以KPI为核心的岸基部门主管绩效考核方案绩效管理

立即开展深入的调查，妥善处理。管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力&策划能力：根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力，统称为策划能力立即开展深入的调查，妥善处理。管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力&策划能力：根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力，统称为策划能力4.3.2绩效评价指标的目标责任状）。（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，级描述分布比例第六章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工以为核心的岸基部门主管绩效考核方案泉州安盛船务有限公司标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公第七部分三、绩效考核制度第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和，职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提升的程度督促机务部员工注重提升自身业务技术水平，以提高部门工作效率（本次业务技术能力评估得分-标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公第七部分三、绩效考核制度第一章总则第一条概念绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和，职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提升的程度督促机务部员工注重提升自身业务技术水平，以提高部门工作效率（本次业务技术能力评估得分-上次业泉州安盛船务有限公司成立于2002年，注册资本3亿元，固定资产近10亿元。配备数字化微机管理中心，卫星定位指挥中心，拥有多用途船舶和集装箱专用船舶，公司主要经营国内沿海、长江中下游及珠江三角洲集、散货物运输和国内普通货物船舶机务管理、海务管理，船舶检修、保养，船员配给、管理，船舶买卖、租赁、营运及资产管理。公司还同时经营综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及船舶修造等多元产业，年运输量达80万标箱，并拥有综合物流、货代、船代、电子商务、信息技术、供应贸易、装卸及等关联多元产业。安盛船务始终本着以“不求第一，只求唯一”为宗旨，以“质量是生命，管理是灵魂、客户是动力”为企业精神，以“满足客户的需求”作为我们工作的标准，谒诚为广大用户提供优船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰、仁建5、仁建6、五、安盛16、新安源1、新安源2、新安源5，总运力近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安盛船务在管理和服务手段上不断创新。公司按照规则（国内船舶安全营运和防止污染规则）建立安全管理体系，并于2006年9月份通过主管机关的审核，历年均顺利通过年度审核。安盛船务还先后引进卫星定位指挥中心系统、船舶动态监控系统、配备数字化微机管理人员规模急剧扩大。但是由于成立初期企业主要目标在于业务的扩展，因而对企业内部管理，尤其是员工绩效管理一直未予以足够重视，相应的绩效考核体系未能建立起来。随着业务的迅速拓展，公司高层迫切需要一套有效地绩效考核方案来规范企业内部管理，所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行量考核航运部门开展船舶经营业务的客户开发情况客户开发量为各类客户数量总和航运部门开发的客户包括租船的对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指.1.3观察法观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调包括部门及主管岗位说明书和任职资格,这是我们此次采用的主要方法现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行、按活动发生的先后顺序随时填写的一种职务分析方法。此方法所获得的信息可靠性很高，有利于了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷。观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调研人员采用耳听、眼看的方式或借助各种摄像录音器材。在调研现场直接记录正在发生的行为或状况。部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的第七部分三、绩效考核制度第一章总则第一条概念度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安法2.1.2，经济类专业人员10余名，管理人员38名。技术优势近年来，为推进全球化战略、巩固航运安全效率作业，安法2.1.2现场工作日记法现场工作日记法也称为工作日志法，是在企业主管人员的领导下由员工本人自行进行人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属绩效评价物流运输线的开发成功率、新物流运输线的开发周期员工满意度、关键人才流失率、员工合格率、培训满意度、员第三条考核结果运用三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事异动提供依据第四条适用范围本制度适用于对公司岸基部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责第一条决策委员会四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升;第三条人力资源部五、依据考核的结果核算绩效工资；六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈工培训数、培训性质和质量4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司，曾合作的租家要认真查询其合作记录。船舶调度准确率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能所依据的事实必须与被考核人工培训数、培训性质和质量4.2.4通过成功关键分析法筛选公司级关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司，曾合作的租家要认真查询其合作记录。船舶调度准确率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关;第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差；第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。第四章考核的分类1、季度考核第一季度考核时间为从第3月31日开始的7个工作日内;二季度考核时间为从第三6月30日开始的7个工作日内;季度考核时间为从第四季9月30日开始的7个工作日内;度考核时间为从12月31日开始的7个工作日内2、年度考核一年开展一次，考核轮机长当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为一年度1月10日~1月20日。第五章考核方法:1、指标设定：（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。2、绩效评估：评估等级评估等级综合绩效得分特优等100分以上优等100-9190-8180-70-60分以7160下直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：分布比例等级描述分布比例第七章考核申诉1部门主管绩效指标内容设计思路支持子目标，形成关键绩效模块，由此确定确定出企业级.2）二级：在确定职公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖1部门主管绩效指标内容设计思路支持子目标，形成关键绩效模块，由此确定确定出企业级.2）二级：在确定职公平的竞争机制提供依据；二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；三、开发人力资源，挖近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会（通过决策特优等优等丙等在面对巨大的挑战或米用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事业绩表现持续超越工作标准，其绩效超过了工作目标超出衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。常不能在规定的时间内完成工作，能按要求按时完工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。且有确实的证据和事实证明。0—3%7-10%70%10%7-10%0-3%第六章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填次分析法）1）重要程度量化等级表诗［［后吐场步工血n启白】田由I货差、货［船舶434计分说明见第四部工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟运部航运部财务部视具体租船合同规定时间而定数据和趋势图客户开发量在某营运周期内，航运部新开发的客户数谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：绩效考核中，不依据岗第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己次分析法）1）重要程度量化等级表诗［［后吐场步工血n启白】田由I货差、货［船舶434计分说明见第四部工资因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟运部航运部财务部视具体租船合同规定时间而定数据和趋势图客户开发量在某营运周期内，航运部新开发的客户数谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：绩效考核中，不依据岗第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提第八章处罚第一条：部门内部检讨考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面谈的。考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等导致下属绩效评价发生重大偏差；在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。六条：处罚实施会处理员工投诉时发现问题直接处理。1、本规定解释权归公司所有；准，谒诚为广大用户提供优质服务。船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效准，谒诚为广大用户提供优质服务。船舶优势公司目前拥有多用途船舶和集装箱专用船舶17艘：仁建壹、仁建贰承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。第五条：迟发绩效委员会秘书处综合秘书）提出申诉；第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析支持子目标，形成关键绩效模块，由此确定确定出企业级.2）二级：在确定职能部门时，各部门按一级子系统根据具体情况设置指标们主要考虑了三个方面：公司级业务重点和，职能部门及分公司工作职责；流程权重设置方面我们主要采用了三种方法：层次分析法、倍数加权法、权值因子判断表法.：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：绩效考核中，不依据岗一般控制在6项内。绩效评估：直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：等相关文件收集整理的真实性、有效性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；第二条：客观性：绩效考谈的。第二条：公司通报批评考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：绩效考核中，不依据岗一般控制在6项内。绩效评估：直接主管负责绩效评估，评估要基于事实、客观和公正。绩效得分及比例分布：等相关文件收集整理的真实性、有效性1）重要程度量化等级表考檢扌资源审核、供应及时率处理船舶机务速率机务今|我们的经营效率指标类型财务指标421泉州安盛船务有限公司战略使命和远景：全球化战略我们以何种形象全球化战略4.2.3公司级体系如下---------—市场和顾客程指标学习和成长顾客满意度、客户信息沟通，市场份额、品牌知名度、运费价格变化周期、运费价格变化幅度、物流运输线接受卒、顾客意见达成率系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开工培训数、培训性质和质量关键绩效指标并不是越多越好，只有从公司成百上千个财务指掺和非财务指业绩效。以下，我们将通过成功关键分析法筛选公司级：目标责任状）。（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公目标责任状）。（2）个人指标：部门经理的指标由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了面标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公立即开展深入的调查，妥善处理。管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能市场和顾客指标内部管理流程指标利润总额固定资产投资完成率顾客满意度市场份额承运货物运输业务量货物储存能力利用率对系统内货运业务的支持率指标名称指标名称营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理10亿80%10090%100%100%事故发生率事故发生率学习和成长指标人员流失率员工培训数4.3航运部主管（航运部）绩效考核设计431设置指标及时率及时率管理能力策划能力据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务部门及分公司工作职责；流程要求：指标提取依在依1、营运收入：由公司财务指标中主营业务收入中分解得到，主要指船舶运营收入。2、应收帐款回收率：部门主要工作要求中第三点经营管理：在租船合同规定时期内完成运费、租金的回收和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催3、客户开发量：部门主要工作要求中第三点经营管理：积极寻找、联系租家并做好租家背景调查，初次合作的租家要收集其背景资料、规模、订船记录，曾合作的租家要认真查询其合施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果立即开展深入的调查，妥善处理。管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、绩效面谈反馈的落实情况第三章考核的原则第一条：参与性的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果立即开展深入的调查，妥善处理。管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新4、船舶调度准确率：部门主要工作要求中第四点船舶调度管理：各种指令能够及时为船舶接收，船舶燃油能够及时得到补充，确保整个船舶调度的合理有序和营运的正常运转，从而提5货差、货损事故处理及时率：部门主要工作要求中第五点货运质量管理：出现货差、货损事故，要深入调查，妥善处理，调查处理结果要进行登记和归档管理。6、船舶险情报告处理及时率：部门主要工作要求中第七点其他要求：配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动，接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告后要立即开展深入的调查，妥善处理。7、管理能力：根据任职资格中领导能力、组织协调能力、判断能力，统称为管理能力&策划能力：根据任职资格中事务处理能力、理解能力、决策能力，统称为策划能力指标名称指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式营运收入在某一营运周期内，各类航运业务所得的业务收入总和考核航运部门开展船舶经营业务的收入情况营运收入为各类航运业务所得业务收入总和船舶燃油等营运业务，所得收入包括租金、运费等航运部航运部财务部数据和趋势图：全球化战略4.2.2依据平衡积分卡建立公司级体系我们以何种形象全球化战略展现给客户？4.2.3公司：全球化战略4.2.2依据平衡积分卡建立公司级体系我们以何种形象全球化战略展现给客户？4.2.3公司，决策委员会审批执行；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。第九章附则本规定解释权归公司所有对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指图货差、货损事故处理及时率在某航运周期内，航运部及时处理货差、货损事故数与货差、货损事故总数的比率考指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式应收账款回收率在租船合同规定时间内，航运部门所收回的应收账款与全部应收账款的比率考核航运部门对应收账款的回收情况应收账款回收率二所收回的应收账款/全部应收账款*100%应收账款包括租船合同内所约定的拖欠的租金、运费等航运部航运部财务部视具体租船合同规定时间而定数据和趋势图客户开发量在某营运周期内，航运部新开发的客户数量考核航运部门开展船舶经营业务的客户开发情况客户开发量为各类客户数量总和航运部门开发的客户包括租船的租家、代理人、货主航运部航运部航运部一季度数据和趋势图船舶调度准确率在某一营运周期内，航运部准确调度船舶的次数与全部调度船舶的次数的比率考核航运部门船舶调度的准确性船舶调度准确率二准确调度船舶的次数/全部调度船舶的次数*100%准确调度包括时间、船次、港口、泊船位等航运部航运部航运部一季度数据和趋势图货差、货损事故处理及时率在某航运周期内，航运部及时处理货差、货损事故数与货差、货损事故总数的比率考核航运部门对于货运事故的处理情况货差、货损事故处理及时率二及时处理货差、货损事故考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催收。客户开发量：部门主要工作要求中与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核考核结果，管理人员反馈其个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上签字确认，如需要和其他船舶经营业务费用的回收和支付，当租家有拖欠时应主动、积极的催收。客户开发量：部门主要工作要求中与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；第二条考核的目的一、客观评价员工的工作状态，为核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；第三条：一致性：绩效考核相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式数/货差、货损事故总数*100%无航运部航运部航运部每月数据和趋势图指标名称指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式船舶险情报告处理及时率在某航运周期，航运部门及时处理船舶险情报告数与船舶险情报告总数的比率考核航运部门对于船舶险情事故的处理情况船舶险情报告处理及时率-及时处理船舶险情报告数/船舶险情报告总数*100%无航运部航运部航运部每月数据和趋势图433权重的设置（层次分析法）1）重要程度量化等级表稍微重要非常重要绝对重要表示上述相邻判断的中间值若A与B比较重要性的量化值是N,则B与A比较重要性的量化值是1961357倒数式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式应收账款回收率在租承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式应收账款回收率在租承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计专业知识扎实的、技术力量雄厚的管理队伍。近几年经营态势良好，公司拥有船员420名，高级船员240余名3）考评指标营运收入应收账款回收率客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计营运收入1标权重统计综合表应收账款回收率31客户开发量421货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率船舶调度准确率11策划能力管理能力334444444444666655772221111111诗［［后吐场步工血n启白】田由I货差、货［船舶考评指标考评指标营运收入应收账款客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计营运收入应收账款客户开发量船舶调度准确率货差、货损事故处理及时率船舶险情报告处理及时率管理能力策划能力合计权重34%21%13%11%7%7%3%3%100%434计分说明见第四部分的部门主管绩效考核表依据职能部门业务重点提取部门级绩效指标时，主要考虑了三个方面：公司级业务重点和，职能部门及分公司工作职责；流程要求。指标提取如下：机务维护修理费用利用率资源审核、供应及时率员工业务技术能力提升率台账收集和整理的质量处理船舶机务问题速率80%100%保持同行业中等水平同行业中等水平90%70%部分的部门主管绩效考核表4.5海务部主管（海务部）绩效考核设计4.5.1设置指标依据职能部门业务重点.1.3部分的部门主管绩效考核表4.5海务部主管（海务部）绩效考核设计4.5.1设置指标依据职能部门业务重点.1.3观察法观察法是调研人员通过观察被调研者的活动而取得一手资料的调研方法。在实际操作中，一般由调要求：配合其他部门进行船舶应急抢险时要积极主动，接受船舶货运、危险品运输等方面的事故及险情的报告后要第三条：个人考核成绩扣减或降级绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式指标名称指标定义机务维护修理费用利用率在某一营运周期内，机务维护修理预算费用的使用效度更合理地设置机务维护修理预算费用（实际维护维修费-预算额）/预算额*100%机务维护修理费包括固定费用和浮动费用财务部机务部人力资源部数据资源审核、供应及时率及时情况提高船舶物料、备件的审核效率与供应效率资源审核、供应计划分固定与临时两种机务部采购部、机务部机务部、人力资源部视具体供应时间而定数据和趋势图员工业务技术能力提升率在一定周期内，部门员工个人业务能力、技术能力提升的程度督促机务部员工注重提升自身业务技术水平，以提高部门工作效率（本次业务技术能力评估得分-上次业务技术能力评估得机务部员工需定期接受科学的业务技术能力测试机务部能力评估报告人力资源部数据和趋势图机务管理工作情况'记录表及相关文件收集整理的真实性、有效性本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为本”为用人理念，引进了大批具有中高级技术职称的专业人才与管理人才，拥有一批甲类的船长、轮机长构成的，承运货物运输业务量、货物储存能力利用率、对系统内货运业务的支持率、内部流程指标新物流运输线的开发、新近40万吨。人才优势公司从成立之初便展现出雄厚实力，在公司高层领导的严谨管理下，以“科技为先、人才为部视具体供应时间而定数据和趋势图员工业务技术能力提升率在一定周期内，部门员工个人业务能力、技术能力提设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式考核机务部工作记录收集整理的质量对资料和数据能够随时进行有效检查和利用航运部航运部航运部一个月数据和趋势图指标名称指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式处理船舶机务问题速率处理船舶机务问题所花费的时间考核本部门处理船舶机务问题的效率同行业标准相比机务部机务部人力资源部数据作表现的满意度以及员工对工作环境、近期内技能提升、工作状态的满意度对部门进行宏观考核并且降低员工离职率，及时发现问题的存在进行纠正和更改要求整个部门从上到下参与其中人力资源部各部门机务部数据和趋势图443权重的设置（层次分析法）计算公式相关说明数据收集数据来源数据核对统计周期设立目的指标定义统计方式指标名称1）重要程度量化等级表量化值量化值13579同等重要稍微重要明显重要非常重要绝对重要中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。）2.2调研成果部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的部分的部门主管绩效考核表4.5海务部主管（海务部）绩效考核设计4.5.1设置指标依据职能部门业务重点核航运部门对于货运事故的处理情况货差、货损事故处理及时率二及时处理货差、货损事故433权重的设置（层中无法接触企业，在此次设计中未能实施此方法。）2.2调研成果部门及主管岗位说明书和任职资格见方案中的部分的部门主管绩效考核表4.5海务部主管（海务部）绩效考核设计4.5.1设置指标依据职能部门业务重点核航运部门对于货运事故的处理情况货差、货损事故处理及时率二及时处理货差、货损事故433权重的设置（层裁职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；二、负责考核分管部门负责人；三、负责对分管部门考核工作436倒数2）指标重要性比较表表示上述相邻判断的中间值若A与B比较重要性的量化值是N,则B与A比较重要性考檢扌资源审核、供应及时率处理船舶机务速率机务维护修埋费用刹用率和整理的质量贸料、合账收集和整理的质量员工业务披术力提升率供应及时率1处理船舶机务问题谏率21机务维护修理费用利用率321资科、台账员工业务技收集和整理术談力擢升率543117吕53313）指标权重统计综合表（源文件见）资煽諏、供应资煽諏、供应及时莹处霆舟题机务问机曙摊护修理和埜喪的底童员