第三章 采购管理案例分析

1采购管理案例分析

西门子处理供应商关系的15条原则

1.寻找行业内最好的供应商，在技术、成本和规模上领先。2.所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。3.供应商必须有足够的资金能力保持快速增长4.每个产品至少由两三个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。5.每个原材料的供应商数目，又不宜超过3个，避免过度竞争，关系恶化。6.供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。西门子处理供应商关系的15条原则

7.供应商的订货份额取决于总成本分析（包括价格、质量、物流等），总成本越高，订单份额就越少。

8.新供应商可以在平等条件下加入西门子的电子招标系统，以得到成为合格供应商的机会。

9.当需要寻找新的供就商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。

10.对潜在供就商要考察的是其财务能力、技术背景、质量体系、生产流程、生产能力等综合因素。

11.合格的供就商将早期参与研发或加入高级采购工程部门的设计。西门子处理供应商关系的15条原则

12．先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。

13．然后再通过较大规模的试生产，确保供应商达到六西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。

14．如果大规模生产非常顺利，就进一步设立衡量系统（包括质量水平和服务表现），如果不能达到关键服务指标，西门子就会对供应商进行“再教育”（即培训与改善）15．当西门子的采购策略有变化时，供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候，供应商的供应资格就可能被取消。3.1多此一举的审核报告

采购工程师鲁得恒刚从一家大品牌供应商做完年度审核回到公司，刚坐到椅子上就开始喋喋不休的发牢骚：“这次审核太悲催了，在公司开首次会议，就来了一个质量工程师和一个计划员，一个上午的审核，计划员一会儿就找不到人了，只有质量工程师陪着，最后的末次会议更惨，只有质量工程师一个听，写了十三页的报告，找地方复印都找不到，质量工程师说，他签个字就行了，他们公司不需要存档。这不明摆着不把我们当回事，似乎我们的审核根本没有意义，审核报告也是多此一举”。“嗨，不要生气啦，这也不是第一回了，我也找到规律了，越大的供应商越不把我们的审核当回事，还是小供应商好管、听话。不过话说回来，这些大供应商都是世界著名的厂商，一年到头也没有发生什么问题呀，我们去查也只是走形式而已”。旁边座位的采购工程师方德霞安慰着鲁得恒，鲁得恒还是很生气：“是呀，听话的供应商老出事，没有事的供应商不听话。不过这次去的这家供应商在过去的一年中还是有一些问题的，但他们完全没有按照我们的要求改”。方德霞哼了一声：“但最终还是改正了呀。”鲁得恒怒气未平：“他们没有按照我们的格式、我们的要求进行反馈。这次我还专门和他们提出这件事，但那位质量工程师说，他们按照公司自己的不合格流程处理的，真是超牛的家伙，根本不把客户放在眼里”。方德霞有些认真了：“哪些听话的供应商的8D报告是按照您的格式了，但结果又如何？态度非常好，好得让你感动，但以把你忽悠过去为目标”，方德霞话锋一转：“我这里还有几个审核报告不知道怎么做呢，有一个不咋样的供应商，去年就交过一次货，货没有问题，我打了100分；另一个和你的情况一样，国际知名品牌，一共交两件产品，有一件不合格，合格率50%，不及格。像这样批量不是非常大的，领导也不要求现场审核，我们下面的人呢只能通过来料合格率判定，但评定结果我自己都无法说服自己。”听到他们两个的谈话，另外一个年轻工程师蔡莱迪凑了上来：“我还正想请教二位老前辈呢，我的供应商比你们的还要难受，公司要求每一种物料都需要找两个供应商，我有一个金属结构件分给两家加工，杏临公司和蓝韬公司，杏临公司的水平和能力比蓝韬公司强得多，难的工件、急的订单我都交给了杏临公司，而简单的常规的活给了蓝韬公司，因为我相信杏临公司，给了蓝韬公司几次难题，它都完成不了，没有办法呀，可年终绩效一看，杏临公司比蓝韬公司差，这是数据呀，我们领导常引用经典台词：‘数据会说话’；‘事实胜于雄辩’，等等，我是按实际情况打分出报告，还是要做修改呢？”

方德霞有些无奈：“你这几家供应商都是从我手头转给你的，多少年了，就这么做着，分数是蓝韬公司高，活都派给杏临公司做，大家心知肚明。好在杏临公司和蓝韬公司都是小供应商，不会也不敢闹事，再说，他们也不知道我们给他们各自打了多少分。每年年底都为这审核的事犯愁，领导要客观，我们也想呀，但事情总达不到完美的境界。不过，今年是最后一次了，公司马上就要上一套《供应商评估系统》，明年的评估是由系统做了，人为的因素全部排除，系统出来是什么结果就是什么结果，不得人为的干预和修改。”蔡莱迪怯声声地问道：“二位前辈，系统评估的结果会不会更不靠谱？”讨论：

1.

通过三位采购工程师的谈话，指出其供应商评估流程中的问题？并为他们提出一些流程改进的建议2.

如何理解“数据会说话”；“事实胜于雄辩”？如何保障供应商评审的客观性？3.

系统评估的结果会更不靠谱吗？4.

供应商评估的报告需要交给供应商吗？评分结果需要与告知供应商吗？为什么？在贵公司您是如何考虑的？又是如何做的？3.2询价，却从不下单的客户

万姌静和季诗斋是一对恋爱中的情侣。小伙子季诗斋刚刚做销售不久，工作特别忙，约会常常迟到，万姌静非常不悦，抱怨小伙子没诚意，季诗斋解释：“我每天都被客户的询价忙活的团团转”，万姌静是做采购的，哼唧了一声：“我也没有看到你进了几个单子。”季诗斋说：“是啊，大部分客户都是来问问而已，询价的多，下单的少”。万姌静摇摇头：“唉，我看就你笨。”

一次销售部的内部聚餐，流行的话是“团队建设”，季诗斋带上了女朋友一起，大家吃着喝着，甚是高兴，销售们本来就铁齿铜牙，借着点酒气，大家的话越来越多。席间，万姌静又抱怨到自己的男朋友太忙了，问道：“你们都这么忙吗？”旁边的一位做了多年的老销售说：“刚做销售，会很忙，过一阶段，熟悉了就好了”。季诗斋忙问道：“怎样应付哪些目的在于询价后，来压别家，而从不下订单的客户？”还没有等这位老销售说话，另一位绰号叫小二的销售插了进来：“留住客户，就是留住财富，要使第一次购买你产品的人能成为你终生的顾客。在生意场上，你可能有大量的回头客，或者可能没有，这取决于现有的市场份额、场所、产品与服务、竟争者的密度和数量、经济实力与现有顾客关系的牢固程度等。每一位新客户的到来，我们如何去应对呢？报价是关键的，也是客户最关心的。一般而言，报价给客户，一经确定，就不好再提出更高的要价了。每个人都知道货比三家，甚至货比十家。我们要把价格订在引起顾客注意的地方使之有吸引力，报价明确，没有保留。客户听了，一般不会马上接受，如果这位客户关心的只是价格，只是还价，不在乎产品的真正价值，我会耐心地去讲解，产品存在的真正商品价值，让客户获得“物有所值”的感受，客户花钱买到的不只是产品，还有供货厂家的服务，客户得到的不仅是价值大于产品价格的那部分利益，还得到了因厂家全方位服务而提供的超值利益！我认为，这些才是客户真正所要了解的，我会诚心对待这位询价的客户，他经过一轮观察及调查后，就会作出谁是他的真正供应商，这是他的权利，我们不能加以评论。这客户可能就是我潜在的忠诚客户。服务顾客，留住顾客，比赢得顾客更重要。”

慷慨激昂的番话像机关枪一样，要不是别人将他叫到另一桌让他喝酒，他还停不住呢。老销售笑道：“要不然别人怎么叫他小二呢，小二比谁都忙，就是单子少，他很少去想一个问题：这个人是否是你潜在的客户？”季诗斋忙问道：“我太想知道这个问题啦，您说说看，我洗耳恭听呢”，老销售答道：“最重要的是分析客户讯盘的内容，如果有具体的规格，详细的要求，这类客户比较有价值，如果只是笼统的要样本价格单什么的，基本没什么意义，至少短期没什么价值。重要的一条是识别是不是真正的客户，及是不是我们的目标客户，其实这也涉及到一个销售员的选择目标客户的问题，如果一个客户不是你的终极客户，就要学会放弃。不要白做功夫。”季诗斋连连点头：“您说的太对了，那怎样选准目标客户呢？”“选准目标客户就是一个眼力的问题，至于这客户是不是合适你的产品，其档次定位、操作思路及在长久合作上有没有共同语言则是后续的问题，进门的第一步必要要踏稳才行。目标客户来自于有效客户，像你女朋友这样的采购员就是一位有效客户”。万姌静：“我是属于有效客户？您怎么就能看得出来？”老销售曼斯条理地说：“你作为采购员，常常做货比三家吧？”万姌静：“对呀，哪个采购员不货比三家？”老销售说：“采购员货比三家，经常比来比去，也就这几家吧？”“对呀？”“比多了，就是不买他的，他还勤勤恳恳地每次都认真给你做，你会过意不去吧？”“当然”“那就好办了，时间长了，你有了怜悯之心，总会给我一个单子吧。这叫‘哀兵必胜’，孙子兵法之道。你不是那种铁心肠的人，小二的方法管用，但有些铁石心存无镜变，没有人情味的采购员，这一招绝对是找死，叫‘肉包子打狗－有去无回’，这就叫有没有眼力劲儿”。万姌静傻傻地看着老销售：“看您不露山不显水的，道这么深呀？”喝了些酒，老销售的话也多起来了：“我还是向我老婆学的呢，她在南京路的服装店里买衣服，客户一进门，她瞄一眼，基本上就能看出，来人是否会买衣服，这叫‘有效’顾客，不是有效顾客，根本不起身，让他们自己看，要是每一位逛街的你都热情接待，能累吐血，还挣不到钱。外地人到上海，常常抱怨南京路上服务态度不好，可也不自己想一想，你不买衣服还要态度好，谁干呀？这经验是十几年磨练出来的”。转向了季诗斋：“像你这么聪明，用心去做，很快就就入行了，不出半年就能在这商场上如鱼得水”。季诗斋很受感动：“我一定努力，用心体会，争取再过半年，就能和女朋友约会不迟到，还多拿订单，争取奖金”。万姌静突然觉的不对了：“如果销售都像你们这样，我还找谁去货比三家呀？”讨论：

1.

您认为采购员应该是“铁石心存无镜变”，还是“人情为重洒满春”？2.

作为采购，您在供应商心目中的形象是哪一类？或是还有别的类型？3.

在货比三家时，如何应对哪些在考察我们是否是“有效客户”的销售？3.3租更合算采购员仲浩然在鸿唐公司的采购部负责租赁的工作，过去工作非常简单，最早的租赁业务是公司办公室及外围的花草，过去是自己公司买，但清洁工往往养不长，越养越难看。后来找了花木公司，每周末将新的花草送过来，老的拿回去打理。慢慢的公司的租赁的东西越来越多了，班车，部门、老板用车，办公用品，例如复印机、打印机等，后来发展到办公家具，都采用租赁而不是采购。

最近有一个案子非常难，仲浩然觉得已经完全超出他的能力范围了，鸿唐公司要接一个世界著名厂商的订单，加工一批非常精密的芯片，但前提条件是鸿唐公司要有相应的设备。客户对厂房及环境比较满意，人员素质，质量管理，工艺能力等等都在客户的超长的审核表上画上合格的符号，问题是没有能生产这么高精度的设备。客户也理解现状，目前国际上也没有几家有这么贵，这么高端的机器。所以客户承诺，只有鸿唐公司配备设备，就将合同交给鸿唐公司制作。如果鸿唐公司购买机器，则这张订单肯定能拿下来，但并不保证下一个订单是否能得手，客户不肯对下一个订单做任何承诺。实际上，一是这张订单的完成情况并不知道，客户不敢将未来，也没有必要将未来压上，二是这是新产品，客户自己未来的市场也并不清晰，它怎敢对供应商下任何保证？按销售说法，客户能对这个订单在没有看见机器的情况下签下来，以属不易。下一订单那得看我们的表现，还要看天意，就是客户市场好不好卖，这不掌握在我们手里。鸿唐公司正在计算如果用租赁的方式，是否能更合算，这个项目有公司的高层管理者、工艺，设备，采购，财务，销售等好些部门的经理们参加。

还有两个项目更复杂，鸿唐公司正在扩大生产规模，厂房不够了，正在做厂房的租赁/采购的决策。这个项目更大，决策也更加复杂，原来是准备自己租厂房，随后因为上述项目如果决定租赁机器设备的话，那么资金还是充裕的，可以考虑自己建设一个厂房，正在这时，有一个厂商来到鸿唐公司，他们有一个厂房要出售，因为市场不好生产下滑，原有的厂房找买家呢，这样有多了一个选择。还有一个项目是机器采购，公司资金不够，贷款手续复杂，准备买一些设备，再卖给金融机构，然后回租，也要找机构去谈判。仲浩然也参与了这两项评估工作。仲浩然向领导反映，自己的能力、水平及职位已经达不到这种决策高度了，公司的高端租赁项目是不是应该专门再由别的部门做了。鸿唐公司的管理层也意识到，租赁业务在公司开展的越来越广泛，是需要有一个牵头部门了，但了解了别的一些公司，没有找到相应的标杆企业可学习，没有一家企业组建一个部门来负责企业租赁业务。公司的管理层要仲浩然的上司——采购经理提出一个方案供管理层决策。讨论：

1.租赁是属于采购的范畴吗？2.租赁对于采购的好处是什么？3.在案例中以租代买的决策中，要考虑哪些因素？如何计算？4.有哪些租赁的形式？分别应用什么场合？5.租赁对于企业战略的影响有哪些？租赁和购买决策作为XYZ公司的采购经理，你被要求与财务部门协同工作为一个新型复印机进行租购分析。几个公司都提交了出售或出租复印机的报价，从这些“出售”或“租用”报价中你选出了以下最合适的报价：报价A－提议出租此复印机3年。每月的租用费用为$1,500。也就是说每年的总费用为$1,8000,年底结清此费用。报价B－提议以$56,000的价格向你出售该复印机。此复印机具有3年的使用时间，3年后复印机残值为$3,000。你的财务总监已经告诉你，你的“最低可接受回报率”或“必需的利率”是以“加权平均资金成本”为基础的且为15％。租用和购买的净现值（成本）是多少及你的选择又是什么？答案：C15%折现：1年1/（1+15%）=0.6582年1/（1+15%）×（1+15%）=0.7563年1/（1+15%）×（1+15%）×（1+15%）=0.87买：56000-3000×0.658=540026租：18000×0.87+18000×0.756+18000×0.658=18000×2.284=41112租赁公司的种类金融机构类（金融资本）。他们成立独资或控股的租赁公司的主要目的，是为自己所拥有的资金，寻求一种能满足用户需求的一种新的资金投入方式。资金力量雄厚、融资成本低、有金融机构网络为依托，这类机构的优势是客户群体多。厂商机构类（产业资本、商业资本）。主要是由厂家或商家为投资背景成立的租赁公司。投资目的是为了促销和从事产品的租赁经营服务。这类租赁公司的优势是为客户提供灵活的租赁方式和优质的租赁物的维修保养服务。因为他们有厂家为依托或与厂家签有战略合作协议。战略投资机构类（投资资本）。这类租赁公司的股东主要是政府、保险、券商、投资银行等投资机构。投资目的是寻求一种新的投资组合和投资方式。主要投向是民航、海运、能源等基础设施项目，以期获得安全可靠的长期投资收益。他们的优势是有长期资金来源。经纪机构类（知识资本、信息资本）。这类租赁公司与厂家、各类中介机构和客户都有广泛的联系，他们的优势是：擅长进行市场调查、制定商业计划书、项目评估和设计各种营销和融资模式。他们往往以出租人的身份在出资人、出卖人、承租人之间牵线搭桥促成租赁交易。

在许多租赁的决策中，对企业的战略产生影响及受到企业战略的影响。例如，有一家汽车公司要在巴西建设一个生产汽车配件分厂。关于这个战略有几种可供选择的方案：①在索波罗地区租借厂房，这样投产时间可以提前，但过几年仍需建新厂；②在贝罗城建厂，但投产时间较长；③在索波罗地区建厂。实际上，该公司已决定在索波罗地区租借厂房。根据公司的决定，制定了一个完整计划，并用图表规定了各项活动的时间。该战略计划是在根据对环境因素分析做出的各种假设的基础上制定的。后来发现，其中一个假设不对，即原假设在具罗城建一个工厂需两到三年时间，但后来发现完全可以在具罗城买一个工厂。该厂原是另一家公司在具罗城地区建立的子公司，厂房刚建好又突然决定放弃这个子公司，要将厂房卖掉。该公司发现这个问题之后，决定重新考虑原先的假设，重新预测最终结果，重新进行评审。经过分析，发现需求量并不会发生变化，因此原先的假设是正确的，因为当时已为政府的政策一般是不会变化的。在竞争者方面，发现德国的一家汽车公司可能会与该公司竞争，该公司在巴西有一个汽车装配厂，其产量占巴西汽车产品的50%，但该公司在财务上遇到了很大的困难，因此，马上在巴西建立一个生产配件工厂的可能性不大。德国公司不仅不一定是该公司的主要竞争者，