企业人力资源管理最佳典范浏览

企业人力资源管理最佳典范浏览总结出的三点教训人事战略应配合业务战略而定制一些最佳典范具普遍适用性角色与行为是关键所在所研究的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%股东回报率，而当时的行内平均水平为4%35年中股权回报率达19%，期间不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行内平均水平为15%22年中股东回报率保持20%，经营效率为行内平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行内平均水平为22%调查的14家公司中其中6家世界上最大的全货运输机，在美国的利润最高综合人事战略的组成部份人事战略应配合业务战略而定制人力资源管理

流程设计区隔

关键职位技能/类型数量所需的人才个人发展业绩

与奖励人员

配置组织结构及岗位设计招聘关键的战略性抉择结果成就个人团体自行培养招聘员工的价值定位行业性质业务战略领导风格业务状况决定人事战略…

业务状况产品开发和革新至关重要必须预测和满足客户新的需求提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)BillHewlett及DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识)组织的权力下放程度很高对于人事战略的启示吸引和保留富於创造与革新的人才培养革新的环境建立团队文化，鼓励员工互相配合著重长期战略目标而不是短期经营效益建立严密、完善的年度战略规划流程通过招聘、入职指导及绩效管理流程促进正直和成就感的价值观在革新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“只要给人家清晰的目标并提供支援，他们会懂得如何实现目标，不用告诉他们如何具体做”

员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化行业性质业务战略领导风格惠普“

我们寻求良好的职业道德，

其它都可以通过培训来解决”

主要聘用刚入行者，但也聘用

一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或无正式培训每个人都与其所在小组有共同目标(如各工厂管理人员均负责工厂的资产回报率)根据小组业绩和经理评价对员工进行硬性的排名根据完成同一目标程度给予高度平衡的薪酬(根据NUCOR公司的股东回报给工厂经理高达三倍底薪的现金和股票作奖励)表现出色的公司的人事战略差别很大精明、富於创造的人才并在本质上正直，值得信赖只招聘入门水平的员工，完全是内部晋升常从经理人员取得回馈，每年就11个“业绩因素”进行正式的考查在不同级别进行大量技术和管理培训每个员工每年有8-10个目标，它们通常与经营单位策略紧密联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多，真正的动力是成就感和同事间的压力人才

类型招聘考查培训目标评估奖励…

不同等级员工的人事战略也不相同董事副总裁

顾问分析员总

经理市场营销经理餐厅经理JPMorgan每个等级大致相同，但与其它等级差别很大各等级需要不同的人事战略(虽然某些方面可用大致相同的战略)五个以上等级对於管理层来说可能太多，难于管理50个

部门中，

每个部门都

有10名高级经理人员行

政

管

理

人员每个部门独立管理其员工，管理方式也不同业务战略决定所需人才的类型客户服务

代理机构乐於与人合作外向可承担责任并有主动性能学习和准确运行信息量大的程序前线督导员所需人才与客户服务代理机

构相同，此外有领导特性(勇气、

可靠性、灵活性、正直、判断力、

尊重他人等)人事管理技能业务战略一贯性、

准时送货卓越的客

户服务全面服务

所需的能力完善的后劝运作与客户打交道时友好并乐於相助产品/服务革新跟踪信息

成为最好的经营者

(而并非收费最低廉的)三个战略性选择从根本上界定了人才战略聘用个人短期效益自己培养团体长年成就的里程碑业务的性质明显地决定了作何种抉择所有公司都需要培养人才，问题是招聘中有经验的人选占多少比例，以及把他们配置于什麽级别？如内部人才不足，不足以协助公司增长或作出改善，则需考虑把重点暂时转移以个人或团体为重点，但需保持适当的平衡争取人才工作和权责绩效量度获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整招聘自己培养广泛地从外部招聘，甚至招聘高级经理希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和绩效不配合时，各等级均有大量人员流失引入新血液、新理念建立卓越业绩的新标准能迅速增加数量或改变技能具丰富经验的人才数量可能有限新加入的员工对于公司的目标、价值观和文化可能较难融合市场上有现成的所需技能人才竞争形势不稳定，需要技能的迅速转变(中断、快速增长等)高效、流动性高的劳动力市场，

个人可以推销其技能组织的凝聚力和协调不十分重要特点优点缺点和

局限性适用

情况招聘入门水平的人员、全部实行内部晋升—

只有特殊技能人才例外员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，人才长期为公司效力以发展和晋升的机会激励和保留人才保持公司的业绩、质量和文化的水平内部培养人才的成本往往较从外部招聘有经验的人才低快速转变较困难招聘和吸收有经验的人才的能力下降预期终身雇用制可能导致职业道德下降只有员工拥有独特的技能和知识优势竞争环境稳定，可预测未来需要何种技能劳动力市场效率低下，受地区限制，个人灵活性较差需要团体凝聚力和协调争取人才工作和权责应以个人或团体为主导，但也要保持二者平衡个人团体“

明星“文化?个人完成工作并作出决定只向个人量度、评估业绩和加以奖励充分发挥个人的权责、才干和动力降低总体效果的风险阻碍相互合作和支持的公司文化的风险业绩可明确地在个人层次分解和考查个人的决策和行动结合起来，可达到所需的整体绩效典型行业包括销售(经纪、包装消费品)成本管理(制造业)特点优点缺点和

局限性

适用

情况团队文化小组共同完成工作并作出决策量度、评估团体业绩，并加以奖励

充分发挥小组的力量，并确保一体化

个人的贡献和业绩没法清楚考查，损害个人对权责的承担的风险可能隐藏表现不理想的员工

只可对团体/小组进行适当的考查业务需要高度的合作和一体化对客户、供应商或其他对公司有利益的人士需采用小组处理方式典型行业包括综合行业(化工、石油)咨询(定制系统设计、工程设计)产品开发(软件、汽车)工作和权责“

实现长期抱负”

长期目标才最重要，获清楚理解，而且内容明确中期进度间接考查，例如活动的定量衡量能力的定性“衡量”

完成具体要求的明证

鼓励创造性、成就感和与众不同业绩重点可能会变得模糊的风险—

没有紧迫性，无明确的成败打分制度可能会导致按资论赏、某些人拥有权力、损害职业道德

关键业绩指标是以技能为主，而且较抽象(革新、产品开发、为客户提供综合解决方案)效益周期较长(多年)典型行业包括高档专有产品(电子、汽车、飞机)创造性(娱乐、精品零售)咨询(系统方案、专业服务)“

今年的业绩生死悠关”

业绩以具体量化的结果量度以短期衡量标准衡量进度很有意义(每周、每季度)本年的业绩直接影响奖励、晋升或解雇决定明确把重点放在结果上奖励制度鼓励专注、坚持不懈和努力工作的员工有只重短期成效，阻碍长期价值创造的风险可能阻碍承担风险的精神主要推动业绩的因素很容易以量化标准衡量(成本、可靠性、生产质量、客户满意度等)效益周期短(日、周、季度)典型行业包括后勤(包裹运送、航空公司)生产(钢铁、商品部件)销售(包装消费品)权责应由最适合公司业务的绩效量度标准来界定短期效益长期成就的里程碑特点优点缺点和

局限性

适用

情况绩效量度战略选择有多种组合方法只招聘入门人才，实行内部晋升员工倾向于在公司渡过大部分/全部职业生涯公司文化鼓励一致性每个人的福利和办公条件相同股票期权注重公司业绩硬性排名的业绩评估方式很大程度上

使重点集中到个人严谨的长期战略规划确保长期目标正确如方向正确，每年监控业务目标无短期财务目标无奖金用股票期权表示著重长期业绩招聘个人短期效益自行培养团体长年成果“

卓越的团队、卓越的职业”

“

高风险、高回报”

明星文化个人目标个人能力，包括一些团队支援的行为根据个人目标和能力大幅加薪根据个人和单位业绩发奖金和股票期权招聘各级人选前330个因人员流动而造成的空缺

中，有15-20%由外部招聘而填补采用“向上发展，否则离开”的

政策，前500名员工的流失率为20%严密观察每星期的销售业绩实现所有目标可使公司年增长达12%“

达到指标数字”非常重要—

决定评估和薪酬“你的指标数字”是可以量化的即期成效(如销售额、应收帐)每年现金奖励是工资的25-75%“

获取”

目标的意识与企业的价值观配合个人发展职业机会薪酬生活方式安全感和地位另一个战略选择是员工价值定位“

付出”

业绩期望遵循价值观和文化敬业与忠诚工作付出的时间和精力地理位置差旅需要员工的价值定位从个人角度看个人与公司的隐含关系该价值定位相对其他方案的吸引力决定了公司能吸引和保留什麽样的人才不同公司成功的员工价值定位差异很大精明能干、注重成效、身体

力行、好胜雄心勃勃、高水平的人才良好的教育去完成工作百事可乐内或外迅速晋升优厚的薪酬和津贴自由地行事、透过实践学习根据自上而下的目标完成任务向上发展，否则离开(个人和公司)诚实地处理业务“永远有待改善”

所需人员

的类型获取付出喜欢与人合作、外向乐於采取主动善於学习和准确运行

信息量大的程序合理的待遇影响工作环境的机会自由地作出判断提供高水平的客户服务承担风险、采取主动表现个人的投入精神总经理客户服务代理人才战略的第三个元素是定制人力资源管理流程人员配置怎麽样培养职员不同的技能？人员调动频率如何？典型的职业生涯是怎么样的？什麽样的配置队伍？谁来做配置决定？个人发展怎样评估优点/缺点？什麽样的培训较合适？有什麽其他发展支援？组织结构及岗位设计什麽样的组织结构？什麽样的配置模式？什麽样的岗位划分？怎样按照个人需要来设计岗位？招聘入职级别？需要什麽条件？什麽来源？业绩与奖励薪酬多少？薪金中多少比例是风险性的？怎样根据成效和能力进行评估？用什麽方法除去业绩不佳的员工？行业

透过零售渠道进行销售和营销公司战略

增长凌厉，在本地市场获胜

领导风格Pearson在80年代初建立的方针需要人才营销经理和总经理精明、重视成效、身体力行、好胜的人才公司每年12%的增长率为员工提供很多机会策略选择

结果—

本周销售目标个人“明星”制度—

在本区取胜招聘各级人才，向上发展，否则离开前500个职位的流动率为10%价值定位

业内学历最高、晋升迅速、薪酬吸引员工诚实地达到成效人员配置330位最高级干部在位时间平均为2-3年高级干部在不同部门轮换和晋升十分严谨，由总公司中央控制个人发展“人员发展最好的机会是担任下一个工作”

公司提供很少正式训练个人发展计划协助员工改善自我业绩评估与奖励“完成2-3个最重要的目标，不然的话就离开公司”

现金奖励占工资底薪的25-75%，其中一半是根据个人表现，另一半根据公司业绩“我们推动50%的流失个案”

是否诚实和团队工作对晋升十分关键组织结构及岗位设计责任下放的理念“决策权分散，很难犯大错”

小分公司和销售区富销售和一般业务经验招聘招聘最好的员工，20%最高级管理干部从外招聘80%招聘的干部富经验主要从介绍和猎头公司招聘招聘的大学毕业生均来自顶级学校的高材生美国百事可乐的人力资源管理策略吸引强者占领市场个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘一些最佳典范具普遍适用性花额外的精力管理人才人尽其用优化发展和业绩扩大职责来改善发展考虑所有可能配对让众多高级经理参与真正在职发展发掘人才最大的能力告知各人其优缺点建立指导技巧投资予具潜力的人员振奋的工作将增加权责创造职位按权责和发展安排工作包括流程和项目角色寻求最好人才的决心不断寻找人才了解公司需要什麽样的人才在最佳的来源投入最多“推销”公司与前线经理们一起领导业绩良好带来的结果将个人和公司目标结合评估绩效和能力清楚和坦诚的评估按绩效支付薪酬个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘业绩突出的公司展示了世界最佳典范做法组织结构和岗位设计按照权责制和发展给予支援“

给员工充分的自由，让他们自己解决问题”

“等级减少，让人们有更多的责任、更大的权责、更能清晰地作出决策”

“你越能使工作和机会明确，就越有号召力”

组织结构

许多小的利润中心尽量让低等级的员工负上权责5,000个利润中心，每个都有盈亏职责，扩展到50个产品集团100个国家在日渐扩大的单位获得一般管理经验的机会很多不同产品和国家构成复杂性，需要同力协作结构的设计鼓励网络和“无边界”

组织层次及工作级别少量的等级促进权力下放组织结构向只向五个等级方向发展：主席、业务单位总经理、

职能经理、部门经理、前线操作员工资结构基于这五大等级发展以提高人员配置的灵活性—

更多的

横向调任，报酬制度不那麽死板招聘工作被视为极其重要，并很好地执行“50%的成功取决于入职人员原来的素质”

“我们独有的最大优势就是在招聘方面做得更好”

“出众的人才不能保证公司成功，但是没有公司可以没有他们而获得成功”

进入公司时的位置

大多聘为市场经理—

不可能从餐馆经理中提升；如需要填补空缺时才聘任总经理整个组织中有许多标准化的工作，所以当发现合适人才时就可以聘任“不断寻求人才，总能找到适合他们的职位”

目标简介市场经理的背景名牌工商管理硕士学位10-15年消费品/营销公司的经验没有快餐业的经验，所以没有

“坏习惯”

明确制定的标准(例如：成就、关系等)来源

4-5个中型猎头公司招聘较高级的总经理职位时起用较

有名声的全国猎头公司此外，在职的高层行政人员都要建立个人网络，每年招揽人才筛选/促销大量面试和测验，了解品质招聘总经理，需进行十次面试，包括与同事、部门经理、经营单位经理和人力管理高级副总裁等会面如果面试其间有一人坚决反对的话，就删除该候选人总裁WayneCalloway面试所有最高级的人员，但只录用其中60%的人人才发展主要通过工作经验而实现“

你的最佳发展机会就是你的下一个工作”

“对好的人材应在他们没有准备之前就将他们推上岗位”

“不要让潜力大的人员在同一职位呆得太久”

岗位转换制度

视为非常重要透过C部份考核和候选人制度，密切管理高级人员强调跨业务、跨职能的流动为新入职者制定完善的2年计划，其中包括6个月的定量工作给各人的反馈

定期评估“硬性”结果及“软性”能力及价值观广泛采用360°反馈模式人力资源专业人员对行政干部做1或2次深入的评估富有潜力在较高层人事考查会上进行审核争取更多培训投资和岗位转换机会发展计划

在C部分考核时提出每人的发展计划经理负责为其下属人员推行计划(培训、提升、调职等)教室内培训

广泛、正式的培训向新加入者提供技术技能培训专有技能培训领导技巧培训公司文化及价值观Crotonville培训中心提供文化交流及灌输价值观的支援培训被视为仅次于岗位转换的发展方式用明确的目标，公正的评估，及有意义的奖赏来管理绩效“

我们只奖赏成果”

“实践自己的承诺，不要用任何藉口”

“我们的经理为改善效益作出规划，并采取行动以达到效益”

“我们量度经理的标准是看他们有没有做到他们所答应的”

“对优秀员工决不能只给口头赞赏”

目标

从公司到业务部门每人都有3-5个最终目标(例如市场份额、获利能力、新产品等)所有目标加起来变成是达到进取的12%增长率目标每个人都有1-3个主动目标审核结果

每个人的目标和结果都广为人知每周公布销售结果，当业绩下降时高级经理就会打电话询问原因评估

按照目标的实现结果及11个领导能力标准

进行业绩评估，作出业绩评分业绩评分应有一定的分布 出色5%

很好 30%

熟练 62%

差 3%监督每个经营单位的分布以保证配合单位整体成功奖励/后续影响

加薪幅度为0-12%，视乎业绩评分及公司成绩现金奖金为底薪的25-75%—

一半取决于各人

的成果，一半取决于部门的盈利亏损情况前860名高级干部中流失率为10%—

一半是由於业绩不佳促成的人事和组织考核提供交流机会并建立原则“

这比我们的预算考核更重要”

“这是我们的另一种经营方式”

组织考核

五十个部门每个部门用半天召开考核会考核所有部门主管及以上的干部就每个员工进行讨论业绩(1-6)潜力(1-6)及晋升可能性(1-4)可能承担的具体职责找出潜力大的年轻员工，计划其工作安排，以提升其技能发展找出业绩拙劣的员工评估整个机构的优势和能力，以落实其业务计划是年度战略和经营规划一部份组织室

位于公司总部，房内墙上展有组织结构图和前1,000名经理人员的简介个别经理简介按磁石上不同颜色区分可模拟各种人事安排方案，从而找出最佳的岗位转换职位在职人员姓名业绩 蓝服务年期晋升可能性

2可能的代替者姓名服务年期思想准备工资薪金潜力绿角色与行为是关键所在前线经理人力资源

专业人员总裁个人

发展业绩

与奖励人员配置组织结构及岗位设计招聘无论拥有多麽出色的人事战略或流程，经理人员的角色和行为足以影响到人事管理的成败公司总裁设定标准，

并有高度影响力的参与前线经理负责人事和业绩的管理人力资源专业人才支援前线经理，

并向其提供意见公司总裁必须是人事主管建立人才标准“

拥有”前200-400名人才设计人才战略使经理人员对员工负责WayneCalloway40%的时间花在人事问题上每年用2个月时间考查前550名经理人员—

用5到30分钟时间考查每位经理面试／考查前500个职位的所有候选人—

去年在50个人选中否决了15个“没有其他工作比这更重要”

投入时间和精力AndrallPearson在视察各部门时询问“哪些人业绩好？”

观察并了解该属下的员工—

用这信息考查人才标准及下属的判断力当经理人员在年度组织及人员考核会上提出人员评估时，Pearson注意到哪些经理纵容了边缘员工而哪些经理懂得吸引和培养明日之星BillHewlett和DavePackard1957年提出“惠普式”人才哲学与价值观建立五个基本价值观（信任个人和尊重个人、正直、成就、团队精神、革新）“只要你给人家清晰的目标和提供支援，他们会想出如何达到所需结果，不用告诉他们应怎样做”JackWelch批准600个职位的候选名单亲自面试最优秀的400人大量参与125名候选人的筛选和讨论其报酬，并简要通览其他500名候选人“招到人以后，战略才能开始”LarryBossidy对前120