寒冬下地产企业几种致命的行为

最近两则民营地产优等生旭辉和龙湖的新闻在业内引起了不小的波澜，从整体反馈看呈现负面趋势旭辉作为民营地产优等生，一直以来都是各房企学习的对象，在民营企业纷纷暴雷的情况下依然独善其身，成为寒冬中依然在坚守民企的希望，然而近期也爆出了债务偿还负面信息，不禁让人唏嘘龙湖历来是民企标杆，前不久刚在各地高调摘地，我还跟朋友说过，牛逼的企业永远牛逼，2B的企业一直2B,不想最近爆出创始人吴亚军辞任董事长，虽然有分析称这是龙湖去家族化的举措，但大家也都知道，龙湖此前在职业化道路上已经走的很远了，此次〃去家族化〃的解释就显得过于无力硕果仅存的两大民营地产企业也出现负面消息，不仅让人感慨，民营地产企业还行吗？感慨之余有个问题也值得大家深思，到底是什么让民营房地产企业前仆后继的暴雷、离场？05责权不清责权不清也是困扰很多企业的问题，一授就乱，一收就慢成了一种通病责权一定要对等才能正常运转，责权不对等要么出现有事没人管，集体躺平；要么出现工作无法推动，人员空转责权不对等的根本原因在于上对下的不信任，这种不信任有可能是因为“下〃的能力无法支撑，也有可能是〃上〃在授权后对失去权力的恐慌最常见的情况是，老板对项目开发不满意，觉得效率慢，决策错误多。本着〃让听得见炮火的人进行决策〃的原则进行了授权，授权后要么发现“下〃出现一些问题或错误，要么就担心〃下〃在花心思德自己的羊毛。于是又收权，反反复复。这也带来公司管理的无序以及员工的无所适从其实权责问题很清晰，你要一线去公关，如果一毛钱权限都不给，他们是没法公关的；你要一线效率高，如果凡事都需要集团审批，那效率自然高不起来；你要一线搞定舆情，却不给方向或资源，那一线都不知道自己该往哪个方向使劲随着公司规模的增长，授权是必然的，但同时要建立起相应的风控体系，这样既可以得到授权提高效率和准确性的红利，又能规避风险06人治？法治？人治是指依靠个人经验和能力来推动经营活动法治是指靠体系来推动经营活动很多人在争论一个企业的发展过程中到底是人治重要还是法治重要，其实两者没有绝对对错，还是要看公司的规模以及发展阶段在企业初创期，讲求效率，业务也没那么规范，这个时候更多的要依靠人治，法治辅之当企业发展到一定规模，靠几个人的个人能力已无法满足需要，那么就必须靠法治，人治辅之比如，一个房企初创阶段只有一个项目，那么只要一个项目总就能解决很多问题，但是随着公司发展，项目越来越多，只靠这个项目总肯定是行不通的，不管是能力还是精力都无法保证我的一位朋友在一家小规模房企任职，企业发展初期，只有一个项目，这位朋友在项目开发中担任了非常重要的角色，可以说，除了项目总，功劳最大的就是他随着企业的发展，项目数量越来越多，公司也引入了很多职业经理人，慢慢开始走体系化管理的道路。但是他对此特别抵触，认为体系管理就是面子工程，是束缚手脚的枷锁，经常违反制度办事，也经常顶撞领导，工作非常不开心，最终选择离开了这家付出青春的企业后来我跟他分析了问题所在，公司初创阶段，的确不需要太多的条条框框，很多事情可以有多种处理方法，大家的工作方式也更像梁山聚义，大口吃肉大口喝酒，何其痛快，他在其中扮演的角色也更重，公司对他的认可，领导对他的赏识都让他很满足随着企业规模的扩大，来了很多职业经理人，企业也慢慢体系化管理，他在其中所起到的作用越来越有限，地位也越来越边缘化，这都会让他有恐慌和不安，这也是导致他反对法治，工作抵触的原因员工会有这种困扰，其实老板也是，一会支持体系管理，一会又任性的打破规则一意孤行，这也是为什么企业都在走去家族化道路的原因07奖罚不明奖罚不明很好理解，这里不太论个人行为，仅来谈谈公司行为对公司而言，如果奖罚不明成为一种常态，对公司的危害是非常大的，要么出现优秀人员流失，要么出现躺平怠工，不管哪个会损害公司的利益公司层面的奖罚不明主要体现在以下几点.奖罚设置未起到管理导向的作用不少企业在做考核指标设置的时候考虑的是要求，而未考虑管理导向以及指标设定可能带来的结果某企业考核部门在给成本部门设定考核指标时有这么一个指标"标底编制准确性〃，这个考核项是没问题的，但是考核指标设置为偏离度不得超过3%,超过3%不得分。不做成本工作的朋友可能对这个指标没什么感觉，标底就是在招标之前由成本部门编制的将来合理的中标价格，偏离度控制在3%范围内就意味着将来中标单位的价格与成本部门编制的标底相差在3%范围内，这是很难控制的，因为投标单位的报价跟市场行情、企业自身的管理等很多因素相关，几乎没有哪家公司能控制在这个范围内。考核部门的初衷是想督促成本部门提高准确性，然而这个不合理的考核值带来的结果是，该公司成本部直接放弃这个考核，反正也是零分，后面控不控都一样。这个是个很典型的未考虑管理导向的考核指标设置.不尊重考核结果考核的目的是督促业务单元如期或超预期完成工作，是起到正向督促作用，其激发点是工作前签订考核责任书（责任书可以看作是一种契约），当业务单元按照考核任务完成工作后可以得到相应的评价及奖励，反之进行惩罚然而就是有不少企业是根据个人喜好来评估的，完全不尊重大家共同认可签订的规则某职能部门绩效考核排名历来倒数，后来任命新的负责人，新任命的负责人狠抓业务，该部门当年每月的绩效评估都名列前茅，但在年终评估时，评估小组未按照每月评估成绩评估，而是〃认为〃老板可能对该部门不是很满意，直接给该部门绩效评估为C。该部门人员非常泄气，该负责人不断打气,才慢慢调整回来，但大家还是有了躺平的想法，反正干好干坏最终得A的都是高层不敢得罪或者喜欢的部门有的企业氛围很佛系，跟奖罚不明有直接关系.变味的360评估有的企业为了提高服务意识，在考核时搞360评估，原本是不错的做法，但慢慢的变了味360得分高的未必是工作出色的，可能是因为对方不敢得罪,或者私交比较好360得分低的也未必是工作不好，可能是工作中得罪了自己,或者存在感不强如果推行360评估，有些人或部门的分值天然带有减分debuff,比如成本部门、人资部门等等，因为这些部门要么是得罪人的部门，要么是服务部门我一朋友在一家公司的成本部门工作，年度360评估他的得分非常低，但是绩效完成情况很好，分析发现，他的360得分低主要因为某项目总给他打了极低分（百分制，打分都是个位数），再了解才知道，这个项目总推了很多供应商，都因为成本、资质、评估等问题没能承接项目，打低分更多的是出于报复08审计双刃剑对于一家寻求健康发展的公司而言，审计监察部门的设置是必要的，通过审计监察可以有效的发现问题，修正体系、规避风险、降低损失不过审计也是一柄双刃剑审计监察部门是独立于业务部门单独设置的部门，通常直接汇报给老板，这是为了保证审计监察工作不受各种因素影响，发挥其最大的作用不过不少企业老板对审计监察部门的评估是看其查处了多少问题，办理了多少案件，涉及多少金额。如果审计监察部门一年没查出多少问题，那么老板会认为其不够称职，但没查出问题未必是审计监察部门工作不力，也可能是公司运作正常的原因，这就形成了天然的矛盾同时由于审计部门的专业能力更多的是偏重审计工作本身，相对而言业务不是太熟悉（也有对业务很熟悉的审计），这也给审计与业务之间的协同增加了困难比如，某单定价，正常价格是10块，但是由于各种原因施工单位坚持11块，如果不及时确定价格会影响开发进度，这个时候经营部门通常会考虑两害取其轻，同意11块的价格，以保障开发进度。但在审计部门看来，11块就是高了，所以有问题。诸如此类的情况还有很多审计直接跟老板汇报，老板又天然的存在疑心，因而更愿意接受审计的结论，业务部门通常也很少有可以申诉的机会（即便申诉也是向审计部门申诉，审计同事也是人，人性是很难接受自己错误的），这样大量的看似合理但不合情的案件就出现了，以至于不断加深业务与审计之间的矛盾不可否认的是，也有一部分审计，感觉是老板亲自领导，无形中自己抬高了自己的地位，对待业务部门也是趾高气昂，我听到过一个审计人员最经典的一句话〃我来查你,我说的未必对，但你说的肯定错〃审计监察原本是不参与经营的，是经营之外的监督视角，但是长此以往，业务部门工作起来就畏首畏尾，什么事情都先跟审计部门沟通，得到认可后才敢做。如果得不到认可，那么宁愿公司遭受损失，也不敢干，干了也得挨处分。做的越多错的越多，那就少做，到头来蒙受损失的就是公司了09小结幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸，导致公司经营不善甚至暴雷的原因有很多，上至国际经济环境、国家政策，下至具体的工作。本文也是笔者的一些体会，篇幅有限，有些问题阐述的也不是很深刻，也欢迎大家多留言沟通希望地产寒冬快点过去，企业少点问题多些发展通过观察和分析，本文列举几种地产企业普遍存在的致命作死行为，我们暂且不去讨论经济大环境，只从企业经营的角度来分析01无序扩张这一阶段暴雷的地产企业普遍有个现象，就是现金流断裂，无法偿还贷款，而更深层次的原因是手里有项目，无法及时变现在地产黄金阶段，地产企业都像嗜血的狼，哪里有土地，哪里有项目就往哪里涌，花钱拿地也不愁，因为可以通过各种途径搞到钱，而且项目多意味着企业规模大，可使用的金融杠杆就更足，然而随着国家经济政策方向调整以及市场环境遇冷，土地的杠杆作用不再有那么强，钱融不来，支出不变,这也就是为什么类似恒大这样的地产巨无霸会突然间轰然倒塌从本质上来说，地产开发也是一种社会生产，既然是社会生产就有共性，即生产、销售、回款、扩大规模投入再生产。最根本的社会生产是要依靠生产出的产品实现盈利以及扩大再生产但是在地产黄金期，地产行业是赚钱的行业，金融机构也愿意与地产企业合作，融资不再那么难，而能融到更多资金的评判标准变成了企业规模，这也导致地产企业疯狂的拍地、收并购项目，通过做大自身规模，在市场上融到更多的钱。一笔融资到期没关系，可以再扩大规模融到新的资金去还到期的资金，循环往复。很多房企甚至明知项目素质不佳，会亏本，依然会选择获取,头两年规模扩张迅猛的房企，如果细算经营帐，会有大量亏损项目，有的企业亏损项目比例甚至超过50%也就是说，融资难度很大程度上已经与企业自身的经营脱钩，而与企业规模强相关了。一旦政策收紧，融资困难，加之经济遇冷，销售疲软，那么这种循环就被打破，欠款还不上，暴雷就是再正常不过的事情了02运营能力差地产企业涉及到的业务链条很长，靠个人的智慧已经很难较为完善的思考清楚其前后左右的关联和逻辑，因而需要一个强有力的大脑来支撑，这个大脑就是地产企业的运营地产企业的发展需要平衡几个要素，即发展目标、需要的销售货量、与之匹配的建设面积、后续发展需要进行的项目补充以及与建设和投资匹配的融资工作不过不少企业的运营能力差或者不重视运营，根本不去盘点自身的家底，不是通过供、销、投、融的逻辑进行企业经营,而是在一种互无关联的情况下经营举个例子，健康的地产企业经营应该是个正五角星，五个角分别代表：战略目标、为达成战略目标需要的销售目标、支持销售目标的供货目标（开发量）、为达成扩大规模所需要的投资量以及支撑生产和投资的融资量，只有这几方面协调起来互相匹配，这个五角星才是方正的战略目标投资目标但是，在很多地产企业中，尤其是中小地产企业，五角星的五个角之间基本没什么关联，老板要求各个角不用考虑其他因素，都做到极致。销售能力强就使劲的卖，不考虑价格周期、现存货量以及将来需要多少货值建设能力强就使劲的建，玩命的开发，不会去考虑营销需要哪些货，哪种货，需要多大量，大概率会出现建设量不满足销售需求，或者建设的产品不是营销需要的产品，再或者供货量太大，去化不了，造成大量资金占压投资能力强就使劲的拿地，好多土地储备拿在手里，没法变现，占用巨额资金融资能力强就使劲的借钱，也不管是否需要这么多钱，很多钱在账上趴窝，还要偿还大量资金利息最终这个五角星就变成了奇形怪状，企业不出状况才怪03决策不算帐在出问题的地产企业中，决策不算帐也是一个普遍存在的现象，大小决策靠感觉，靠嗓门某公司有个项目在一线城市，位置不错，当地的房价在5万以上，投资测算结果也不错，利润率在12%,所以全公司都对这个项目抱有极大的期望随着市场遇冷，周边项目的售价纷纷回落，营销部找到老板表示原来预计的5万售价很难达到，反复游说后项目均价调整到4.5万（未对经营指标重新测算）；设计阶段，设计部门觉得现在市场不好，更要凸显项目品质,外立面要增加金属饰面，窗户要做成系统门窗等等，决策过程也是单项给老板汇报，项目增加了成本3000余万元建设阶段，工程提出为了提高项目品质，要采用新工艺，这样可以提高实测实量质量，决策过程也是未经过联合会审，成本增加500余万接近销售阶段，营销提出为了保证销售，建议项目赠送装修,公司管理层初步认可，但未确定装修标准，设计部按照营销部的需求进行了设计，最终精装标准到了1500元/平米，由此，项目成本又增加了7000余万按照以上种种实施后，最后算账发现项目不仅未按预期盈利，反而出现了亏损这个项目的例子是不是你所在的公司也存在呢?在项目开发过程中，任何的涉及经营指标变动的决策都