如何更好的激励你的员工

员工鼓励.学习“鼓励〞课程的目的了解和认知经理在鼓励上的一些误区学会详细地、个别地分析下属的需求和期望掌握一些鼓励战略和方法.测试：他了解鼓励吗？1。他能鼓励下属吗？〔正确、错误〕错误他并不能鼓励他的员工.人的动力是人内在所具有的.其实,动力源于一种内在的需求，需求的满足产生动力。2。他应给下属多于他本身能胜任的任务量，以保证任务对下属的挑战性〔正确、错误〕错误给予员工多于本身才干的任务量并不能维持员工对任务的挑战。这里的关键在于“多〞，他应该给予员工更多具有挑战性的任务或职责去开展提高他们本身的才干，丰富而有吸引力的任务本身更胜于单调乏味的任务。.3。鼓励不在任务范围之内〔正确、错误〕正确鼓励并不基于任务本身，而是源于人的本身，而且随时随地都可发生。许多人发现他们的任务本身，至少是任务的某些方面是令人称心的。作为一名管理人员，可以使他的员工从任务中领会到种种欣喜。例如，对员工任务的认可，本身才干的提高，给他们更多的责任。4。个别下属无法鼓励〔正确、错误〕错误每个人都是可以被鼓励的。但由于人们满足于不同的需求，从而同一个鼓励对人们的影响也有明显的差别。例如，文秘的任务对某些人来说并没有什么可羡慕的，而且这个文秘正在找时机成为一名行政主管。但对于想成为一名文秘的人来说，这个职位就让她再称心不过了。.5。金钱能鼓励下属多任务〔正确、错误〕错误并不是金钱使人千方百计多任务，而是人的内在需求。只需满足特定的需求才干处理问题。6。吊下属的胃口能鼓励他们〔正确、错误〕错误吊下属的胃口并不能使员工遭到鼓励。实践上，当员工在任务中有明确的目的，并在朝着这个目的努力的过程中，注重得到的效果及其他人的反响时，“吊胃口〞提高了他们对任务的兴趣，并使其有更好的任务表现.7。公开公司和下属的任务成果能加强鼓励作用〔正确、错误〕正确公开公司和员工所获得的成果满足了员工“自尊〞的需求，所以能加强鼓励的效果。媒介宣传及言论在员工心目中树立了一个好的公司笼统，从而使员工朝着公司的目的努力任务。8。让下属参与决策能鼓励下属〔正确、错误〕正确让员工对其任务有关的决议参与越多，他就能激发他们为公司的目的而更努力地任务。参与的最高境界就是让员工本人去做决议。但实践阐明，允许他们提出建议，只需决策者可以慎重思索其建议，员工就会被很好地鼓励。.9。大多数下属都想把本人的任务做好〔正确、错误〕正确多数人都想做好他们的任务。但为什么在实践的运作中会有相当大的差别呢？员工按照他们的了解去任务，而他们对任务的了解与他的“何为一个好的任务〞的概念规范之间存在着差距。作为管理人员，他的职责就是让他们知道他的概念规范，换句话说，将他所以为的“何为好的任务〞通知他们。.第一部分：为什么士气低落第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励分析第四部分：如何鼓励他的员工.第一部分：为什么士气低落？士气低落的缘由队伍士气的作用士气的本质队伍士气高昂的根底决议队伍士气的四个要素发现士气低落的四种方法.任务无精打采经常迟到或早退有时大发牢骚和埋怨不自动更快更好地完成义务经常拖延、推迟任务……这就是士气低落的表现日常任务中的一些现状下属士气低落不是一时,一事偶发的,而是有其长期的、内在的、积累的缘由。.士气低落的缘由缘由之一：需求长期得不到满足缘由之二：控制过严缘由之三：目的问题缘由之四：老挨批缘由之五：不公平.缘由之一：需求长期得不到满足一些常见的情景

下属想得到什么

中层经理的做法

工资长期没有得到增长

满足基本生存需要

工资制度我管不了

工作场所缺乏安全措施

希望得到改善那是公司的现状

没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来我去哪没有学习、深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就行了

不能发挥自己的能力

喜欢挑战性的工作

你能干好吗？不信任

不了解自己的未来职业发展

希望能干的比较明白

从来没有考虑过

假设这些比较正常的需求长期没有得到满足，会妨碍下属任务积极性的发扬，士气低落，对任务产生负面影响。.缘由之二：控制过严一些常见的情景

经理的做法

下属想得到什么

下属工作时时受监视

不看着就不好好干活

象个监工、讨厌

下属工作事事要请示

没有我你们干不好

有些事情我可以做好

下属没有丝毫的权力

我是经理

我没有办法进行工作

你要这样和那样

我有经验你懂什么

什么都把着不放，能做好吗？

下属做的都不随经理的意

我不管行吗？

你的就一定对吗？

下属处处有问题

一点也不让人放心

你也有第一次和干错事时

受压制的下属

就要管严一点儿

我需要挑战和成长

过分关照下属

他没有经验又年轻

我又不是小孩子

制度政策没有灵活性

理所应当的事

死板、教条

.他作为经理能否在任务中存有这种心思：他能够对下属不放心、不信任他对下属不情愿放权和放手他能够比较注重过程和细节他更注重本人当官的威信和威严处处监视着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。.构成控制过严缘由是多方面的。制度性的---制度性的严厉管理是一个企业所必需的，由于它是从管理角度、从公司组织构造、政策、任务程序等方面对员工相应的约束非制度性的---影响士气的非政策性的控制过严却是经理本人呵斥的，是其管理风格构成的。.缘由之三：目的问题·目的太低没有挑战·目的太高我够不着·目的过低干着没劲·目的过高干也白干·目的过低不需费力·目的过高干脆别干·目的过低等于大锅饭·目的过高方式主义除了目的过高或过低之外，目的在规范、实施、结果等几方面也呵斥了构成士气低落。.缘由之四：老挨批假设他这个经理在实践任务中由于没做好、没想到、没汇报……等经常挨上司的批判，他还有心气儿干好任务和充溢热情地发扬他的才干吗？他会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时他的士气遭到了打击！他能否经常用批判的方式来管理他的员工呢？他想过他们会如何想呢？他的下属假设经常遭到批判会也与他一样。.经理们在实践任务中，几乎都会把批判作为一种简单可行的工具和方法，以为这是一种最简单的任务方式。有时对下属适当的批判是能起到良好的作用，但批判却是一种最损伤人的方式，特别是对某一员工的经常批判，会极大地损伤员工的自尊心、挫伤其任务的热情和干劲。关键点---是他对下属的批判能否妥当，是不是总爱批判某个人，是不是某个人不符合他的口味或刚刚受完他的上司的数落、愤怒的心情还没有发泄，正巧一位员工他看着不顺眼，结果员工当了他倒霉的出气筒。.常见的批评

下属的可能反映

总是批评下属的能力不行

自信心逐渐丧失——大概我就不行，不用说创造性了、主动性了

当着同事的面批评下属

感到难堪——不会接受，辩解和不服

没有事实根据的批评

自有理由——加以抗拒和低触和不满

习惯性的偏向主观的批评

愤怒——怨恨、反感、情绪极端化

.批判的结果不论什么样的批判，效果普通是反面的批判不是一种简易可行的任务方法不恰当批判确实产生许多负面影响老挨批判的后果就是极大挫伤下属的士气指摘、命令式的方法都是不恰当的.缘由之五：不公平在实践任务过程中，假设经理处置问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出剧烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。.不公平的事例分析小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示权利不等、不公平小李可以去参加培训，小张则只能干工作机会不等、不公平小李的奖金提成多、报销也好报、小张报销则不好办制度因人而易小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评经理偏心、一贯的成见形成的不公平小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升晋升等公司政策不透明、不公平总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事工作安排不根据职责划分，经理的随意性太强.不公平的两种情况确实的不公平感到的不公平经理的主观上偏心，有偏见事实不全，材料不准造成的制度、政策等不透明、操作的人为性凡事都要求公平的下属.他是经理，他有权安排下属的任务，根据员工的任务才干、业绩表现、部门平衡、任务需求等进展诸如提成、提升等的安排。但是在实践当中他能否做到一碗水端平，如何能让他的下属服从他，把每个人、每一件事摆平就要靠他的身手了，不然的话，下属的不公平感会日益加强，从而导致不用要的费事。.队伍士气的作用士气低落过高的离任率费用上升埋怨不务正业士气高昂组织忠实主人翁行为绩效高.士气的本质士气〔morale〕---就是指个人对环境的心思和情感态度。环境的主要要素包括：家庭、同事、老板、邻居和社区。当态度积极时，士气就高昂；反之，士气就低落。高昂的士气经常伴随着满足感、进取心和为特定团体或组织目的努力的意思。相反，低少的士气那么表现为不满、离任倾向和对组织目的的漠不关怀。团队士气〔groupmorale〕---就是对共同目的的感受，而个人士气那么仅仅思索个人的心思形状。高昂的团队士气反映了该团队成员的共同信心，即以为团队目的可以实现，并且与个人目的相一致。有时也称之为团队精神..队伍士气高昂的根底共同的目的可实现目的与个人目的的一致性.决议队伍士气的四个要素第一，企业文化；第二，员工对任务环境的感知和认识，既组织气氛或任务气氛；第三，员工的任务称心度;第四，员工之间的社会互动，这能够是对团队士气最重要的影响要素。.个性企业文化组织和任务气氛个人感受和认识任务称心度士气情况队伍士气社会互动影响队伍士气的要素.发现士气低落的四种方法提供埋怨的时机仔细对待埋怨对意见和态度进展调查利用离任面谈.第一部分：为什么士气低落第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励分析第四部分：如何鼓励他的员工.第二部分：认识鼓励什么是鼓励？经理常见的鼓励误区鼓励的维度员工受鼓励的类型.爱泼斯坦管理者鼓励才干调查表方法：在每项陈说中，选择1-5赞同不赞同13245.1。报答在维持好的绩效方面几乎没有价值。2。我欢迎他人的置疑。3。办公室同事可以成为很大的鼓励要素。4。我努力向员工传达未来的明晰的前景。5。当一个团队成员在某一方面较弱时，我竭力忽视它。6。我很少让员工对我的主意提供反响意见。7。命令指示常比报答更好的鼓励员工。8。在任务场所的很多地方，我都用颜色来激发效率。.9。我的雇员相处如何不关我的事。10。不清楚怎样把一群群人变成一个团队。11。我尽力用明晰开展前景和目的来激发我的员工。12。我经常对表现出色的员工进展奖赏。13。我用人类工程学的原理来配备我的任务场所。14。团队中的每个人都能做类似的奉献。15。我经常赞赏员工的奉献。16。令人焦躁的声音会破坏人的积极性。.17。人们通常会发现报答一成不变。18。在团队内，协作远比竞争重要。19。我尽量让员工参与决策的方方面面。20。我经常协助我的团对在关键问题上达成共识。21。光线对绩效没有影响。22。我经常从我的员工中得到好点子。23。公正地分配报答会有效果。24。我尽量激发我的员工好好表现。.1。报答在维持好的绩效方面几乎没有价值。〔4、5〕2。我欢迎他人的置疑。〔1、2〕3。办公室同事可以成为很大的鼓励要素。〔1、2〕4。我努力向员工传达未来的明晰的前景。〔1、2〕5。当一个团队成员在某一方面较弱时，我竭力忽视它。〔4、5〕6。我很少让员工对我的主意提供反响意见。〔4、5〕7。命令指示常比报答更好的鼓励员工。〔4、5〕8。在任务场所的很多地方，我都用颜色来激发效率。〔1、2〕.9。我的雇员相处如何不关我的事。〔4、5〕10。不清楚怎样把一群人变成一个团队。〔4、5〕11。我尽力用明晰开展前景和目的来激发我的员工。〔1、2〕12。我经常对表现出色的员工进展奖赏。〔1、2〕13。我用人类工程学的原理来配备我的任务场所。〔1、2〕14。团队中的每个人都能做类似的奉献。〔4、5〕15。我经常赞赏员工的奉献。〔1、2〕16。令人焦躁的声音会破坏人的积极性。〔1、2〕.17。人们通常会发现报答一成不变。〔4、5〕18。在团队内，协作远比竞争重要。〔1、2〕19。我尽量让员工参与决策的方方面面。〔1、2〕20。我经常协助我的团队在关键问题上达成共识。〔1、2〕21。光线对绩效没有影响。〔4、5〕22。我经常从我的员工中得到好点子。〔1、2〕23。公正地分配报答会有效果。〔1、2〕24。我尽量激发我的员工好好表现。〔1、2〕.1。管理报答：他能提供正面的和富有建议性的反响，成认他人的业绩，对好的表现给予报答。1712151723分数：/62。有效沟通：他能诱发他人的思想和反响，能清楚地提供未来的远景，并努力向他人提供信息，教育和启发他们。246192224分数：/6.3。有效地管理团队：他可以合理地组织团对，并协助他们平稳、最正确地运作。1011141820分数：/64。管理环境：他能发明和维护一个引人入胜的、高效运转的任务场所，并可以促进安康关系的开展。389131621分数：/6总分：.什么是鼓励？鼓励〔motivation〕---提供动机，激发行动动机---引起人们采取详细行动的推进力。.管理任务中常见的问题虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时心情高昂，有时没精打采。自以为本人部门的人没问题，本人对下属们都挺了解，部门业绩又好，本人威信又挺高，人际关系也好，所以鼓励根本不是大问题。也许，这是由于他做得很好，但也许是由于真相被掩盖着罢了。以为鼓励是公司的事，老总的事。本人又不能随意给下属加薪、晋职，所以，鼓励没搞好是公司没搞好，与本人无关。将鼓励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起鼓励就是钱，好象有钱鼓励的事都好办，没有钱什么鼓励的事都不用做。.只抓业务不论鼓励，心想只需业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有任务热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓鼓励？许多经理堕入了业务与鼓励的二律背反。把鼓励当成救火。谁闹心情了，谁提出要走了，才想起鼓励。平常，觉得不到鼓励的必要。随意、无原那么地鼓励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度一定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着鼓励了。不讲战略，不讲方法，以为反正本人是好心，反正本人是为了下属，岂不知他的一厢情愿，经常不仅没有起到鼓励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。.经理常见的鼓励误区误区一：鼓励是公司的事情误区二：重业务不重鼓励误区三：鼓励＝奖励误区四：下属不就是想要钱吗误区五：我的鼓励没问题误区六：随意的鼓励.误区一：鼓励是公司的事情经理人有时会以为，本人既没有加薪的权益，又没有升职的权益，所谓的鼓励应该是老总的事情、是公司的事情，公司也曾经制定了一致的鼓励政策，然后我们照章执行不就得了。.激励方法

决定者

参考同行业及本地区的薪资水平，定期调整员工的工资水平

老总制定

定期设立公司部门业绩排行榜，如利润比赛、销售比赛等

老总与人力资源部制度

设立一些特殊成就奖，如超额奖、节约奖

老总拍板

定期改善工作环境并提高工作条件

公司统一规定是否改善

根据任务完成情况等指标，安排员工携带配偶出去旅游等

老总定老总定

.鼓励不仅仅是上述的一些制度性或政策性的鼓励，它是一个更广认的概念，鼓励包括任务的软件环境即组织气氛、人事关系、经理与下属、下属之间的协作等的关系，中层经理的任务风格，对公司对任务的责任与态度，人格魅力、威信，对下属的认可与赞誉，与下属之间彼此的信任程度，下属的成就感与称心感……鼓励不仅仅是公司的事情，经理对下属的鼓励起着非常艰苦和微妙的作用，真正的对下属的鼓励在于经理本身，他才是鼓励的源泉所在。.误区二：重业务不重鼓励在实践任务中，往往只留意员工的业务成果，如能否完成了任务，能否到达了任务规范，部门的任务业绩如何，所定的目的能否完成，但是，对员工的任务态度，内心想法，有无积极性、能否发自内心认同等不很关注，更不要说如何去鼓励下属了。.〔5，5〕型经理，适度型经理，这类经理对业务和任务都不是太过关怀又都能平和二者的关怀度，他们在保证完成任务的同时，也留意将士气坚持在适当的程度，使二者到达必要的平衡到达较好的绩效程度，是一种比较好的管理模型。1.99.95.51.19.1167893452534218769对下属的关怀度对业务\义务的关怀度管理方格〔1，9〕型经理，此类经理对下属关怀体恤入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适宜管理和目的的完成。〔9，9〕型经理，对业务和下属都极度关怀和维护，经理使下属清楚地知道任务目的和利益关系，与下属建立起互置信任和尊重的人际关系圆满高度地完成任务。〔1，1〕型经理，这类经理对任务和下属都不关怀，对业务也不强求，只是维持组织中成员的关系，是最低级的一种管理方式。〔9，1〕型经理，可以说是权威型或重业务型，这种经理对业务、义务高度注重和关怀，对下属的关怀明显缺乏。.误区三：鼓励＝奖励鼓励,不就是奖励吗?发发奖金送个红包买件礼品.这是奖励,但不是鼓励对员工或下属的任务给以一定的表扬,或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。奖励从下属的内在动力出发，使员工在开场任务时就充溢热情，发扬潜在的能量，它是一种内在的、更深化的鼓励下属任务的方式。鼓励奖励偏重于事后、鼓励偏重于事前，奖励是鼓励的一个方面，但不是全部.误区四：下属不就是想要钱吗我们心目中一定会这样想：·下属跟我说这困难、那困难——要钱·下属要求长工资——要钱·下属要提升——还是要加薪·下属辞职时——加钱就能处理问题·下属业绩突出点儿——奖金、提成·说来说去不就是一个钱字吗？.对于鼓励来讲，钱是一项重要的鼓励资源，一项缺一不可的物质根底，即没有钱是万万不可的，但只需钱又是万万不可的，而有的经理却把这当成了万能的金钥匙，不论遇到了什么情况都用这把锁去开，结果是有的打得开、有的打不开。结果只是置信金钱的宏大力量，而没有思索到钱同时也会呵斥一项宏大的本钱，要知道他的财力资源是有限的，为什么不试着运用一些投资少或者不用投资而同样产生鼓励的方法。在他的任务过程中请想一想，下属真的都只是钱就行了吗？或钱是万能的吗？.讨论：对除了工资奖金这种最直接、最常用的鼓励方式外，还有哪些方式能鼓励他们的任务热情，推发动工卖力任务呢？.部属要的是什么.误区五：我的鼓励没问题有的经理自以为构成了一套的管理方法：·我的下属任务都很努力，在鼓励这方面没有什么问题·我的部门业绩挺好，用不着鼓励·我在部门威信高，他们都服我·我手底下都是哥儿们，从不给我丢脸·我的下属好对付，给点小恩小惠就行·谁不好好干我就开了他·我有权谁敢不听殊不知这经常是经理的一相情愿，他知道下属是如何对待本人的上司的吗？.一项调查阐明：下属以为80%的费事是来自于上司80%的下属以为上司是笨蛋.误区六：随意的鼓励他是不是或滥用鼓励、毫无原那么鼓励下属、或没有方法地等随意鼓励他的下属呢？·鼓励时有时无，下属做同样的事今日有鼓励，明天就没了。·鼓励时大时小，同样的业绩鼓励的力度和范围此一时彼一时，不一样。·鼓励时强时弱，有时鼓励的力度太大，资源耗尽，有时不运用任何鼓励。·鼓励言行不一，经常口头答应，没有实践的鼓励；或实践与所说的鼓励不一样。·鼓励因情而变，高兴时或心境好时将下属猛夸一顿，心情不好时大发脾气。·鼓励因人而变，与本人关系好或听本人话的大大鼓励一番，反之……假设鼓励经常是随意的一种行为，这样的鼓励还不如不鼓励。.激鼓励中存在的最大误区是什么?一切鼓励都是自我鼓励。员工只需在想被鼓励时才干被鼓励。管理者的义务就是去识别、了解和引导员工的动机。经理作为鼓励的促进者，既要为员工提供刺激以使他们感遭到鼓励，又要提供适当的报酬从而继续地鼓励他们。有效鼓励.鼓励来源于本身关于鼓励，最重要的一点就是我们必需认识到：我们无法去鼓励他人。鼓励来自于人们本身，也就是说，只需本人才干真正鼓励本人的行为。所以我们应该做的就是营造一个可以让员工实现自我鼓励的良好环境。.鼓励的维度强强度---员工在某一给定义务上的努力程度；持耐久度---员工继续努力的时间；选选择---员工为完成与任务相关义务所选择的特定行为。强度耐久度选择.鼓励效果强度行动选择产出耐久度特定行动的选择可以影响强度和耐久度。同样，强度和耐久度也可以影响特定行动的选择。.对对员工鼓励首先区分员工的受鼓励类型,然后选择适宜的鼓励工具并坚持适当的鼓励强度和频度..员工受鼓励的类型员工的受激励类型表现对策竞争形以表现出比同事更优秀的能力为工作目标的人竞赛是激励他们的最好工具成就型以表现出自己的优秀工作能力,赢得尊重并具有自我挑战精神的人对他们应给以足够的尊重，并让他们有机会去接受难题的挑战，往往更能有效地激起其工作热情物质型以获得经济报酬为主要工作目标的人对这类人来说，具有挑战性的目标和刺激性的奖金制度将产生良好的激励效果惯性型缺乏明确工作目标,按部就班地度过职业时光的人对他们施以职业不稳定性的压力往往更能刺激他们的积极性，这样，缩短考核期和提高考核指标就不失为好的激励手段有限目标型对努力工作和享受休闲具有理性考虑的人必须先把他们引导成成就型或物质型的人，然后再加以相应的激励.员工的鼓励报酬能否值得去努力？更好的绩效能否带来更多的报酬？更好的努力能否带来更好的绩效？更大的努力维持现状或减少努力是是是否否否鼓励的条件满足的需求提高绩效需求三个条件条件1:报酬必需是员工期望的，也就是说，它可以满足某些需求；条件2:员工必需确信，报酬取决于他们的绩效，而且他们必需准确了解需求什么样的绩效来获得报酬；条件3:员工必需确信这样的绩效上进可以到达的。换句话说，员工必需以为，假设他们努力，他们就能到达为他们预备好的目的。.让部属跑起来---鼓励部属的十个方法1、竞争2、提升3、表达赏识和认同4、信任5、任务扩展化和丰富化6、公平7、培训8、负鼓励和行为矫正9、情赞赏励10、行为鼓励.第一部分：为什么士气低落第二部分：认识鼓励第三部分：鼓励分析第四部分：如何鼓励他的员工.第三部分：鼓励分析有时侯，下属的表现令人难以了解：他们无所事事；不按他的指令做事令人沮丧；他鼓励了半天他还是无精打采；他给了不少奖励他总是推一下动一下，不推不动。怎样办？怎样鼓励才干有效呢？对人性的分析，可以来回答.分析之一：这小子在想什么？.销售部有位高级销售代表小李非常适宜做销售，极聪明、擅长沟通，有良好的学历背景，能言善辩，极具吸引力，同时也了解本人产品，并懂得如何销售，部门的人都挺尊重他。但是，销售部经理发现，小李并不比本人访问更多的客户，通常他的访问总是到足以达成其业绩时即停顿，很少依规定的频率去访问新的客户。每月销售目的的完成情况销售代表中属于中上之列。多年的任务习惯使他变得很散慢，宁肯去和朋友、同窗聊天，也不情愿再多访问几个客户。实践上，在他的个人生活中，及其朋友圈子里，都说他是一个挺严谨的人，并拥有多方面的兴趣和喜好。销售部经理和小李说话，以便了解他，鼓励他，由于经理知道小李可以做得更好。小李表示他现有的收入不值得他投入更大的精神，他说他比团队的其他销售代表教育程度更高，知道更加丰富，并在公司效力时间最长，但并没有比他们多得到多少。销售经理通知小李，假设他想赚更多的钱，他必需比他的同事表现更多，而不单单是到达的销售目的就可以了。小李似乎被说动了。在一个季度，小李明显付出了更多努力，作出了更好的业绩，销售部经理又给他添加了工资，在以后的一个月里，业绩继续上升。但是渐渐地，他又开场懈怠起来，几个月后，他又是老样子。销售部经理成认，看样子小李想的并不是钱，但是，确实搞不懂“这小李在想些什么〞？案例：.马斯洛需求五层次实际自我实现自尊归属感平安感生理需求食品、水、住所等生理需求维护本人免受身体和情感损伤的需求包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需求包括内部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重包括位置、认可和关注等。生长与开展、开展本身潜力、实现理想的需求。这是一种追求个人才干极限的内在驱动力。.从马斯洛需求五层次实际可以得到的启示人们首先希望满足较低层次的需求,其次才会希望满足较高层次需求.下属的需求层次及程度是有差别的、不同的一旦下属某一层次的需求得到满足后，满足下一层次需求的愿望就油然而生----从鼓励的角度来看,没有一种需求会得到万全满足,但只需其得到部分地满足,个体就会转向追求其他方面的需求.----经理要及时采取措施,经过满足下一层次需求鼓励下属..有些需求能够永远不会满足，如荣誉、尊重、权益、自我开展等任务可以带来两个方面的满足：心思上的和经济上的.问题:“金钱是永不满足的,所以金钱没有层次性,什么时候都好使,或者说什么时候用钱鼓励都不会错.〞这句话对吗?.需要工作本身可以直接满足工作所得到的间接满足物质、生理需要在良好的气氛下工作，可以带来----生理上的舒适、快乐、自信在工作中挣到金钱，可以带来经济上的---用钱来满足物质需要安全需要精神上的安全感（同事间的信任、对未来的信心）物质上的安全感（稳定的收入、医疗保险、退休金）社会需要工作中的朋友，被队对所接纳，在公司里的归属感维持某种社会地位所需要的金钱尊重需要职位做出决定被赏识责任感权利成就“受人尊敬”的生活所需要的金钱自我实现需要职业发展能力提升新的责任有意思的工作晋升的前景个人发展、享受生活所需的金钱.经济上的满足是有限的在现实任务中，经理对调整下属的薪金、奖金的权限是有限的，而且还遭到公司资源及公司政策等的限制。薪金的高低还和下属本身的努力有关。下属由于职位和任务特征所限，经过努力任务获得更高收入总是有限的。〔一个业绩很好的下属，其薪金比不过一个傻瓜经理〕.我们在现实任务中应该怎样办？既然任务本身可以带来心思上的满足，可以满足人的多个层次的需求。所以，经理该当想方法经过任务本身满足下属的需求。.部属要的是什么.分析之二：“胡萝卜〞还是“大棒〞用“胡萝卜〞还是“大棒〞？也就是奖励还是惩罚？这需求我们了解对于人性的根本判别。.X实际Y实际有些经理对下属常用“大棒〞，即采取胁迫、强迫严密监控的方式，由于他们以为：——员工天生不喜欢任务，只需有能够，就偷懒。——由于员工不喜欢任务，因此必需争取强迫性措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目的。——员工只需有能够就逃避责任，安于现状。——大多数员工喜欢闲适，没有雄心壮志。有些经理对下属常用“胡萝卜〞，即采取信任、授权和参与的方式，由于他们以为：——员工视任务如休憩、文娱一样自然。——假设员工对某些任务作出承诺，他们会进展自我指点和自我控制，以完成义务。——普通而言，每个人不仅可以承当责任，而且会自动寻求承当责任。——绝大多数人都具备做出正确决议的才干，而不仅仅管理者才具备这一点。X实际与Y实际.根据X实际，较低层次的需求支配个人的行为，因此，需求大棒政策，员工才会好好地任务。根据Y实际，较高层次的需求支配着个人行为，因此应采取“胡萝卜〞政策，员工才会好好地任务。X实际和Y实际的假设是一个延续的两个极端，很能够没有纯X实际和Y实际的经理，.信奉X实际的管理者置信本人会做正确的事，与员工相处时采用控制导向型管理。信奉Y实际的管理者置信本人和员工都能做正确的事，与员工相处时采用授权导向型管理。.X经理的通常做法：——单独做决议；——坚持控制权；——对本人观念的正确性充溢自信心；——以目的为导向，有时很苛刻；——为达目的能够会采取高压手段；——对于那些不能正确做事的人会进展纪律处分；——行动果断，能够得到不佳的业绩；——不想听到同事的批判。Y经理的通常做法：——获得广泛一致才做决议，协助人们树立主人翁责任感；——鼓励员工发扬发明性和首创性；——对他人进展辅导，为他人完成任务提供便利；——以身作那么；——对任务出色的员工给予赞赏；——协助人们在任务中有所开展，并承当更多的责任；——注重并鼓励团队精神；——想听到同事的批判。.常见的问题问题一：宁愿置信X实际，而不置信Y实际问题二：不知什么时候运用X实际.何时运用X实际有些情况下，运用X实际，采取“鞭策〞式方法，会比运用Y实际有更好的结果。---当下属错误运用权益或滥用权益给组织带来损伤时；---当下属向公司的制度和任务规范挑战时；---当下属忽视公司政策和危害公司的利益时；---当下属任务才干和认知度教低时。.分析之三：为什么称心，为什么不称心·员工对薪酬不称心，加薪就能鼓励他吗？·员工对任务条件有怨言，改善任务条件热情就会高吗？·与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？……我们一些经理的回答是：“当然可以〞。但是实践上，事情并非他想象的那样简单。.双要素实际双要素实际以为，有一些要素会鼓励员工，给员工带来称心，还有一些要素可以消除不称心，但是并不能带来鼓励。可以带来称心的要素叫做“鼓励要素〞，可以消除不称心的要素叫做“维持要素〞。.激励因素维持因素成就承认工作本身责任晋升成长……监督公司政策工作条件工资同事关系个人生活与下属关系地位保障…….双要素实际要点要点一：并不是一切的要素〔措施〕都可以带来鼓励。有些要素会使员工称心，鼓励员工；有些要素只能消除不称心，而不能鼓励员工。要点二：在这两种要素中，能鼓励员工的叫鼓励要素，只能消除不称心而不能鼓励员工的要素叫维持要素。要点三：鼓励要素是“成就、成认、任务本身、责任、提升、生长等等〞；维持要素是“监视、公司政策、任务条件、工资、同事关系、位置、保证等等〞。要点四：就鼓励要素而言，称心的对立面是没有称心。就维持要素而言，称心的对立面是没有不称心。要点五：鼓励要素多为内在要素。也就是说，当对任务称心时，如获得成就、成认生长、提升时员工倾向于这些归因于他的本身，以为是他们本人努力得来的，相反，维持要素多为外在要素。也就是说，当员工对任务不称心时，那么经常埋怨外部要素，如公司的政策、管理和监视、人际关系、任务条件等等。.称心没有称心鼓励要