新时代绩效管理典范-平衡计分卡

新时代绩效管理典范－平衡计分卡一、企業需求「平衡計分卡」的理由二、平衡计分卡的四个构面三、运用BSC协助企业愿景详细实现四、让平衡计分卡发扬成效五、该关怀那些营运数字？1企业需求「平衡计分卡」的理由一、低成長時代衡擊二、战略执行效果衡量2低成長時代衡擊營運績效時間19902000新舊交替上升持平沈論速度---彈性---質變---量變---3战略执行效果衡量传统战略管理缺失追逐短利流于方式推进绩效实时有效综效整合BSC推进失衡4以平衡计分卡推进绩效反映过去营运结果的财务性目的同时以顾客称心度，内部流程，组织创新及改善行动营运目的弥补财务性目的缺乏视作飞机驾驶舱内的仪表板与指针好像经理人必需同时从许多方面来看绩效表现RobertS.Kaplan针对卉界级绩效评价最先进的公司进展研讨：DavidP.Norton设计了一套『BlancedScoreCard』5平衡计分卡的四种观念一、顾客观念→顾客如何对待我们？二、内部的观念→我们必需在什么领域中有出色的专长？三、创新学习观念→我们可以不断改善及创新吗？四、财务观念→我们在股东眼中表现如何？6平衡计分卡与绩效目的连结7愈来愈多公司采用BSC的理由一、集合看似零散的竞争要素，放在一份管理报告〔例：缩短反响时问，改善质量，长期管理问题….〕二、防止顾此失彼情况发生，迫使掌握关键营运目的〔例：降低新产品开发费用，减少筹备时间〕三、运用计分卡来厘清简化落实高阶主管的愿景8顾客的观念－顾客如何对待我们将为顾客效力的使命宣言，转化成详细的评价指标顾客关怀的重点可分成四类：一、前置时间〔LeadTime〕一既有产品，V.S新产品二、质量－送货准时V.S顾客感受三、产品表现及效力组合－为顾客发明价值的程度四、本钱－内部损失V.S外部损失9顾客观念范例〔例〕某些目的必需向外求取『不同客户对于可靠，反响灵敏产品』有不同定义10内部业务观念－我们须有何出色专长『为了符合顾客的期望，公司内部该做何事？』从对顾客称心度影响最大的业务流程中找出来：一、确认评价公司的中心才干二、维持市场指点位置的关键技术三、决议在什么样的流程和才干上拥有出色专长四、希望出色的领域个别订出评价目的11内部业务观念范例12创新学习观念－我们能不断改善吗？『胜利目的不断在变，公司必需不断改善现有产品』公司创新改善及学习的才干与公司价值衔接一、要能不断推出新产品〔创新指针〕二、为顾客发明更多价值三、不断改善营运效率及打进新市场〔改善目的〕四、添加收入公司才干生长发明价值13创新学习观念范例14超微(AMD)根底和运用研讨量度AMD用了许多专门冲量创新流程的量度：1.新产品占营收的百分比2.独家产品占营收的百分比3.新产品上市速度与竞争者之比4.新产品上市速度与方案之比5.制程才干(一块硅芯片可以客纳多少晶体之密度)6.开发下一代产品的时间15财务观念－我们在股东眼中表现如何？『公司的战略和执行能否改善了利润』一、一套设计良好的财务控制制度，实践上才干强而非妨碍TQM之推行二、计分卡上营运绩效的改善假设不能转化为财务绩效的改善应重新思索战略与行动〔即使运用一套最好的计分卡，目的并不保证必赢的战略〕16财务观念范例17推进公司前进的目的传统绩效评价大多是财务专家订定〔偏向控制功能〕希望员工行动评价真作了吗？〔工业时代的工程心态〕计分卡绩效评价高阶经理人深度参与〔战略愿景为中心〕将员工拉向愿景的方向〔信息时代趋动心态〕18计分卡其它指针范例19新战略管理制度平衡计分卡计分卡揭露传统制度中的一项严重缺陷一无法将公司长期战略与短期行动连结1.转化愿景3.目的设定2.沟通及连结4.回馈及学习20转化愿景及战略：四种观念愿景及战略21沟通及连结组织各阶层向上个人目的向下部门目的22目的设定整合业务方案优先级财务方案资源分配23回馈及学习战略学习战略改善实时反映挑战假设评价成果24战略管理四个流程转化愿景厘清愿景建立共识回馈及学习提供战略回馈进展战略检讨与学习目的设定接受及伸展目的拟定行动方案建立里程碑沟通及连结沟通和教育校准目的连结奖偿和绩效目的平衡计分卡25公司如何建立战略管理制度－转化愿景26公司如何建立战略管理制度－沟通与连结27公司如何建立战略管理制度－目的设定28公司如何建立战略管理制度－回馈及学习29战略学习的三要素战略学习必需包含：搜集信息回馈，测试战略的根底假设，并做调整；计分卡可以一、传达完好的方式，将个人与团队目的连结在一同二、提供一套战略回馈系统，用来测试与证明及修正战略根底的假设三、使战略检讨变的较容易，因能评价各单位战略的有效性及战略执行的质量30价值链构成的垂直向量资本运用报酬率顾客忠实如期交货流程周期流程质量员工技术财务顾客企业内部流程学习与生长31如何连结四种观念的目的财务顾客业务学习32把量度连结至战略<衡量系统应该--->因果－清楚表达各构面的目的(量度)之间的关系(假设)才干管理趋动－应该组合成果衡量与绩效趋动要素也就是说成果与过程并重财务－执行效果必需与财务绩效连结因果钱绩效趋动(因果)(财务)33挑战新的战略管理制度绩效杰出的企业，运用计分卡一、厘清及更新战略二、向全公司沟通三、让单位、个人目的与战略一致四、将战略目的，长期目的，及年度预算连结在一同五、确认各项战略方案，并使之一致六、进展定期绩效检讨，并了解改善战略34平衡计分卡运用－校准目的愿景及战略人员内部作业顾客财务胜算评价因果关系35常见战略实施的妨碍战略无法付诸行动目的体系脱节只重战术欠缺战略战略学习定期检讨目的断层战略及愿景资源分配资源配置缺乏监控36实施平衡计分卡应思索之课题一、高阶主管了解BSC的程度二、自我检视管理程度及数据掌握程度三、实施集体决策的信度与效度四、“平衡〞－掌握整体才干五、“因果关系〞－系统化思想六、该用何种方式〔大多数人接受〕推进37诊断性量度与战略性量度「计分卡」应该要有多少个量度才合理？38让平衡计分卡发扬成效有效的评价方法应该整合管理流程的一部份1992,1/2月哈佛商业译论初次提出，『平衡计分卡』它不只是一评价续效的方法，实践也是一套管理制度。计分卡提供经理人四种选取目的的不同观念这些指标与传统上财务运用的目的不同，补充了顾客，内部业务流程，创新及改善活动。39计分卡目的与传统目的差别一、由上而下，经由某种特定的流程产生二、传统的财务目的只着重上一期发生计分卡那么能奠定公司如今及未来胜利基石三、平衡式目的促使经理人在各项绩效目的间作四、计分卡目的较易呈现战略优先级又能兼顾整合效益。40计分卡胜利关键计分卡没有一套适宜一切产业的规范甚至同一个产业里的公司，都没有规范格式，根据不同市场产品，战略及竞争环境需求不同的计分卡，不用的业务单位设计不同的计分卡。〔普通15~20个目的)计分卡的胜利关键在其透明度41推进改革过程虽说协助处理将战略落实到营运上分岐意见用『计分卡』但是持平而论，计分卡只是将经理人知的知识包装在一同，所以每个组织是独特的，在建立平衡计分卡时，都应走本人的道路：假设已熟习高阶经理人战略思索方式，初期的计分卡较快建立倘假设高阶经理人尚未明确定义开展策略可遵照系统化的开展方案。42该关怀那些营运数字？我们正处在生长阶段信息部门常跑出各祌复杂报表；常被各式各样信息或数字淹没推进公司生长：一、终究该留意那些数字？二、要怎样做才干产生这些数字？43为何需求关键绩效目的需求KPI(KeyperformanceIndicator)的理由一、业务量生长管不了二、目的达不到，无去管三、人情味作祟1.协助详细落实战略2.不同目的不同影响3.提供检视企业方法44寻觅指针和数字45企业要多少个KPI才够？思索清楚现阶段的重点是什么？应集中在投资报酬率，边沿利润，本钱--(10~20个目的)整体性部门别最难制定KPI有一、不能量化的部门→替代目的二、不可控制的部份→结合目的46制定KPI范例－工业公司47如何找出真正的关键绩效目的「胜利」样子描画一先仔细思索－－－－1.一段期间后我希望部门会是什么样子？