薪酬激励方案设计教材课件

薪酬激励方案设计Compensation

Design1如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How

to

link

business

strategy

with

HR

strategytogether

?远景战略目标人/财/物岗位设置；A市人才供求状况；薪酬水平长期目标短期目标商业活动(1)开拓X产品在A城市的市场资源十年内成为国内市场上的三甲五年内在国内市场上的市场占有率15%三年内销售额增长一倍本年度产品X在市场上的份额增长两倍2战略规划业务流程、组织结构工作分析岗位评估薪酬激励人力资源开发培训体系职业生涯规划业绩管理人力资源管理核心人力资源框架3薪酬的目的

-- 薪酬推动行为Purpose

of

Compensation—Compensation

drives

behavior吸引Attract保留Retain激励Motivate加入To

join工作To

work改善企业绩效To

improve

organizationperformance商业目标BusinessObjectives完成商业活动4报酬经济的非经济的直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴间接的保险福利补助优惠工作有趣的工作挑战性责任感褒奖的机会成就感发展的机会工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制

缩减的周工作时数共担工作自助食堂式报酬便利的通讯报酬体系5薪酬方案的目标Compensation

Program

Objectives6对内公平性对外竞争性企业支付能力容易管理者掌握符合法规便于员工理解平

衡

(1)Balance$成本7对外竞争性External

Competitive企业支付能力Affordable平

衡

(2)Balance竞争公平8对外竞争性External

Competitive对内公平性Internal

Equity薪

酬

系

统

的

构

成Reward

System

Component薪酬支付体系工资幅度职级划分岗位价值：岗位评估岗位分析：岗位描述薪酬策略：如何支付薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付9薪酬哲学10四个基本问题：Why,

What,How,WhoWhy:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？What:我们支付什么？付酬的因素是什么？How:我们如何支付？用什么样的支付方式Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬的理念（续）11Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？Attract吸引:Motivate激励：Retain保留：Align一致：Recognize承认：Provide

Security提供保障：薪酬的理念（续）12What:我们支付什么？付酬的因素是什么？Organizational

Objectives

组织的目标（关键业绩指标）Departmental/Team

Objective部门/团队目标Personal

Objective个人目标Role

Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）Personal

Development个人发展（教育、培训和发展）薪酬的理念（续）How:我们如何支付？用什么样的支付方式

Direct

Compensation直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）Indirect

Compensation间接薪酬：1、福利：2、Perquisites零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）Other

Compensation其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）13关于付薪理念的讨论143P工资Pay

for…….Pay

for…….Pay

for…….3P工资之一15Pay

for

……为

？ 付薪n

什么是工作？什么是岗位？什么是职位？工作：组织内部分性质相近或相关任务的组合，是构成组织最基本活动的单元，是组织内相对独立的责权统一体。岗位：一个或多个工作相对稳定的集合，是组织内工作设计

的结果。职位：组织中适合单个人完成的相对稳定的任务集合。n

工作方式、方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的和职责是岗

位的特征。n

岗位独立于岗位任职者而存在。16关于职位的定义n

工作分析（job

analysis）也可称之为职位分析。

它是一种系统地收集和分析与职位有关的各种信息的方法。这些信息包括职位的职责内容、任职资格、职位关系、工作环境等。n

工作分析的产出-职位说明书17什么是工作分析/职位分析招聘——

新设职位设置岗位的必要性，人员编制的依据，与外部竞争者比较的基础

benchmark，确定机构需要的技能、知识业绩管理目标、晋升、考核的基础职业生涯发展规划的依据组织发展OD——调整组织架构适应组织发展加强组织变化。确保岗位设置与业务目标一致设备、技能需求上下间督导权限人际关系职位评估及级别认识各岗位的价值对比职位说明书上级签字

：

任职者签字：日

期： 日

期：文件编号：职位名称:任职者姓名：部门名称：汇报上级:职位说明书是人力资源管理的基础18w对职位的任务和性质加以说明

w明确职位的职责w明确工作权限和责任大小

w明确对任职者的要求w任职者与上级的沟通和承诺过程19职位说明书是：n

组织机构图表明当前工作、职位、部门与组织中的其他工作、职位、部门是什么关系，在整个组织中处于什么地位，组织图不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明谁应当向谁汇报，以及职位承担者将同谁进行沟通与交流n

工作流程图n

部门职责、相关职位的工作分工n

让被描述职位的任职人填写问卷表n

可能的情况下，与任职人进行面谈沟通20重点需要收集的资料职责范围描述的原则/方法n职责范围来源依据职能分解、业务流程，配置到职位的工作内容n职责项目特点职责的每项职能是相对独立的n职责项目排序按重要程度（主项）描述/主要业务链n

职责描述四要素标题（高度概括）依据（文件、决定、指定）活动（工作内容、

实施措施、权责范围）目的（最终结果）n

职责项目数量

职责范围一般为8－4项，若大于8项或小于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定n

准确运用表示动作的词汇如:

分析\搜集\召集\计划\分解\引导\运输\转交\维持\监督\推荐避免出现“执行需要完成的其他任务”或“上司交办的其他事项”“沟通协调”21职位工资-岗位职级划分-职位评估¨

按承担“职位价值”的大小确定工资额¨

必须弄清“职位价值”¨

按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价¨

主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大小职位价值≠人的价值职位价值≠实际贡献22LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2职位评估的应用（一）23宏观了解职位的相互关系评估前的职级结构 评估后清晰的职级结构职位评估的应用（一）24宏观了解职位的相互关系（续）级别行政部人力资源部财务部销售部商务部培训部1514市场总监13人力资源部经理财务经理市场部经理12商务部经理11行政经理招聘经理

薪酬福利经理高级销售代表培训部经理10高级人事代表高级会计9销售代表8行政代表人事代表会计商务代表7销售助理职位评估的应用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作为一个公平的工资结构的可靠依据25职位评估的应用（三）员工职业发展和继任的数据库VIVIIIIII290220170130100公司等级标准工资承认挑战风险乌托邦提升的进度依照公司等级而定标准工资随公司等级变化而变化提升是由技能决定，而非仅由绩效而定26职位评估的方法27排序法因素比较法分类法点值评估法多元回归法排序法举例级别最低值中位值最高值标准职位14$200,000$250,000$300,000总裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副总裁11$104,000$130,000$156,000业务总监

标杆职位10$88,000$110,000$132,000标杆职位市场总监9$78,400$98,000$117,600首席顾问8$68,800$86,000$103,200财务经理7$60,800$76,000$91,200高级顾问6$52,800$66,000$79,200顾问5$46,400$58,000$69,600招聘专员4$40,000$50,000$60,000市场专员3$33,600$42,000$50,400网络管理员2$28,000$35,000$42,000会计1$22,400$28,000$33,600前台28排序法29¨

企业组织中普遍地存在着价值排序¨

有限且抽象的孤立因素，无法帮助我们直接对各职位的价值进行排序¨

根据企业最终目标，依靠权威以及组织内部的政治过程，确定各职位的价值排序¨

把职位等级系列，当作工资等级系列的基础，这是实践中行之有效的做法因素比较法举例30点值评估法-评估系统因素确定知

识职

责技

能教育背景经验资格/证书要求专业知识电脑/软件应用知识……沟通能力培训计划能力解决问题能力决策能力

……下属人数与类型工作跨度……31点值评估法职位评估练习32成立评估委员会固定成员：项目负责人、人力资源代表、顾问非固定成员：业务部门负责人职位评估由上至下评估是对职位而不是个人任职者本人不可评估自己职位静态评估，不参杂人为因素

客观、公正、不持偏见掌握职位要素（责任范围、负责程度、复杂程度等）33职位评估的建议关于点值评估系统的讨论34选择哪些付酬因素进行评估如何设定每个评估因素的分值如何运用每个职位在评估后的分值结果如何划分分数段……外部竞争性分析35n

了解市场薪酬水平n

政府公布的工资指导线n

行业统计、媒体公布n

同行相互了解n

面试竞争对手人员n

市场调查确定职级薪酬水平-薪酬调查36Salary

Survey薪酬调查的一般步骤：选择有代表性的职位设计调查问卷选择有代表性的样本企业l

行业相近l

规模相近l

地域相近l

性质相近l

样本量足够职位匹配JobMatching数据检查check

data数据分析统计趋势分析确定职级薪酬水平-薪酬调查37Salary

Survey基本术语MeanMedianQuartiles

(75th,

50th

,

25th)Regression

AnalysisSalary

ContinuumLowHighl

Median

is

normally

less

than

the

Mean.（一般情况先，中位值低于平均值）MedianMeanMean

Vs.Median38Mean

is

better

when:什么时候用平均值sample

size

is

small样本量较少的情况下computing

year-to-yearchanges计算年与年变化的时候Median

is

better

when:什么时候用平均值a

sample

has

widely

varying

values样本量足够大的时候you

want

to

identify

a

“typical”

payrate在识别“典型”数字的时候In

most

cases,

the

median

is

the

best

value

touse.通常情况下，中位值最具有代表价值39Quartiles

(75th,

50th

,

25th)40Formula

:

P

(n

+

1)n=2325th

percentile=

(0.25)(23+

1)=

(0.25)(24)=

6th

data

point=

42075th

percentile= (0.75)

(23+

1)= (0.75)(24)= 18th

data

point=

462参考市场薪酬水平GradeGrade$Base

Salary基本工资2

0,000230,000190,000150,000110,00070,00030,000Total

Cash全部现金收入4130,00070,000110,000150,000190,000230,000270,0005030,00070,000110,000150,000190,000230,000$$270,00050Reference

Salary

标准工资GradeQ1MedianReference

Salary(Midpoint)Q3标准工资线市场调查42Regression

Analysis 回归分析43n

反映职位价值趋势

n

反映市场价值趋势

n

可以建立预测关系n

便于薪酬数据的管理和控制Median

By

Job

Size选取所有序列的中点$3025201510504435050

100

150

200

250

300

350JobSize最大拟合线Line

of

Best

Fit$403530252015105045050

100

150

200

250

300

350JobSize指数回归Exponential

RegressionRate

of

Pay

increases

byGeometric

Progression$46JobSizey

=a*(1+i)n-1Pay

=

a*(1+i)job

size-1标准工资例 如：基

本

工

资职级基本工资市场供求造成47中点增加率Mid-Point

Progression0$

4035302520151050IncreasebyX

percente.g.

21%Increasebythe

sameX

percente.g.

21%50

100

150

200

250

300

350JobSize4810%渐进适用职级较多的大公司15%稳健30%陡峭适用职级较少的办事处

3P工资之二49Pay

for

……为

？ 付薪如何建立能力模型行为意愿技能知识特性社会角色动机50SelfAwareness51SocialAwarenessSocial

Skills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信Empathy组织意识SelfManagement自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向沟通变革创新冲突管理团队协作EI

能力模型我们需要哪些能力？52如何把能力转换成行为53BARS

行为锚定法

BOS

行为观察法

BES

行为期望法主动性没有完成:一直等候上级主管的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。部分完成

:

有时等候上级主管的指令

,

即使在时间压力下也这样

;

需要详尽指令才能完成工作。完成:

不必等候任务或者指令;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。优秀:

自己主动寻找任务;

可以独立完成工作;

只有在复杂,

超出常规的情况下才需要指导。杰出:

能够预测变化,准备备用方案,即使在复杂,超出常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。54能力—行为 举例职位分析提升与薪酬期望目标设定招聘选拔定岗定编与技能差距分析培训和知识转移业绩评估职业发展和继任者计划能力模型55能力模型的应用能力模型在薪酬设计中的应用薪酬结构设计Grade最高工资最低工资中点工资（标准工资）Q1

Developed达到能创造和有贡献阶段Q2

Developing合格能胜任本岗位Q3

Learning在学习阶段56薪酬结构设计幅宽Ø

由中点开始(或标准工资)Ø

决定幅度

Ø

定最低工资

Ø

定最高工资Q1

Developed达到能创造和有贡献阶段Q2

Developing合格能胜任本岗位Q3

Learning在学习阶段MaxMin幅宽=

Max-Min

X

100%MinMid=

Max+Min2Mid57幅度重叠Range

Overlap58过度重叠适度重叠没有重叠幅度重叠Range

Overlap超过三个或四个级别的重叠应该被避免。Overlapping

more

than

three

or

four

paygradegenerally

should

be

avoided.59Compa-Ratio

=举例：实际工资工资中点=

13,500=

15,000Compa-Ratio

== 0.90or

90%or90实际工资标准工资（中点工资）13,50015,000中点工资实际工资Compa-Ratio60能力标准评估结果以客户为导向32团对协作33业务技能33培训与辅导32变革与思考34平均32.8通过能力评估决定工资水平评估结果/标准=93%其工资水平为标准工资的93%=1500

X

93%=1395Compa-Ratio=93%能力模型在薪酬设计中的应用61P50Q2MedianP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lower

quartile”1stquartile2ndquartile3rdquartile4thquartileMaxMin幅度分区Mid为100%Max为120%Min为80%Q3为110%1Q

为90%假设幅宽为50%62<80%80%-93%94%-107%108%-120%>120%卓越（5）20%16%14%12%6%超过要求（4）18%14%12%10%4%达到要求（3）16%12%10%8%2%需要改进（2）12%10%8%6%0不能接受（1）00000薪酬增长矩阵假设薪酬增长比例为10%、假设幅度分为3个区间幅度分区与业绩/能力评估结果的应用63职级基本工资一个完整的工资结构职级基本工资市场供求造成643P工资之三65Pay

for

……为

？ 付薪目标支付的绩效奖金基本工资绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金基本工资绩效优良66绩效较差业绩奖金分配示意图个人业绩部门业绩公司业绩100%67业绩权重分配示意图讨论不同类人员的奖金组成比例

(Performance

Mix)薪酬级别考核等级80%~87%88%~95%96%~103%104%~111%112%~120%(A)卓越

4.3~51.4*30%1.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%(B)超过要求

3.5~4.21.3*30%1.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%(C)达到要求

2.6~3.41.2*30%1.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%(D)需要改进

1.8~2.51.1*30%1*30%0.9*30%0.8*30%0.7*30%(E)不能接受

1~1.70000068奖金分配矩阵假设固定工资和浮动工资（奖金）的比例为7:3假设每级分为5个区间奖金分配练习：69有张三、李四、王五、赵六四人，在经过岗位评估后均在同一个职级里，该职级的中点工资为3000，幅宽为50%；该级分为5个区间；张三的基本工资为2500；李四为2800；王五为3000；赵六为3500；上诉四人的工作性质相近，所以其基本工资和浮动工资的比例均为7:3上诉四人的考核结果分数分别为B等，及“超过要求”；请各组计算出他们四人应该得到多少工资？销售人员薪酬设计70销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式一： 直接佣金基本工资：无佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售额奖励0~100%4%超过100%7%方式二：71变动佣金基本工资：30000佣金：月计目标收入：60000无封顶%的销售任务/目标%的销售奖励产品A产品B产品C0~100%3%5%9%超过100%5%8%12%销售人员薪酬设计常见的普通销售代表薪酬激励方式方式三： 奖金计划基本工资：42000奖金：月计目标收入：60000封顶%的月销售任务/目标%的月目标激励（基于基本工资）70%0%80%50%90%75%100%100%110%120%120%140%130%160%方式四：72Linked

Plan基本工资：42000佣金：月计目标收入：60000无封顶以销售额的6%为计算基数季度利润激励毛利佣金提取比例15%0%20%10%25%25%复合销售人员薪酬设计731、该计划包括哪些人员？销售人员薪酬设计市场调研产品策划广告促销传媒公关培训潜在客户……谈判

直接销售合同签定联系客户……市场销售客户服务JobBJobAJob74客户咨询

产品技术支持售后服务Call

Center……C同为销售人员，其所负职责不同，所担的风险和直接创造的价值也不尽相同激励形式:工资奖金佣金100%/0%50%/50%0%/100%报酬组合(固定/变动)薪酬结构比例与激励程度高激励程度现金报酬固定工资低可变工资销售需要说服的程度100%75组合：销售员在劝说客户购买决策过程中越重要，销售激励奖金与固定工资比例应该越大。杠杆：风险越大，收益越大。常见的杠杆作用比例：1/9：12/8：23/7：34/6：45/5：4组合和杠杆76举 例:销

售员的目

标薪酬收

入:RMB45,000/年

薪酬构成:70/

30封顶固定收入上限:37,800中位数：31,500下限:25,200基薪：31,500目标总收入基薪：31,50013,500目标奖金40,500(放大3倍)13,500基薪：31,500优秀者薪酬优秀者的

薪金总收入？77举例：销售经理的奖金矩阵某销售经理的基本工资为64000目标收入为80000（其固定收入和浮动收入比例为8:2)有封顶78薪酬政策79制定薪酬方案的考虑因素（1）Consideration

in

Compensation

Design宏观影响因素

Macro

FactorØ

经济因素EconomicIssue:例如GDP、Inflation、CPI、RPI、Unemployment

rateØ

政府因素Government

Issue:例如什么行业受政府支持、国家税收政策变化等Ø

人口统计学因素Demographic

Issues:劳动力市场结构(青年、老年、妇女等比例)、老龄化趋势Ø

社会因素Social

Issue:工会今后的地位80制定薪酬方案的考虑因素（2）Consideration

in

Compensation

Design微观影响因素

Micro

FactorØ

公司所处行业Industry例如High-Tech公司工资水平远远高于消费品行业Ø

竞争对手Competitor:例如竞争对手Market

position,

Growth

rate,Profitability,

Laborcost,Employee

relations,

Mix

of

compensation

andbenefitsØ

公司商业计划和所处生命周期

Business

plan

andlife

cyclesØ

公司财务状况Financial

Condition例如利润率，支付能力Ø

公司内员工关系外部内部81制定薪酬方案的考虑因素（3）Consideration

in

Compensation

Design企业文化 (例如 是否企业总是寻找最优秀的员工？)市场供求机构规模 (例如 雀巢、HP、IBM、Motorola等)工作性质（例如 经常性出差）工作地点 (北京/天津/深圳？)机构类别 (国有/外资/民营)员工期望8.

激励的因素 (员工需要什么，不需要什么)82薪

酬

成

份

(1)Compensation

ElementsCash现金Fixed

Pay

固定现金Fixed

Allowance

固定津贴Variable

or

Incentive

Pay

不固定现金或奖金Deferred

Pay

延期现金Non-cash

非现金Benefits

福利Perquisites

额外福利哪些具有激励作用？83What

motivates

andwhatdon’t?基本工资固定津贴奖金固定奖金绩效奖金薪

酬

成

份

(2)Compensation

Elements84福利薪酬支付理念的比较

(1)Comparison

of

Pay

Philosophy85惠普公司的支付理念市场上领先的薪酬支付绩效工资薪酬管理中注重公平性原则让员工了解公司的薪酬制度霍尼韦尔公司的支付理念每家子公司的薪酬在市场上必须有充分的竞争力同一家子公司内部，每个人的薪酬必须相对公平薪酬必须被沟通。沟通时必须解释总的支付原理， 详尽的薪酬制度和其本人工资的组成每家子公司基本上自己负责建立和维护自己的薪酬体系86薪酬支付理念的比较

(2)Comparison

of

Pay

Philosophy岗位评估的分数决定岗位价值Pay

for

Position!指定分数段中所有岗位被放入同一职级所有同一职级的岗位在同一个薪酬范围每个职级的薪酬范围要参考市场价位制定使用薪酬范围意味着并不是同一职级的所有任职者都在同一水平XXX

的

薪

酬

支

付

理

念(1)岗位工资87职级基本工资例如：10个职级10种标准工资500名员工标准工资基

本

工

资88个人技能工资Pay

for

Competency!XXX

的

薪

酬

支

付

理

念

(2)Median中位数Max最大值Min最小值Q1

Developed达到能创造和有贡献阶段Q2

Developing合格能胜任本岗位Q3

Learning在学习阶段competency,

seniority,

performanceSkillsPrevious

work

experienceHow

long

the

individual

has

been

in

the

jobEducationContributionsSurvey

results,

Internal

normal

distribution89职级基本工资标准工资基

本

工

资90绩效工资91Pay

for