组织变革项目建议书

组织变革咨询项目建议书东莞XXXXX股份有限公司说明22008年3月，XX总监、先生就XX的咨询需求与世捷江上副总及谢顾问进行了进一步的沟通，进一步明确了XX的咨询需求。本项目建议书包含世捷顾问对XX的一些初步判断，可能会引入一些推测和判断。因此，本报告不代表世捷公司对XX的结论性诊断。项目启动之后，世捷公司将会进行深入的内外部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论。世捷公司期待能与XX就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：－－东莞XXXXX股份有限公司：XX、委托方－－世捷企业管理咨询有限公司：世捷、世捷顾问、受托方目录一．项目背景和需求分析二．项目计划和解决方案三．项目预算四．项目组织3XX集团有限公司是一家台资的联合集团企业，总公司位于东莞市长安镇,

分别在东莞和昆山两地设有生产基地。XX专业于手机、数码相机、剃须刀、/MP4等精密模具及塑胶件生产加工，提供模具设计、模具制造、精密成型、自动涂装及表面加工处理的全流程服务！拥有大型模具制作车间，120台进口精密成型机；拥有10套先进全封闭无尘自动喷涂设备，积累数年最全面塑胶表面处理经验及工艺，曾自行研发如高光、冰花、皮革、裂纹、定位转印等许多特殊效果新工艺，尤其在各类特种油漆、三次涂色、铝镁合金喷涂、水性油漆喷涂技术保持行业领先；XX集团员工4000人，主要客户为SamSung、Philips、NEC、华为等，2006年度营业额达到3.65亿人民币，2007年4.5亿人民币。最近集团由于上市的需要进行了治理结构的整合，但是对如何构建业务部门的组织架构，满足公司战略和市场竞争的需要，集团决定进行进一步的梳理。4XX背景项目需求分析5XX项目需求主要在：1、集团管控：健全公司的法人治理结构，提升股东价值，提高决策的质量和效率，贯彻统一的企业战略和文化，充分授权，有效监督，资源共享，协同效应，有利于经营团队的建设。2、组织架构和部门职责设计：促使公司组织架构进一步扁平化，提升对市场的快速反应能力。3、内控体系设计：对集团内控体系进行审计梳理，有效避免集团可能出现的决策风险、运营风险、授权风险、以及财务风险。4、核心管理流程设计：通过制度化和流程建设，使组织有效运行起来，控制运营成本成本，提高组织绩效。针对以上需求，世捷初步提交本建议内容。人力资源6流程/制度结构流程/制度：为顾客创造价值的规则、程序、方法和信息系统策略：目标及达成目标的方针及措施结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则人力资源：员工及其动机、态度、知识、技能等理理念念理念：使命与愿景、价值观、基本原则管理五要素整合思想根据世捷的方法论，任一个管理系统都可以划分为五个主要的要素——理念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在设计管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。如下图：策略世捷的系统设计思想企业成长之道——组织与业务协同发展组织业务市场7产品运营资本领导结构流程员工人力资源管理的产出员工全身心投入员工能力发展员工对公司目标一致性成本/收益使命、愿景、核心价值观使命、愿景、核心价值观业务模式业务模式人力资源管理理念、策略和规划人力资源管理理念、策略和规划选招聘选拔选招聘选拔育培训开发育培训开发用绩效考核用绩效考核留报酬激励员工关系留报酬激励员工关系价值链8人力资源管理大厦战略和文化是人力资源管理的基础人力资源管理大厦在人力资源管理大厦中，核心价值观是人力资源管理的基础，而人力资源管理理念和策略是选、育、用、留等人力资源管理环节的基础。业业务务目目标标世捷的系统设计思想价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配人力资源管理，尤其是绩效管理和报酬激励系统，应基于“价值创造、价值评价和价值分配这一价值链的联接和均衡将产生激励（动力机制）”这一基本原理进行构建。所以全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值构成了人力资源管理的核心主线。动力机制价值链9公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？如何衡量员工为公司创造的价值？关键绩效指标（KPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、贡献、能力、态度挂钩？世捷的系统设计思想目录一．项目背景和需求分析二．项目计划和解决方案三．项目预算四．项目组织10世捷建议的项目步骤（注：灰色部分不在本次项目中，但建议同步实施）准备及调研方案设计阶段变革管理1项目启动方案实施及试运行2战略澄清和调研诊断辅导实施阶段集团管控设计集团公司

治理结构设计4集团公司组织架构设计集团信息系统规划上市(资本运作)3B33A集团总部功能定位及管控模式设计64E75内控体系审计和设计6核心管理流程设计11步骤

1 项目启动步骤

1A

项目启动咨询项目小组由XX指定人员和3名世捷顾问组成，同时确定项目指导委员会成员对项目小组进行领导。主要任务：建立项目小组制定项目管理制度召开项目小组会议制定项目实施计划准备文件清单收集相关资料工作步骤项目小组成员名单项目管理制度项目实施计划准备文件清单时间安排交付成果121

天步骤

1B战略识别和调研诊断拟定调研诊断详细计划，并获得确认与XX集团项目负责人商讨访谈安排表（一对一访谈）XX集团组织问卷调查、座谈会、访谈、资料收集公司高管访谈各部门主要领导人访谈问卷调查相关文件资料收集顾问组内部讨论、分析及诊断与XX集团中高层沟通、讲解调研诊断报告XX集团调研诊断报告集团管理现状分析组织有效性分析流程管理有效性分析内控体系有效性分析对XX集团的初步建议项目步骤时间跨度主要成果21

天13世捷对XX集团进行战略识别采取的建议框架集团战略目标愿景集团战略业集务团发战展略战目略标内部影响因素外部影响因素业务层面14集团层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手

如何提高竞争能力竞争战略集团战略使命远景要回答一系列问题：XX集团的未来是什么样子？如何选择恰当的企业使命与定位？远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源对未来的观点竞争领域竞争优势的来源XX集团对公司

业务发展所面

临的政策法规、竞争环境和竞

争格局的展望XX集团所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力；XX集团所采取的具体竞争手段15不同的战略定位对集团下属业务组合、集团管理手段都提出了不同的要求：以经营为主体的持续增长的产业公司都有一个明确的发展路线项目内容项目组 assetsAdopt

sound Growthroughfinancing acquisition组建独立公司企业Product

offeringProduct

Package

Place

Price

Positioningpromotion项目组ImprovecorebusinessRedeployfngGrowthroughanshareholdervalueapproachand/ormergerinitiative？

？

？

？？？？

？

？

？

？在战略目标指引下有目的的选择业务组合通过经营实现价值时间最终决定是否进入选择业务的机制选择业务的机制孵化业务与淘汰业务的机制孵化业务与淘汰业务的机制16管理业务的体系管理业务的体系维持业务持续增长的能力维持业务持续增长的能力把部分或整体资产作战略性销售，以收回部分现金用于战略拓展举例：发展战略是为了明确具体的发展路线和发展措施集团战略目标愿景集团战略业集务团发战展略战目略标其他关键举措增长阶梯公司业务持续发展??市场价值链业务范围业务企业核心能力企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能营销、服务能?企业核心能力组织能力资本能力

研发、生产能力营销、服务能力17澄清XX集团的发展战略，在于业务范围、增长阶梯、企业核心能力等三个方面•

XX集团如何能够合理地在产品、细分目标市场中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？XX集团如何能够合理地在产品、细分目标市场中选择发展方向，并找准行业价值链中的关键环节培养出独特的竞争优势，从而占据“战略制高点”？•

在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力？•

如何获得？在增长的过程中，企业需要什么样的资源和能力？如何获得？•

XX集团如何进行业务的三层面组合，从而获得稳定而持续的增长？•

这种增长的各阶段驱动力、发展步骤如何？•

这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？XX集团如何进行业务的三层面组合，从而获得稳定而持续的增长？这种增长的各阶段驱动力、发展步骤如何？这种增长对企业提出怎样的核心能力要求？企业核心能力增长阶梯公司业务持续发展业务范围???市场价值链业务企业核心能力企业核心能力组织能力组织能力资本能力资本能力研发、生产能研发、生产能力营销、服务能营销、服务能力做什么？在什么地方做？18什么时候做？怎么做？某集团战略实施三大步骤重点调整产业组合和优化组织架构和管理体系强化主营产业板块的经营格局形成切实的产业组合发展战略、建立有效运作模式加强对各产业专业化管理充分发挥新的组织架构和管理体系的作用大力提高主营产业板块经营水平注重品牌建设积极拓展业务形成稳健和快速的总体发展态势，核心产业有相当规模和市场影响力继续加强管理体系的完善工作继续提高新整合目标产业开发的能力和水平2004—2005年调整优化阶段2004—2005年调整优化阶段2006年夯实基础阶段2006年夯实基础阶段2007-2008年攀登台阶阶段2007-2008年攀登台阶阶段密切关注主营产业板块的行业竞争格局，重点发展核心产业板块，寻找建立在资源和能力相关基础之上的新的横向整合机会，比如：购并、联合、重组、OEM生产等等。关注与国外相关性企业进行生产、研发、拓展国外市场等合作机会。举

例19通过战略澄清和研讨形成XX集团的最高经营理念，并落实到核心价值观上，并在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环–

股东权益最大化–

客户满意度最大化–

个人发展空间最大化股东价值(Shareholder

Value)XX集团客户价值(Customer

Value)员工价值(Employee

Value)20将XX集团的最高经营理念具体体现在集团的核心价值观上，并使之成为集团实现发展战略的企业文化基础•集团核心价值观团结协作–

集团内部上下左右之间要形成“团队精神”开拓创新–

迅速应对内外环境变化，进行管理和业务方面的创新诚实信用–

在对待客户和其它业务伙伴时恪守职业道德增值服务–

为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本以人为本–

尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基础创造价值–

集团的一切活动以股东权益最大化为出发点21通过战略性评估或重组，使各业务形成合理健康的业务组合，并在稳定发展基础上实现突破，确立XX集团在市场中的优势竞争地位业务发展战略战略使命集团健康稳定发展的基础集团规模、利润和资金的重要来源新核心业务的孵化器22经营目标实现集团在能源提供领域领先地位基本完成业务战略组合到2010年，营业收入达到xx，利润率水平显著提高竞争战略稳步发展基础业务，提高经营效益集中资源发展战略业务，实现业务转型积极关注新兴业务，把握市场发展机会核心能力融资能力市场开拓能力在不同产业之间的资源整合能力专业化管理能力同时合理配置集团资源，促进合理XX集团战略定位顺利实施行业关键成功要素行业关键成功要素合理集团战略定位合理集团战略定位竞争优势竞争优势业务组合管理战略业务组合管理战略集团资源合理配置的原则23保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新的市场机会优先考虑投入回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用外部资源有形资源金融资源(资金投入、授信额度)人力资源(业务骨干、专业培训)物质支持(物资调配、后勤保证)无形资源信息资源技术资源政府关系集团声誉管理资源高层领导直接管理有利的内部文化与激励内部政策与管理机制职能部门协助配合协同效应对每个业务板块进行发展战略考察时，均基于市场发展机会和集团业务基础两方面条件，需要依据内外部条件，确定相应XX集团战略发展基调转型成功原有模式目标市场空间是否有吸引力外部条件是否具备行业关键成功要素是否具备逐步退出获得关

键成功要素投入是否巨大市场发展机会集团业务基础是否是否否是大小转型幅度维持稳定是否业务转型试探发展大24小转型需要投入的资源1234构建由基础业务、战略业务和新兴业务相互关联的健康业务组合，推动XX集团业务持续健康发展XX集团业务健康组合目标业务成长性高低基础业务基础业务战略业务战略业务新兴业务新兴业务大25小业务规模模块3A1集团总部管理功能定位设计项目组将基于产权关系、战略定位、业务相关性、组建背景与发展阶段等影响因素考虑XX集团的总部定位，

并与集团决策层沟通确认。主要考虑的影响因素：母公司拥有事业部（子公司）的股权与总部可选择的权限空间是呈正比关系的作为战略重点的事业部（子公司），在总部的能力与资源等条件允许的情况下，总部可以集中更多的权限业务相关性的强弱与总部集权与分权的关系成正比不同组建的背景与发展阶段的母事业部（子公司），其总部所拥有的管控能力与资源条件、企业文化等因素都是不同的，而管控能力、资源条件、企业文化都会直接影响到集团公司总部的功能定位。项目步骤XX集团总部管理功能定位定位影响因素分析定位价值选择时间跨度主要成果7

天26世捷在对XX集团总部的组织结构进行设计时，将综合考虑三个方面的要素：创造价值的潜力、业务组合、组织结构与流程创造价值的潜力27业务组合匹配组织结构与流程XX集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？XX集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？XX集团应该如何发展现有的业务？世捷将建议XX集团对总部创造价值来源进行充分评估，并选择适当价值来源方式1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进–例子:

TYCO,

Hanson,

General

Electric扩大业务的规模或市场份额全球化,

兼并,结盟–例子:

ABB,DaimlerChrysler,

General

Electric创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,

区域,

市场–例子:

3M,

ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力–例子:

Virgin

Group

(PR

skills),

3M

(patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖"–例子:Hoechst

(demerger),

KKR28为实现XX集团价值潜力，世捷将协助对集团总部定位进行有效选择典型的企业发展过程价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值炼金模式“重量级”模式29通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难以发挥长期的效果通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地通过发挥总部具有的，各个事

位业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域根据XX集团现有产业和市场体系业务的现状，在未来2～3年内，XX集团总部核心职能应定位何种于模式？企业资产的价值潜力管理能力不同业务/事业部之间的协同效应企业知识/经验的价值潜力某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势集中与核心业务，不要多元化集中与核心业务，不要多元化yesyesyesyesyesyes利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域nononono某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业no对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应no某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系no某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和

yes经验的传递no对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效

yes应价值炼金价值倍增价值提升某集团总部定位模式举例30模块3A2 集团（母子公司、事业部）管控模式设计分析XX集团现有管控模式的特点、存在问题及优劣势明确XX集团战略对集团管控模式的要求与XX集团高层沟通集团管控模式设计原则和调整重点对比分析常见集团管控模式适用条件组织研讨XX集团管控模式，并获得高层确认项目步骤XX集团管控模式集团管控原则集团管控模式分析与选择时间跨度主要成果7

天31世捷将与XX集团高层和项目组讨论集团管控模式设计的原则1符合企业目前发展阶段的特点：业务多元化、规模不大2业绩导向，有利于形成相对独立的战略业务经营单位3强化业务发展，保持目前持续增长的趋势4符合业务发展定位侧重排序5业务发展和职能管理合理平衡6有利于未来规范的上市公司运作7降低管理成本，减少管理层次8合适的管理幅度32在集团一般管理特点的分析基础之上，评估XX集团总部应关注哪几个方面来实现其管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持制定并执行集团发展战略及业务组合战略参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处理制定集团的政策和标准培育集团/板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调技能协调品牌协调市场协调关系协调人力资源财务信息系统行政33解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展问题，培育核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决发展的可持续性问题，提高集团的生存质量解决集团的有效运转问题，提高效率解决集团的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现价值的最大化解决协同性问题，实现价值的最大化TB集团对SBU的管理和支持工作工作运营管理运营管理人力激励人力激励企业文化企业文化信息系统信息系统品牌、资金、技术与设备品牌、资金、技术与设备组织体系组织体系外部资源：咨询公司的服务外部资源：咨询公司的服务制度与流程制度与流程发展战略发展战略建立行业数据库编制战略规划编制年度经营计划降低运营成本组织结构设计管理咨询考核激励人力资源评估高级人才招聘财务系统升级建立规范的内控制度TB集团对下属企业的管理和支持强化XX集团对下属企业（事业部）的管理与支持，规范化内部管理，为下属企业（事业部）整体提升建立坚实基础。举

例34世捷顾问将帮助XX集团明确总部功能，理清核心职能、附加价值职能、共享服务职能满足和实现对政府和利益相关者的责任通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显

价值的目的集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务Sharedservices附加价值Added

value核心Core核心活动:•税务•遵守法律•与股东关系•对外财务报告核心活动:税务遵守法律与股东关系对外财务报告增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业):•企业文化创造•国际拓展•资源共享•品牌创造和分享•推广先进管理操作•管理人才培训增加价值活动

(建议,指导和帮助下属企业):企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训共享服务活动

(总部统一进行的非核心活动,

创造规模效益):•人力资源•信息技术•营销管理•非核心采购•中央会计共享服务活动

(总部统一进行的非核心活动,

创造规模效益):人力资源信息技术营销管理非核心采购中央会计举

例35模块3BXX集团公司治理项目组与XX高层沟通XX集团未来的治理模式，并获得确认帮助XX集团建立一个结构良好的董事会，同时借鉴不同的董事会模式，完善XX集团董事会人员构成、资格和责任，充分发挥集团董事会作用和效率设计或完善集团层面在对事业部（子公司）建立规范治理结构的同时，XX集团可加强内部管理创新，充分调动业务公司的经营积极性完善公司章程的完善；协助签定母事业部（子公司）委托管理的法律协议；撰写股东会、董事会等议事的规则规定等文件。项目步骤XX集团公司治理模式股东会议事规则XX集团与事业部（子公司）董事会结构（功能、职责、权力）XX集团董事会构成董事会成员资格董事会绩效评估与激励XX集团监事会（功能定位、职责、工作原则）时间跨度主要成果7

天36世捷将帮助XX集团建立一个结构良好的董事会，因为良好的董事会是集团创造价值的保证•股东•公司•机构/个人投资者•政府•董事会•首席执行官•内部董事•管理层•职责监督管理和帮助制定集团方向积极参与制定长期战略和定期监督集团的业绩密切参与集团领导层的培养和评估管理公司集团的经营而不需所有者干预–

对集团的经营负全部责任并对结果负责通过以下措施使集团价值最大化

明晰地分配董事会和管理层的职责和责任一个独立、有能力的董事会由业内专家组成的管理层•外部董事提供资金取得回报37借鉴世界各国董事会的不同模式，供XX集团选择治理模式•模式一：英美型•模式二：欧洲大陆型•模式三：中国型•基本结构•关键区别•股东大会•董事会•总裁及管理层•股东大会•管理董事会(高级管理层)•股东大会•董事会•总裁*及管理层•监事会单一董事会行使监督和重大决策管理职能监督总裁及经理层自我管理参与重大决策制定(如投资、战略)一切从股东利益出发监事会董事会分立监事会负责监督管理层管理董事会负责重大决策管理监事会负责提名、委任管理董事会监事会董事会分立，董事会行使监督和重大决策管理职能监事会监督董事会董事会监督管理层并参与重大决策的制定从股东利益和社会利益两者出发从股东利益和社会利益两者出发•其它管理人员•监事会•38管理目的

*

总裁首席执行官，可由董事长或总裁担任。 世捷将帮助XX集团设计或完善集团层面未来的治理结构集团经营领导班子审计委员会管理人员发展与薪酬委员会战略与投资委员会秘书局股东大会监事会集团董事会增加独立董事以保证真正中立性和监督性审计和管理人员发展与薪酬委员会逐渐由外部独立董事构成•发展趋势一家大型上市公司举例集团总部职能部门、各业务事业部（子公司）和事业部、海外机构等39完善XX集团公司治理结构，充分发挥集团董事会作用和效率董事会的权力制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。举

例40完善XX集团董事会人员构成、资格和责任董事会的组成和资格2名外部独立董事：外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献，在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员董事的责任忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任举

例41步骤

4 组织结构设计基于战略、业务模式和流程框架分析，顾问组和XX项目组初步设计XX公司组织架构，明晰各部门职能概要与XX高层沟通组织架构和职能概要，并获得确认，绘制公司组织结构图界定各部门职责及权限了解高层岗位设置期望，并基于策略、业务形态、组织功能优化岗位设置与高层和相关部门沟通岗位设置，并获得确认编制公司高层、各部门岗位设置图规范岗位名称，并设置晋升通道XX组织框架及职能概要XX组织结构图部门职责及权限表公司高层、各部门岗位图项目步骤时间跨度主要成果21

天42组织设计的基本原则组织设计原则43分工协作原则指挥同一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则有效的组织架构是公司创造价值的基础公司远景业务重点及事业部/事业部（子公司）战略组织架构描述5～10年公司远景和目标产品/服务组合审核、批准各事业部/事业部（子公司）的战略分配资金/资源按细分客户群确定产品/服务重点5年财务计划近期营运计划具体的联盟实施计划部门的设置，职责分配及人员配备管理流程激励机制44如何打造高绩效的组织结构45选择合适的组织结构模式建立优秀的功能（尤其是核心的功能）建立职业化的岗位平台从职能型结构向团队型、流程型结构转变，实现组织运作的扁平迅速企业组织结构模式的演变职能型“产品线＋能力线”型事业部型46按市场、研发、制造等功能划分部门在职能划分的基础上，按产品设计开发部门或产品经理产品线与资源线交叉的矩阵结构，产品线横跨相关活动，对市场效果负责。按产品类型或客户群划分事业

部，事业部下设研发机构，具有相对的独立性。组织形式适用情况公司规模较小，产品较少公司需要靠新产品扩大规模公司已形成较明确的产品线，资源共享程度高公司有多个产品种类，相互之间相对独立。举例大量小型科技型企业国人通信、迈瑞、95年的华为方太厨具、科达、97年后的华为联想、中兴、IBM公司“职能＋产品”型职能型结构（举例）销售部用户服务部产品开发部生产技术部物料管理部质量管理部财务部人力资源部行政服务部研发副总裁生产副总裁市场副总裁董事会经营决策委员会总裁总裁办公室预研规划部财务总监产品制造部营销部企业发展部计划调度室47“职能＋产品”型结构（举例）研发规划办公室审计部副总裁总工程师射频技术开发部产品开发一部生产管理部人力资源部财务部无线通信研究中心副总裁副总裁财务总监总工办企业发展部市场营销部工程部市场总监董事会董事长公司办公会总裁总裁办公室企业管理部产品开发二部产品开发三部48“产品线＋能力线”结构（举例）供应部生产部财务部生产部长服务部长服务部制造总监技术管理中心工艺部PDT经理PDT经理市场总监结构部…电气部总 工实验室燃气部产品经理…产品线总监产品经理产品总监助理品质部品质部长供应部长各大区销售总监人力资源部HR总监财务总监总裁总裁办研究部市场研究部49事业部结构（举例）财务，人力资源公司总部IT,基础研发，企划，供应链，公司营销PCs

笔记本

系统

外设存

网储

络设

产备

品打印机媒体输入PDA手机专业 运营服务 服务电A

话业

行

S

服务

业

P

务中心ISPICPQDIOEMIA家

商用

用台

台式

式机

机销售渠道业

行务

业硬件制造信息营运手持设备软件IT服务销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场、维护计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展销售、市场计划与财务分析人力资源业务发展水

垂固

移

平

直线

动

门

门户

户服务器家用 系统 应用软件软件 软件ITS业务群50事业部产品部职能部门人力资源规划根据企业发展战略规划,目前组织架构,职位设置,职位描述,职位要求进行结构/资源分析；负责制定及调整人员配置计划；负责制定调整人力资源供给计划，包括人力市场供需状况以及人才来源等；负责制定及调整人力资源管理政策调整计划(招聘,绩效考评,薪酬福利等)，人才选聘方法、制度和流程；负责年度的人力需求计划（包括预算、招聘计划、培训计划）的制定；

绩效管理记录组织及人员的绩效目标的设定；收集绩效考核数据，并通报各个单位及个人最终的绩效考核结果，把个人的绩效考核结果记录进员工档案之中，作为未来晋升及培训的依据；接受并跟踪处理员工的关于绩效考核方面的投诉；薪酬管理建立和调整薪酬架构及指导原则；根据职位管理的变动，在员工档案中记录相应的薪酬变化；提供薪酬数据，计算薪酬；……部门职责设计举 例51建议XX进行岗位设计的原则（初步）52因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。

在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。

既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。

岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。世捷顾问采取岗位设计的主要步骤1、组织设计小组，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的需求与现状的差距等533、设计新的岗位设置方案。4、与有关人员进行交流，进行新的方案试点。通过试点取得经验逐步推广。2、确定需要弥补差距的主要方面并选择适当的岗位设计方法世捷观点：岗位设置是一项系统工程，没有决心去排除干扰、坚决实施，将难以成功领导缺乏足够的重视，只当是人力资源管理部门的事；缺乏沟通自己带头因人设岗文化方法忽视价值和利益问题；固守组织、职责边界，独立王国；对变革管理缺乏准备就事论事，缺乏整体视角拘泥于传统的做法，思维定势失败因素成功因素给予足够的重视，作为整个企业的重要管理手段；充分沟通；以身作则，因事设岗54对阻力有准备；理顺职责不清的岗位；对积极的冲突有准备多问几个为什么使用系统方法破除原有界线ManagingPlann-

Deliv-

ing eringOperating世捷顾问将根据XX实际情况，选择合适的岗位设计的方法，主要有以下四种方法：55组织分析法:

这是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型

。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。关键使命法:

岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。流程优化法: 根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。步骤5 内控审计和内控体系梳理目的：深入受变革影响各个层面的业务单元，理解XX集团业务现状，收集各阶层对变革的期

望，通过对XX内控现状的审计找到管理流程优化的突破口。主要任务：拟定调研诊断详细计划，并获得确认公司领导访谈业务部门现场调研相关接口部门访谈查阅有关制度、流程、规范文件与XX集团中高层沟通、讲解调研诊断报告项目步骤XX集团调研诊断报告内控问题分析定位内控现状分析XX内控评估报告内控体系改进建议时间跨度主要成果30

天56世捷将按照COSO控制框架对XX内控现状进行风险评估监控信息和沟通控制活动风险评估控制环境营运财务合规性A单位位

B活活动业动

2业务

1务单风险评估是指识别和分析影响目标实现的风险，帮助确定如何进行风险管理。例如：评估未实现目标的风险并确定高风险领域。制定改进计划以控制高风险领域。并且风险评估应该被及时更新。如果适当的话，未实现目标的风险应该与成本（包括潜在惩罚、公众形象等）平衡。所有级别的管理层都应该参与风险识别和目标确定。注：本次项目并非为XX集团提供全面的内控体系认证，仅仅是使用COSO方法针对XX集团风险进行评估。57本次项目中重点是关注的是各种风险和提出风险规避的建议失 性 经营风格环境风险健康安全 成本失控 核质量失控 知识产权运营风险顾客满意 人力资源产品开发 效率瓶颈 资源商品定价 过失损失循环时间 符合性职能缺失 业务中授权风险权力与监督 不相容职财务风险货币 利率信用 投资结算正确 帐务准确盘点 审计应收帐 应付款责报告与沟通 激励信息技术风险使用权 完整性 可获得性 计算统计方法 垃圾数据管理欺诈 雇员欺诈

非法行为 明示与潜规竞争者 敏感性 股东关系 金融市场 胜任能力 管理层力灾难性损 政治 法律 资金充足 员工道德 度廉正风险断则 现金转移 费用审运营

财务

战略竞争策略 业务组合 预算计划 投资评估 会计信息 业务组合 收购兼并战略结盟 资源分配 税收 分红决算 完整精确 长期规划 环境分析58决策风险2.1 战略管理规划的控制经营计划和预算程序的控制偏差分析指标体系的建立经营计划和预算偏差分析的控制制度及流程手册修订的控制案例：管理控制内容一般包括案例见后页59案例：管理控制中的经营计划和预算控制60案例：会计控制内容一般包括3.1职位分工3.2会计制度及流程手册修订的控制3.3会计资料的控制3.4会计凭证编制的控制案例见后页3.5财务报表提交的控制3.6企业所得税申报的控制3.7个人所得税申报的控制3.8增值税申报的控制3.9出口货物退（免）税申报的控制61案例：会计控制中财务报表控制624.14.24.34.44.54.64.74.84.91.4.114.12职位分工原料采购计划的制订与修改的控制原料采购价格制订的控制原料分承包方的选择及更新的控制原料采购合同制订、更改及复核的控制原料采购结算的控制产品选型和供应商认证控制进口包装物采购的控制国内包装物采购的控制4.10 备品、备件采购的控制购货退回的控制应付账款的账目控制案例：采购控制内容一般包括：案例见后页63案例：采购控制中退货控制64调研和内控体系评估中发现的问题是下阶段核心管理流程优化的目标65步骤

4D XX集团核心管理流程设计与项目组沟通XX集团核心管理流程框架，编制核心管理流程清单对XX集团中高层进行流程管理培训双方项目组共同设计核心管理流程项目内部讨论核心管理流程设计方案组织核心管理流程讨论和评审项目步骤核心管理流程框架战略管理流程投资决策管理流程运营管理流程财务管理流程时间跨度主要成果35

天66世捷为XX集团设计核心管理流程框架战略目标战略规划集团的使命、目标和策略项目投资管理企业运营管理（重大项目跟踪）（运营计划）（运营过程监控）人力资源管理财务管理（预算管理，资金管理）企业运营绩效审计管理（年度审计，离任审计）集团战略规划是所有经营活动的出发点，人力资源战略、经营策略和财务策略等规划均依据集团战略的指导而制定。同时，人力资源管理为企业运营提供了人力的保障，财务管理为企业运营提供了资金资源的支持，内审部门为集团防范经营风险和合规经营提供了服务。所有经营活动的目标就是要最终实现集团的战略目标。举

例67世捷帮助XX集团建立战略管理和计划管理流程，提升集团管控效能战略和计划控制是总部管理控制系统的核心年度计划预算责任中心实施/执行分析评估(季)年度业绩考核不相同息想的关情

信信形相关信息总部方针政策战略规划

(目标和战略)

息假修订修订考核监控规划调整改进战略实施计划年度计划预算责任中心实施/执行计划预算执行计划预算执行分析评估(季)年度业绩考核举

例68建立XX集团战略和计划控制机制，明确各部门角色和职责战略规划战略实施计划预算制定实施/执行分析/评估司实据理层定协的定的职责划分业务最高管理层讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示战略发展部主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算参与编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告财务部参与研讨分析制订相应的财务施计划本部门预算编制集团总体计划/预算对计划/预算的执行情况从财务数方面进行监控，并及时向最高管报告重要信息起草预算计划月度/季度执行偏差分析报告总部其他职能部门(包括附属机构)参与研讨分析参与相关部分制本部门计划/预算草案财务部及最高管理层商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断单元/子公参与研讨分析参与相关部分制本部门计划/预算草案财务部及最高管理层协商并根据要求修订确保本部门计划预算执行及时说明计划/预算执行出现困难原因本部门计划/预算执行情况初步分析、判断额益划括资分任务现金库存预算内容战略目标(经营利润、资产收率等)实现目标的战略方针如何实施战略规的细化方案(包源分配框架)对多种方案进行析并作出决策明确年度量化目标和计划(经营额、利润、流、应收帐款周期、周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划)常论的活动年9)架来周期/特点任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整非系统性明确的时间性(通3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨多于定量的细节东西围绕项目或业务通常以年度为单位(每月份开始制定下一年度以战略实施计划为框制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次举

例69通过管理流程的有效执行，加强XX集团各部门、控股公司紧密协调关系，以达到管理功能的目标董事会和集团高层领导战略规划部业务拓展部运营管理部计划财务部人力资源部审计部其他部门控股公司战略管理战略规划流程✓★✓✓✓✓✓✓投资管理投资管理流程✓✓★✓✓重大项目跟踪流程✓★✓运营管理运营计划管理流程✓★✓运营过程管理流程★✓财务管理预算管理流程✓✓✓✓★✓✓✓✓资金管理流程✓✓✓★✓审计管理年度审计管理流程✓✓✓✓✓✓★✓✓离任审计管理流程✓✓✓★✓✓★流程负责部门参与部门举

例XX集团核心管理流程清单（有待商榷）战略管理流程行业专题研究项目外包决策流程战略制定流程SBU并购决策流程SBU股权增持、减持流程投资管理流程集团投资决策流程重大项目跟踪流程审计流程*内部审计流程离任审计流程危机管理流程会议管理流程运营管理流程业务计划/预算管理流程运营计划管理与考核运营过程管理/监控财务管理流程*集团预算管理流程集团资金管理流程汇报和控制流程贷款流程步骤

7 项目实施步骤7 项目实施制定项目实施方案和计划，及时发现问题并进行沟通与指导，帮助解决项目试运行中的问题，实现提高客户解决问题能力的目的。主要任务：沟通项目实施思路制定项目实施方案和计划召开项目实施会议做好实施宣传和培训帮助解决实施中问题参与实施效果评估工作步骤项目实施方案项目实施计划实施辅导、培训相关指导、跟踪服务交付成果时间安排30天制定切实的项目实施方案，保证项目成功实施某公司管理项目推行方案1、项目推行目的2、项目推行内容3、项目推行难点、重点4、项目推行方式5、项目推行步骤6、项目推行组织及职责分工7、推行要求8、注意事项9、某公司管理项目推行实施计划（附件）项目实施方案举

例项目风险及应对策略模块潜在风险应对策略变革准备变革准备度不足紧迫感不强通过研讨、培训进行松土，统一思想和认识理顺内部利益相关者利益，与利益相关者持续沟通营造紧迫感——在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度建立变革推动领导小组（变革推动小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导）项目管理项目管理进度控制项目质量控制设立精确目标及里程碑——精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程项目总体计划、阶段性计划、周计划相结合，滚动实施严格的项目方案评审充分激励项目成员——要使参与项目变得富有吸引力，使项目成员相信参加项目可以为公司创造更大价值，而不是冒更大的个人风险项目风险及应对策略（续）模块潜在风险应对策略资源配备高层参与程度和时间项目组成员结构、资格和影响力中层管理干部参与程度和时间制定高层项目参与活动和时间表要求影响力强、执行力强的人员加入项目组将项目实施与干部考核、晋升挂钩人员技能管理人员技能不足通过培训、沟通，转移管理方法和工具提升管理层的认识和管理技能项目实施项目方案是否能落实到位人员对变革缺少动力制定详细、周密的项目实施计划，边设计边实施，降低项目实施风险一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策“措施得力，奖励兑现”树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组仔细选择试点部门/领域目录一．项目背景和需求分析二．项目计划和解决方案三．项目预算四．项目组织项目时间计划（示意图）时间项目内容12345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22项目启动战略澄清调研诊断集团总部定位、管控模式设计集团公司治理模式集团组织架构架构设计集团内控审计和优化集团核心管理流程设计辅导实施与项目有关的培训项目设计阶段为4个月，项目辅导实施为3个月（其中与设计阶段有交叉部分），后期跟踪服务期为半年。项目时间（周）辅导实施期项目预算(基于长期合作的原则，世捷按照特别优惠政策予以报价)项目类容模块报价（￥万元）小计（￥万元）项目咨询费战略识别和调研诊断6.06.0集团管控设计总部定位和管控模式设计5.07.0公司治理结构设计2.0组织结构设计组织架构设计8.014.0部门和岗位职责设计6.0内控审计和内控体系优化6.06.0核心管理流程设计8.08.0辅导实施及培训辅导实施、问题解答4.04.0合计45.0万人民币税金2.25万人民币（合同金额的5％，上交税务局）差旅费顾问工作餐及交通由岁孚服装提供,若发生交通及工作餐费用按实际发生费用报销总报价47.5万人民币优惠总报价47.5万人民币付款方式协议签订后3个工作日内支付20％；调研诊断报告、集团管控设计模块完成后２个工作日内，支付20%；组织架构设计模块完成后２个工作日内，支付30％；内控体系和核心管理流程模块完成后２个工作日内，

支付20％；辅导实施阶段截止后２个工作日内，支付余款10％。目录一．项目背景和需求分析二．项目计划和解决方案三．项目预算四．项目组织项目运作方式1、顾问制定项目方案XX成立项目组顾问制定项目推进计划双方按职责划分共同完成项目任务2、模块设计顾问设计培训课程顾问按模块进行导入培训XX按要求完成相关任务顾问设计并与XX沟通方案3、方案研讨XX消化吸收方案修改完善方案以保证适应性4、提交方案XX评审确认方案制定项目实施方案和实施计划5、方案实施XX推行实施方案顾问组提供实施辅导项目运作方式世捷顾问将利用严谨的项目管理工具来随时跟踪进展定期总结要点：到目前为止的项目进展情况双方工作任务完成情况成果和解决方案的针对性和可操作性资源投入和计划执行情况每周计划要点：周工作目标周工作计划安排双方工作内容及要点ID123456ask

Nametage

1

ImplementationProject

Preparation

Business

BlueprintPilotImplementationPilot

RealisationPilot

Live

Preparation7PILOTLIVE8FullImplementation9Realisation10Final

Preparation11OFFICIALLAUNCH12Stage

2

Implementation134/36/3ry February March April May June July-1

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25任务名称T第一阶段实施S项目准备业务蓝图试点实施试点开始试点实现准备试点实况实现最终准备正式推出第二阶段实施时间安排及里程碑重要的提交文件资源投入计划职责划分整体项目计划包括：建议项目合作的组织方案项目的组织分为决策、项目管理、项目执行三个层次。决策层项目管理项目执行XX：(总经理)世捷：豆世红(总经理)五名以上成员项目经理：豆世红XX项目经理世捷

项目经理项目小组顾问小组项目指导委员会杨旭东、谢安、王雷项目组织－职责划分项目指导委员会的职责宣告及确保该项目是公司优先考虑和实施的管理项目。向项目小组提供承诺和支持，并指引方向。解决在项目组层次无法解决的问题。签署项目小组交付的成果。批准项目实施的提议。世捷项目经理的职责对整个项目的质量和目标负责，确保项目成果的满意度。确保项目获得适当的资源。向项目指导委员会报告项目情况，负责执行指导委员会的决议。向整个项目小组提供方法论。建立项目的信息沟通渠道，并确保渠道的畅通。项目组的人员管理和激励。XX项目经理的职责对整个项目的质量目标负责，确保项目成果实施满意度。协调需要公司有关部门及人员参加的活动。负责方法论转移的接收工作。负责组织提供项目所需的公司方面的资料。协助项目管理工作。负责与世捷公司的联络。负责根据项目预算安排付款事宜。专家团队总经理，首席顾问，MBA深圳市汉捷研发管理咨询有限公司董事长国内知名的人力资源管理专家、研发管理专家胡红卫

先生复旦大学，

MBA十二年企业管理经验及六年管理咨询经验。曾在华为公司工作八年多，负责过产品开发项目、产品试制、制造、计划、管理、审计、财务等多方面的工作，担任华为公司副总裁近五年，其中从1996年开始筹建华为管理工程部，任管理工程部总监，与人大专家组、IBM、HAY、ORACLE、KPMG等国内外著名咨询机构长期合作，系统建设了华为公司管理体系。战略管理人力资源管理研发管理计划及预算管理企业绩效管理……教育背景教育背景职业经验职业经验项目实践及部分客户项目实践及部分客户专业文章专业文章《流程管理的原则

》、《以组织成长推动企业业务成长》、《将战略转化为计划，并有效监控执行》、《绩效管理如何融入到运营流程中？》、《建立有效的价值评价体系

》、《在薪酬中体现公司的战略及文化

》、《IPD与CMMI的区别

》、《产品研发需要系统性的解决方案》

……咨询能力咨询能力在华为担任管理副总裁期间：组织或领导了华为ISO9001、ERP、业务流程重组（BPR）、集成产品开发（IPD）、人力资源管理、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。在世捷担任首席顾问期间：成功主持了四十多家企业涉及战略规划、组织设计、人力资源管理、研发管理、企业绩效管理（BPM）等方面的管理咨询项目。部分服务客户：迈瑞医疗电子、方太厨具、康佳集团、TCL电脑、上海贝尔、大唐移动、国人通信、日海通信、成都电信、合肥电信、云南联通、许继电气、华为电气、用友软件、南方电信软件、金智软件、昆明制药、神威药业等。资深顾问，副总经理江

上

先生西安电子科技大学

MBA

英国皇家采购与供应学会（CIPS）学员会员在华为技术有限公司十一年工作期间，历任华为公司四个省市的办事处主任，华为公司商务总监、渠道管理部商务总监、华为公司采购总监。离开华为后任某民营高科技企业常务副总经理，具有丰富的市场和供应链运营管理经验。业务流程重整供应链管理

市场营销教育背景教育背景职业经验职业经验项目实践及部分客户项目实践及部分客户专业文章专业文章《论制造企业供应链管理提升》、

《浅论供应商认证流程和方法》、《采购与供应商关系》……咨询能力咨询能力在华为任职期间：主持推行了市场部ISO9000认证推行工作，并领导开发了华为订单处理计算机信息系统。华为公司引进ERP系统时，担任MRPII-OE模块的流程优化和实施项目经理。引进IBM公司供应链管理的理念，成功实施了采购管理的变革，为华为公司全球化的采购管理奠定了坚实的基础。在顾问咨询期间：成功主持了清华同方计算机本部市场流程规划项目、中电（北京）高压市场营销咨询项目、好家庭企业流程优化项目、金发科技市场和供应链流程优化等项目。咨询顾问介绍咨询顾问介绍资深顾问、副总经理、营销总监周凌峰

先生浙江大学，

MBA七年企业管理经验和六年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业任董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家(外资)投资管理咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。XX集团、香港联合环球国际集团、聚光(中国)科技、XX集团、劲草时装、上海克莱德贝尔格曼、正泰集团、科达科技(新加坡上市公司)

、金帝鞋业、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园(香港上市公司)、润迅控股、昌河汽车(上市公司)、中海石油化学公司(上市公司)、浙江绿岛、深圳国旅、龙房超市、APC中国(全球最大UPS制造商)、东方钢管、奥维讯、深科控股(香港上市公司)、上海贝尔、广州南方电信系统软件、联泰集团、燕港集团、宝立集团、上海中科芯片生物科技股份公司、中牧股份(上市公司)战略管理咨询组织架构设计人力资源管理与开发投融资咨询企业并购咨询职业经验职业经验项目实践及部分客户项目实践及部分客户专业文章专业文章《如何发挥母公司董事会决策功能》、《如何基于流程，构建面向客户的组织》、《集团总部到底如何定位？》《浅谈股权激励》、《精心界定核心业务，从容攫取主要利润》、《根除企业经营误区》、《富爸爸式的经营方

式》、《关注企业生命周期》、《坚守一种产品比多元化更危险》、《量化未必就能管理好》、《企业组织为何需要变革》、《人力资本管理的“落脚点”究竟在哪里》、《如何解决员工对薪酬的不满》、《如何认识、选择与

咨询公司合作》、《研发人员绩效考核与激励机制》…… 教育背景教育背景咨询能力咨询能力公司介绍深圳市世捷企业管理咨询有限公司

成立于1999年，由原华为公司管理副总裁胡红卫先生等一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于为企业提供组织及人力资源管理解决方案，以组织成长推动企业业务成长。经过8年的发展，世捷咨询已成为国内组织及人力资源管理咨询领域的领先者。世捷公司秉承“诚信、认真、务实、创新”的职业精神，八年多来已经为百余家客户完成二百三十多个人力资源管理、组织设计、流程优化等方面的管理咨询项目。世捷“实务、实干、实效”的咨询服务赢得了客户信任，四十多家企业

为多次签约的长期合作客户。并为全国20多个省、市、自治区的800多家企业提供了管理培训服务。在咨询业中取得了优秀的业绩和卓著信誉。世捷公司在2001年、2002年、2003年、2004年、2005

、2006年连续六年被深圳市管理咨询行业协会评为“咨询业信誉机构”。2006年，世捷荣获由中人网颁发的“中国十佳人力资源机构”。世捷咨询是深圳咨询行业协会副会长单位，总经理胡红卫先生被聘请担任咨询行业咨询的副会长。2003年，世捷被国家科技部列为“二十家推荐的科技中介机构”之一。2005年，世捷被中国企业联合会评为具有影响力“100家中国管理咨询机构”之一。2005年，胡红卫先生被中国企业联合会评为具有影响力“中国管理咨询专家”之一。2007年1月，胡红卫先生被深圳市咨询协会评为影响深圳咨询产业发展“十大代表性人物”。2005年1月公司总经理胡红卫先生被《经理人》杂志社、《民营经济报》、深圳市咨询协会评为影响深圳咨询业的“二十个风云人物”之“标杆型人物”。世捷公司和胡红卫总经理多次被《21世纪经济报道》、《中外管理》、《总裁》、《深圳商报》、《民营经济报》、《China

Business》

、《管理@人》等国内主流媒体采访和报道。使命、愿景及核心价值观公司使命（Mission）推动组织成长公司愿景（Vision）成为中国组织及人力资源管理咨询的领跑者公司品牌价值承诺：实务、实干、实效

“实务”代表提供经过实践检验的、系统化的、深入的知识体系和方法论；

“实干”代表我们脚踏实地、敬业投入、用心服务；

“实效”代表我们实实在在帮助客户解决管理问题，提升组织能力核心价值观（Core

Values）诚信正直为合适的客户提供满意的、持续的增值服务崇尚执行和效率专业、协作

共同成长 主要咨询领域人力资源管理咨询任职资格管理咨询世捷人力资源管理系统软件为企业提供HR战略及规划、职位体系、KPI及绩效管理体系、薪酬体系、中长期激励、招聘选拔体系、培训开发体系等方面的咨询服务。为企业提供任职资格体系、素质模型及人才培养、人才测评、人才加速培养机制等方面的咨询服务。组织及流程管理咨询为企业提供战略梳理、企业文化、市场规划、产品规划、组织架构设计、业务流程设计及优化、管理控制系统等方面的咨询服务。SJD-HRMS-V2.0公司荣誉《21世纪经济报道》2004年12月20日对世捷总经理胡红卫先生的采访报道世捷荣誉近年来所获得的荣誉咨询和研究成果秉承厚积薄发的成长理念，世捷顾问近8年来撰写了500多篇手记，其中组织/人力资源类350篇，

研发类管理类39篇，综合类215篇，其中近200篇在《IT经理世界》《中外管理》等专业杂志上发表

。手记主要是顾问在项目实践过程中的感想和经验总结，此外世捷还出版自己的刊物《推动组织成长》（季刊和文集）。世捷优势背景优势：世捷成立8年，是国内最早成立的管理顾问公司之一，其创始人和部分顾问来自华为、联想等国内知名企业，具有深厚的职业和专业素养；部分顾问在与世界一流咨询公司合作中，掌握先进的咨询工具、方法和经验，并在实践过程中完成对方法论的整合、优化和本土化。系统性优势：在设计管理系统时，世捷从理念、策略、结构、流程/制度、人力资源等五个要素进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象和设计孤立、片面的解决方案。实操性优势：世捷顾问熟悉企业运作实务，包括生产、研发、市场、销售、采购等，能为企业提供实操性、针对性的建议。业务导向优势：基于企业战略和文化，在方案设计和实施中与企业业务紧密结合，无论是方案思路沟通还是具体方案设计和实施均体现业务导向，并通过“推动企业组织成长”来实现“推动业务成长”。行业优势：世捷已在通信、电子、电气、自动化、