“院市”合作背景下“学科+运营”融合发展实践

“院市”合作背景下“学科+运营”融合发展实践【摘要】目的通过对成资同城化“院市合作”背景下建立紧密型医联体模式前后资阳市第一人民医院学科建设和运营效率的数据比较和探讨，论述“学科+运营”融合发展模式对医联体建设、学科建设、医疗服务能力和运营效率的提升作用。方法2016年3月资阳市人民政府与四川大学华西医院签署深化办医合作协议，同年6月华西医院领办资阳市第一人民医院建立成紧密型医联体，开启“院市合作”共建医联体的新模式，华西医院通过向资阳市第一人民院管理和技术输出，帮扶资阳市第一人民医院提升学科水平，服务能力和综合实力，辐射带动资阳市各级医疗机构服务能力提升，落实分级诊疗[1]。结果资阳市第一人民医院以“学科+运营”融合发展为抓手，经过3年的实践，提升了医院学科建设水平、医疗服务能力和运营效率，医院辐射能力增强。结论成资同城化“院市合作”背景下“学科+运营”融合发展为医联体建设营造了良好的内外环境，为医联体建设提供了可参考的经验。【关键词】院市合作；医联体；运营管理；学科建设医联体是21世纪以来医疗改革的世界性趋势，这种组织形式利于更好的协调和整合资源提供医疗服务[1]—[3]。在国家系列政策的背景下，近年来成立了多种形式的医联体，其目的为促进医疗服务的协调整合与医疗资源的合理分布，然而效果差异很大，医联体建设中上下协调运作不同步、资源整合不到位、信息标准乃至文化理念等方面的差异和冲突，限制了医联体的成效。本文通过对成资同城化“院市合作”背景下建立紧密型医联体模式前后资阳市第一人民医院的学科建设和运营效率数据比较和探讨，论述“学科+运营”融合发展模式对医联体建设、医学科建设、医疗服务能力和运营效率的提升的作用，现将相关做法报告如下。1成立运营管理部明确职责定位2004年，华西医院成立了国内的首个“运营管理部”。用专业的管理团队来管理医院运营工作，通过院科协同运营、医院资源配置评估效益分析、经济绩效管理等推进华西医院的精细管理工作，提升了华西医院的运营质效。华西医院运营管理也成为全国医疗管理创新的典范和标杆，医院纷纷学习、借鉴，截止2018年底全国有300多家医院成立了运营管理部。医联体成立后资阳市第一人民医院引入华西先进的医院运营管理理念，成立运营管理部，组建专科经营团队，以院科协同运营、资源配置评估与后效管理、流程管理、经济绩效管理为职责，围绕医联体建设战略目标开展系列工作。2学科+运营融合发展实践2.1学科规划运营决策支撑医联体建立后华西医院对资阳市第一人民医院予以管理和技术帮扶，围绕“管理、业务、信息”三个统一，实施“在位+在线”两个战术帮助帮助资阳市第一人民管理提质，信息上档，综合实力增强，以实现分级诊疗。在医联体战略目标的指引下，运营管理部通过内外访谈、数据分析摸清家底，运用对照标杆，SWOT分析等方法找出差距，明确了平台科室强基础，重协作能力建设；专科科室突出专业特性，重优势专病打造；确定重点培育学科，由学科主任领衔，运营参谋的学科发展思路。首批选取5个重点培育学科，陆续选取学科与华西医院建立专科联盟，华西医院根据医联体建设需求渐次增派学科主任、特聘专家为资阳市第一人民医院提供全方位学科帮扶和智力支持。与此同时，华西医院与资阳市第一人民医院之间的远程培训教学、远程会诊、上下级转院环节也逐渐打通，实现了“在线”帮扶的可及性。由此，一套由医院到科室，再到个人的自上而下的学科发展建设路径初步显现，建设行动逐步开展，引领医院后续的发展。截止2020年4月华西医院共派驻18位医疗专家任资阳市第一人民医院学科主任或特聘专家，成立20个专科联盟，成为医联体建设持续开展的中坚力量与重要保障，首批重点培育学科中已建成省级重点专科3个，省级重点专科在建1个，市级重点专科1个，第二批，第三批重点培育学科效果也陆续显现。2.2学科建设运营保障支撑2.2.1学科资源配置循证管理支撑“有限资源，无限需求”是医院的资源配置的供需矛盾，传统的医院内部资源的配置评估评估不系统，以经验性置为主，不注重配置效益等，造成了院内有限资源的利用局限和浪费，继而也影响到医疗质量和技术进步。如何调动有限资源围绕医联体建设目标进行有效配置？运营管理部开展以循证管理为基础的资源配置评估通过客观、真实、有效的证据支撑，为资源配置提出慎重、准确、明智的建议。以医学装备配置评估管理为例，建立了“以循证为基础的医学装备配置评估体系”，在这一体系下，医学装备申购流程得到固化，设备配置依据与学科规划，业务开展相结合，与已购设备效益评价相结合，通过客观的数据证据与文献指南证据相结合进行医学装备的配置前评估，同时将医学装备的配置预算与配置后医学装备的效益评估结合起来，医学装备的动用率和绩效指标完成情况作为次年确定的医学装备配置预算的重要依据，实现了医学装备配置评估的闭环管理。3年来共计完成1500余项医学装备的评估，通过客观、真实、有效的证据，以证据为支撑，得出的设备配置前评估建议为领导层科学精准决策提供依据，有利于学科的发展和医联体建设目标的实现。在人力、空间等资源配置过程中同样引入循证管理的理念和方法，如在人力资源配置评估过程中，围绕人才“进、引、用、育”链条从医院外部环境、内部条件等相关要素得到的证据为基础，对人力资源的储备、利用、提高和发展做出分类、分级的评估，分类是按照医院医、护、技、勤进行分类评估，分级是以医院总体发展目标为落脚点，结合科室学科规划和发展实际，确立医院中长期人力规划、科室年度人力计划、零星人力增补计划，为医院人才队伍建设提供保障。在空间资源管理中，医疗业务量，人力或设备资源的情况及空间需求大小，医疗业务发展最适宜的动线和流程，院感消防要求和建设改造成本等都是空间资源配置评估重要的证据来源，使医院空间资源的配置不仅立足于当下，更着眼于未来。2.2.2学科持续改进绩效保障支撑绩效管理是推动系列变革的重要杠杆，医联体建成后，绩效管理“因需而变，因时而动”开展系列变革，为学科建设发展发挥保障作用。在保障合理支出的前提下，根据学科建设目标进行一系列的以问题和目标为导向的持续改进工作，用数据说话，准确、及时反应工作质与量，开展绩效监测分析，分层绩效面谈等引导院科行动上下统一。近年来推行护理垂直管理、实施学科激励扶持措施、以“国家三级公立医院绩效考核”为导向实施四级手术业务单项绩效等措施，较好的调动员工积极性，保障学科发展。2.3学科发展运营管理支撑2.3.1专科经营院科管理同步专科经营是辅助医院、科室主任对科室实施管理的职业化管理岗位，是医院行政管理职能的强化与延伸，被国外医院管理界证明是提高医院劳动生产率，实现资源效益最大化的有效管理方法[4]。医联体建成后资阳市第一人民医院成立专科经营团队，建立健全院科运营分析制度、运管会制度、科经营工作制度等工作制度，建立业务运营数据库，围绕医院学科建设目标进行连续、客观、动态的院科运营分析。近3年组织30余次医院运营管理会专题汇报，完成150余期医院周运营报告，编发临床科室运营报表3000余份，院科运营分析发现问题，按级划分问题，组织落实解决问题有效的提升行政效能，促进了院科运营质效的提高。专科经营团队常态化参与科室日常运行和经营管理工作，协助科室主任进行科室制度建设、流程优化，成本管理，发挥桥梁作用，将医院决策和精神传递至科室，确保了院科信息执行同步，也及时发现和反馈、协调解决科室运营中的问题，成为科主任的助手，将临床科主任从不必要的繁杂管理实务中解放出来，专注于临床业务开展与学科建设。经过3年发展，目前资阳市第一人民医院科专科经营团队正逐步实现全院临床医疗医技科室科经营助理的全覆盖。2.3.2流程管理院科优化同步医院在发展程中，内部形成了明确的个人分工，基于分工，形成了固定的流程，这些固定的流程多是从自身工作出发面向内部的流程，人员和人员之间，科室与科室之间存在不同程度的壁垒，造成医院流程繁杂，效率低下。运营管理部成立后将打破科室壁垒，提高协同能力，进行医院流程管理作为重要职能，以提高客服（患者、职工、临床科室）的满意度为目标开展医院行政管理流程、医疗服务流程和后勤保障流程管理的优化。在行政管理流程中开展了诸如设备申购管理流程规范、人力资源配置管理流程规范等流程的优化，提升了行政管理效率；在医疗服务流程中开展了门诊流程管理、首台手术开台准点率管理等流程改进工作，在后勤保障流程中通过信息化支撑，设立了我院高值耗材库规范建立高值耗材的终生管理和全流程追溯体系。流程的优化改进不仅推进了各部门内部纵深工作的改进，更促进了部门和学科间横向的交流，横纵联合破除壁垒，提升了工作效率，提高了客服满意度。以门诊流程优化为例，通过对我院门诊流程进行系统优化后我院门诊患者平均预约诊疗率增长29.25%，门诊患者预约后平均等待时间缩短10分钟，门诊病人满意度提升到96.7%。2.3.3目标管理院科考核同步为确保医联体建设目标实现，医院一边大力落实各种保障措施促进学科建设和人才培养，一边确立了以医疗质量、患者安全、成本控制、运营效率、社会职责为主的目标考核，实现发展与规范并行的良好局面。月目标考核重在工作过程管理，由各部门分线执行，设医疗质量等8个考核小组，细化考核指标分线执行，全面联动，通过考核发现问题持续改进各项工作。年度目标考核重在结果管理，根据医院目标，将医院目标逐层分解，进行科室—干部—个人分层考核，考核结果与科室评优，年终绩效等级，干部任免，个人晋级评优评先挂钩。3年目标管理的实施增强了各级医务人员的集体参与意识，使科室变被动管理为主动管理，在全院形成了“全员关注医院大目标、落实科室小目标”的良好氛围，成为提升科室执行力和实现医联体目标的重要抓手。3结果通过三年的实践，资阳市第一人民医院医疗服务能力，学科建设、运营效率、区域辐射能力上都取得了长足的进步和发展，具体结果见表1和表2.表1华西医院领办资阳市第一人民医院后对资阳市第一人民医院服务能力的影响年份门急诊人次环比增幅出院人数环比增幅市外住院人数环比增幅危重病人数环比增幅三四级手术环比增幅平均住院日环比增幅领办前20153.3%7.0%16.8%1.1%16.2%-1.3%领办后20169.7%7.2%17.1%-8.0%29.3%-7.1%201710.7%2.3%1.0%4.7%7.2%1.4%201814.2%8.0%20.1%14.0%40.9%-7.4%201923.2%13.0%26.9%19.6%43.6%-3.1%2019较2015增幅70.7%33.8%80.1%31.4%180.3%-15.5%表2华西医院领办资阳市第一人民医院后对资阳市第一人民医院学科建设和科研学术能力的影响年份省市级重点专科（含在建）（个）市级质控分中心（个）与华西医院建立专科联盟（个）省级及以上科研立项（项）各级学会任职

（人）高级职称（人）博士（人）领办前201555023511802016919029215417领办后201716257119517017201823261502931712220192327206333200312019较2015年增加数量182220429882314结论成资同城化“院市合作”背景下学科+运营融合发展实践过程中，政府主导医联体建设给予强有力政策保障营造了良好的外环境；学科+运营融合盘活了医院内部资源，让下级医院对上级医院的技术帮扶、管理帮扶、文化理念能够“接不住”“用得好”，促进医联体建设上下运作同步，资源整合到位、信息标准目标统一，文化理念弥合有利于医联体建设目标的实现，是医联体建设、学科建设可借鉴和可推广的模式。【参考文献】[1]王淼,石柯灿,陈蕾,黄勇,李为民.四川大学华西医院领办型紧密医疗联合体特征分析[J].华西医学,2019,34(12):1422-1425.[2]WordHealthOrganization.WordHealthReport:HealthSystem:ImprovingPerformance[R].Geneva:WorldHealthOrganization，2000.[3]黄举华，冯泽永，孙文革等．四川分级诊疗制度对某地级市三甲医院的影响探析［J］现代医院，2017,17(2):157－164．[4]马秀清.华西医院专科经营助理详解[J].中国卫生产业，2009(7):68-69.[5]方鹏骞，林振威等.医联体联动模式及其核心医院改革前后综合效益分析——以武汉市为例[J].中国医院2014，18(7):14-16.[6]吴琪，苗瑞,宋雨沁等.面向分级诊疗的医疗资源配置决策研究[J].工业工程与管理,2018,23(3):150-156.[7]姚品，谢娟,刘学勇等.医联体模式对提升优质医疗资源可及性的研究[J].现代医院管理,2015,13(5)18-22.[8]李建文,姜小明，唐月红等.目标管理在我院综合绩效考核中的应用[J].医院管理论坛,201330(7):21-22.[9]王辰，卢清君．以专科医联体和远程医疗带动基层学科建设［J］．中华医院管理杂志，2017,33(1):1－3．[10]熊茂友．我国医共体建设的亮点、难点、切入点［J］.中国财政，2018，3(28):