的库存控制，因为多一种型号，就会多一定比例的库存，库存种类和数量越多，就意味着库存跌价损失的风险越大。案例四明基：追求零库存的终极理想案例内容广东，东莞，一起交通意外造成了公路的堵塞，焦急的司机满头大汗，因为时间已经比预期超过了将近45分钟。当交通再次恢复时，倒霉的司机加足了油门，不过他仍然没能将货物正点送达目的地。45分钟的延误，造成了数十甚至是上百美元的价格差异，是什么样的产品能导演出这么戏剧性的过程？新鲜的水果，或是生鱼，这恐怕是大多数人的答案。不过结果恰恰相反，答案是IT硬件，比如是一组内存条，或者只是机箱硬壳上的一个小配件——一枚螺丝。实际上，IT产品对“保险期”相当敏感，“几小时内价格变化之大超过人们的想象，某种程度上来说，它们就是红鲑鱼。”一名业内人士这样描述。案例四明基：追求零库存的终极理想简单说来，IT产业是一个咬合紧密、高效协作的产业链条，当一个环节出现问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中，当初那个环节的失误就被放大了许多倍，而且最终以价格的形式表现出来。这背后的原因则与IT产业自身特点密切相关。IT产业市场透明，技术升级换代相对快，新技术、新产品出现后，原有的产品和技术的身价将以几何级的速度暴跌，为了避免库存跌价损失，许多IT公司都不会储备大量库存。自己的仓库，公路，到另外一个工厂的生产线，这就是IT产业的物流。如何协调其中的资源安排是一门博大精深的学问，解决得好就能造就出另一个戴尔式的企业。甚至有人这样形容，物流就是IT业的核心竞争力。案例四明基：追求零库存的终极理想对IT产业来说，库存除了意味着最基本的存货成本支出，比如房租、水电费和人力支出外，库存跌价损失就更为重要。“IT产品库存跌价损失很大，如果库存控制得不好，将会给企业带来很大的问题。”干仁说，“所以IT企业才更要做物流，控制好其中各种资源的调配。”高库存同时也意味着另一个问题，那就是占用更多的资金，这对于毛利率日益降低的IT产业来说，尤其不利。对于高速运转的IT企业来说，控制库存就是要求生产部门严格按照订单生产。订单的来源是营销部门，生产出来的产品从工厂到外库，再到采购商手里是一个分秒必争的过程，订单没有按时生产出来无法交货，但一下生产多了，企业自己的库房也会无法安排。案例四明基：追求零库存的终极理想【案例分析指南】

IT产业是一个咬合紧密、高效协作的产业链条，当一个环节出现问题时，将引起一系列的连锁反应，无形中，当初那个环节的失误就被放大了许多倍，而且最终以价格的形式表现出来。由于IT产业自身特点，技术升级换代相对快，新技术、新产品出现后，原有的产品和技术的身价将以几何级的速度暴跌，同时，多一种型号，就会多一定比例的库存，库存种类和数量越多，就意味着库存跌价损失的风险越大。对IT产业来说，控制库存就是要求生产部门严格按照订单生产。案例四明基：追求零库存的终极理想【案例思考】（1）对于IT产业来说，库存控制最大的问题是什么？（2）可以通过什么方法解决IT产业库存问题？案例五辽宁网通的仓储管理与库存控制探索

【案例概要】

从2005年起，辽宁网通开展了库存压缩控制工作。通过清理库存及有效利库，压缩了库存额度，提高了库存周转率，减少了资金占用。库存控制已在辽宁网通形成了长效机制。具体做法主要有规划仓库设置、压缩物理仓库数量；设置库存限额；强化采购计划管理，从源头上控制库存的增加；优先利用折旧等闲置物资，节约采购资金，降低库存；采用ABC分析法，抓住库存占用的关键“少数”，个性化控制库存；通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。案例五辽宁网通的仓储管理与库存控制探索案例内容随着网通的上市，规范管理、降低成本、提高服务水平成了网通公司物流管理的最终目标。结合企业战略发展要求及辽宁网通物流管理现状，从2005年起，辽宁网通开展了库存压缩控制工作。纵向上省、市、县三级物流部门，横向上各职能部门从公司的利益出发，密切配合，协作一致，通过清理库存及有效利库，压缩了库存额度，提高了库存周转率，减少了资金占用。库存控制已在辽宁