第三章 有效的决策

第三章有效的决策第一节决策的性质一、决策的概念案例：厂长的“军令状”决策就是对特定的组织问题，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定的准则和标准，从若干可供选择的方案中所作出的一种抉择或决定。案例：厂长的“军令状”某工具厂1991年以前虽然产品单一，但一直畅销。1991年由于客观条件变化，产品完全滞销，结果工资发不出。新任厂长立下“军令状”，决心一年内改变工厂面貌。他发现该厂与环保部门合作搞出的一台环保装置是成功的，于是决定下马老产品，改产环保装置。一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。1993年市场形势发生了巨大变化，原产品市场脱销，用户纷纷来电希望该厂能尽快恢复老产品供应。与此同时环保装置销路不好，在此情况下，厂长回过头来又抓老产品，但一时无法搞上去，无论质量和数量均不能恢复到原来的水平，企业上下对该厂长一片怨言，甚至认为两年前改产是错误的决策。厂长感到很委屈。他在思考：第一次决策，改产环保装置是为了避免市场威胁，第二次决策，恢复老产品生产是为了抓住市场机会。难道有错吗？二、影响决策的因素1、经营思想的影响小镇被夷为平地一个偏远、封闭的小镇只有两个电台：第一电台广播名人消息、娱乐等节目，收听率相当高；第二电台是气象电台，听众只有一小群人。一天晚上，气象电台发出紧急警告：一个威力惊人的"龙卷风"将在午夜来袭本镇。呼吁镇民立即疏散他处。这一小群人立刻组织起来，有的去找镇长，有的到街上敲锣打鼓，有的打电话给第一电台，请求播出龙卷风消息。镇长说："本镇从未有过龙卷风，龙卷风的消息是气象电台误报或捏造，为的是提高收听率。"敲锣打鼓的人被则视为疯子。第一电台则以正在访问名人为由，不愿插播这一条"龙卷风"消息。小镇被夷为平地，后来者没有人知道这块地曾经是一个小镇。

2、环境的影响

3、组织文化的影响

4、影响决策的有关人员：决策者

1）把握“从众与从贤”，使决策者感到两难。2）决策者的价值系统3）掌握信息及时调整和纠正决策失误4）群体因素：决策者的上下级、监管人员、专家等。

第二节决策的种类1、战略决策、战术决策、业务决策.这是按决策的重要性划分。（1）战略决策是涉及组织的大政方针，战略目标等重大事件的决策活动，关系到组织全局性的、长期性的生存和发展的根本决策。（2）战术决策，也称管理决策。是属于执行战略决策过程中的具体决策。（3）业务决策，这是执行决策。涉及组织中的一般管理工作的决策活动，直接影响具体的工作效率。2、最优化决策、满意决策、隐含偏爱决策、直觉决策。这是按对决策问题的知觉程度划分决策类型。案例：小驴吃草小驴在荒原迷路，饿的走不动路，结果突然发现前方有一块草丛，郁郁葱葱，尤其是草丛中盛开了十分耀眼、鲜艳的花朵。问题：小驴现在应该怎么办？（1）最优决策的步骤一、发现问题。二、确定影响决策的因素。三、分析标准，确定权重。即确定各因素的重要性。四、了解所有备选方案。五、评估所有的备选方案。六、选择最优方案。如果你能够选择最优策略，则必须满足以下假设：1）目标取向。即不存在目标冲突，决策者可以选择一个最好的单一目标。2）所有选项已知，决策者有能力对标准和多种方案作出评估。3）偏好明确。即决策的标准和备选方案的价值衡量可以数量化，并可以根据决策者的偏好排序。4）偏好稳定。5）最终选择结果最佳。体会那些因素影响你如何决策：

如何走出孤岛？第二组：身怀六甲的孕妇、二年级学童、流浪汉、环境治理专家、企业家、生命医学家；体会那些因素影响你如何决策：

离开即将沉没的船？第一组：唐僧、悟空、铁扇公主、八戒、沙僧；第二组：唐僧、刘备、张飞、孙悟空、铁扇公主、猪八戒；（2）满意决策意味着，假设某问题有不止有一个解决方法，决策者可以选择一个或多个，能够确定选择的顺序。（3）隐含偏爱决策认为决策者不是理性的思考问题。实际上在决策过程的早期，他隐含地选择了一个偏爱的方案，自己也不一定认识到这一点。4）直觉决策直觉是一种非逻辑形式的或未经逻辑推理而洞察事物的特殊思维。3、程序化决策与非程序化决策按决策问题的重复程度划分。1）程序化决策是按原来规定的程序、处理方法和标准解决管理中的经常出现的重复问题。

2）非程序化决策的不定因素多，处理的难度大。取决于决策者的经验、知识、直觉、价值观、概念能力等因素。资料：事件类型：日常的生产技术管理、订货日程、定额管理、计件工资、新产品的开发、组织机构的调整、新渠道的建立、人员的培训到银行存款、确定工资水平、金奖评比、金奖发放了解各种情况的出现可能性，酌情进行风险投资、事关公司重大利益需要迅速确定是否进行投资4、确定型决策、风险型决策和不确定型决策按决策问题的可控制程度划分。1）确定型决策。例如到去银行存款2）风险型决策，决策处于风险状态下，各种方案的收益与风险状况的概率可以确定和预测，最后对方案进行比较。3）不确定型决策。决策条件是不稳定的，掌握的信息、对问题的把握、未来的环境难以准确判断，需要决策者的直觉、经验、判断力等。对不确定型问题决策有以下的判断原则：1、乐观原则。比较方案的收益，选择最大收益的方案。也称“大中取大原则”。2、悲观原则。考虑各种方案的最小收益，选择其中最大者。3、折中原则。将每项方案的最大和最小收益加权平衡，然后选择最大者。（1）乐观原则。这种对待风险的态度是，决策的情况不明确时，决不放弃最好的结果。（2）悲观原则。这种对待风险的态度是，决策的情况不明确时，考虑到最坏的情况，从其中选择最好的结果。（3）折中原则。采取某种原则与个人的思维方式和习惯、价值观、个性有极大的关系。案例：张涛妹的决策1995年，温州出租车拍卖，每辆车包括车、牌照一共35万。张涛妹跃跃欲试，偷偷从朋友那边借来30来万买下一辆出租车。当时她算了一笔账，30万，每个月的利息按1.5分计算，就意味着每个月要还4500元的利息。而她的出租车每个月租给别人是6000元，还有1500元的赚头。测试人们对风险的态度：100％的可能性得到3000元，80％的可能性得到4000元。人们宁愿选择（）元。一是确信3000元的损失，二是有80％的可能损失4000元，你如何选择？人们往往选择后者，为什么？因为4000元的损失不会比3000元的损失造成的痛苦大。因此，在获利中回避风险，而在损失中甘冒风险。第三节决策的过程发现问题。确定目标寻找多种备选方案寻找相关或限制因分析评价备选方案发现问题，一般要分析：1）目前实际状况与原来的期望之间的差距在哪里，有多大？2）这种差距的直接和间接原因是什么？3）上一级组织或外部环境是不是造成这个差距（问题）的根源？这个问题对组织的其它目标的影响程度如何？决策过程中目标是由问题决定的但是问题往往比较多例如，一项新产品的上市，需要选择时机、目标顾客、渠道、价格等。什么是最主要的目标？案例：65年11月，美国整个东北地区发生了一次大停电。只有纽约时报按时出版。但只有一半的读者手上有报。赫德逊河对岸的纽华克印刷厂还没有停电，但编辑为了一个拼音问题争论了48分，原因是该报规定“不能出现文法错误”这是至高无上的。第三节数量决策技术一、决策技术的思想方法二、决策技术方法1、确定型决策常用的方法是线性规划法、盈亏平衡法。2、风险型决策是了解各种自然状态的发生概率，然后算出期望值进行比较。多用于投资、筹资和组织策略等。例题：某厂进行生产能力决策。根据市场预测有好、中、差三种自然状态，市场形势好，销量10万件；中等时，8万件；差时，5万件。其概率分别是：0.3、0.5、0.2。与之相应生产能力有年产10万件、8万件、5万件三种方案。年产10万件，单件成本6元，但如果滞销，未售产品就自我消化成本。年产8未件时，单件成本7元。年产5万件时，因规模小，每件8元。现在，预计单价10元，进行方案对比。

自然状态及概率产品销售损益的期望值EVM10万件8万件5万件好：0.3中：0.5差：0.21：年产10万件Q1=40Q2=20Q3=-10202：年产8万件2420-6183：年产5万件10101010条件损益和方案EVMj=∑QijPiPi——第I种自然状态出现的可能性。Qij——在i种自然状态下,第j个方案的条件损益值。EVMj——第j个方案的损益期望值。决策点自然状态点方案枝条件损益点方案1：年产10万件，其条件损益是：销售情况好：10×10-10×6＝40（万元）销售情况中：8×10-10×6＝20（万元）销售情况差：5×10-10×6＝－10（万元）方案2：年产8万件，其条件损益是：销售情况好、中：8×10-8×7＝24（万元）销售情况差：5×10-8×7＝－6（万元）方案3：年产5万件，只能销售5万件。其条件损益是：5×10-5×8＝10（万元）计算各方案的期望值。EVM1=0.3×40+0.5×20+0.2×（-10）＝20（万元）大家计算出EVM2和EVM3的值。可以看出计算期望值的公式是：EVMj=∑QijPiPi——第i钟自然状态出现的条件损益值。Qij——第j个方案在I种自然状态下的条件损益值。第j个方案的损益期望值。例题：生产销售某新产品，据预测，销路好的可能性0.7，差的可能性0.3，某企业为了生产该产品有两个方案：甲方案是建大厂，投资200万元，可使用10年；销路好，每年获利70万元；销路差每年亏损15万元。乙方案分两步走，先建小厂，只投资100万元，也可使用10年，；如销路好，每年获利32万元，销路差，每年可获利10万元；若2年后证明销路好，再扩建为大厂，追加投资130万元，使用8年，每年获利60万元，若销路差，则不扩建。

好：0.7建大厂，投资200万元建小厂投资100万元70万元差：0.3-15万元差：0.310万元扩建，追加投资130万元60万元32万元2年8年某企业准备扩大生产，有三种方案，其5年内的损益估计值是：

自然状态条件损益方案高需求中需求低需求1：新建一个车间3010-52：扩建一个车间201243：改造一个车间1043案例：某厂新开发的产品存在两个问题：一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在设计尚不完善，影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在设计虽然有问题，但并不影响基本功能，而且，解决这一问题的难度较大。因此，为了尽快打开销路，决定首先对外观设计进行改进。技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下，他未经领导许可，开始对影响产品的功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战，这一问题终于得到圆满解决。此时孙工却犯了一个致命的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。此举造成企业原材料的部分报废，厂长大为光火，一纸《厂长令》将孙工调至生产线干操作工，全厂为之哗然。从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二个老孙？问题：（1）评价孙工程师的做法。（2）厂长应该如何处理这件事。背景材料：2002年5月17日，有一架飞机在沙漠中发生意外，你和一部分的生还者，面临生死存亡的选择……事发在当天上午10点，飞机要在位于美国西南部的沙漠紧急着陆。着陆时，机师和副机师意外身亡，余下你和一群人幸运没有受伤。出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置。不过从指示器知道距离起飞的城市120公里；而距离最近的城镇，是西北偏北100公里，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度。你穿着简便：短袖恤衫、长裤、短袜和皮鞋。口袋中有十多元的辅币、五百多元纸币、香烟一包、打火机和原子笔各一支。你可以在以下物品做出选择：0.45口径手枪

大砍刀

每人4公升水

薄纱布

当地航空图

化妆镜

太阳眼镜

塑料雨衣

降落伞

每人伏尔加酒4公升

指南针

长外套

食盐片一瓶（1000克）

《沙漠可食用动物》的书

手电筒第四节战略管理一、战略的基本概念战略是一军事用语，顾名思义是作战的谋略。是对战略全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争