第六章3组织变革课件

第六章组织变革与发展第一节

组织变革

第二节组织发展【学习目标】通过对本章的学习，应该能够概述组织变革的定义以及组织变革的动力来源；理解组织成长模型及组织变革时机的选择；了解组织变革的基本类型；熟悉组织变革的基本过程；掌握组织变革的阻力来源及其克服方法；了解组织发展的概念及组织发展技术。【本章内容】第三节组织力量的整合第一节组织变革

一、

组织变革的力量来源第六章组织变革与发展外部力量：－来自于市场、资源、技术、社会文化、自然环境等方面。内部力量：－来自于组织的内部活动和决策，主要是人的变化、组织运行和成长中的矛盾所引起的。【专栏６－1知识经济时代组织管理面临的挑战】

组织在知识经济时代进行变革的动力来源主要有以下几个方面：1、全球经济一体化。2、网络化信息技术。３、知识经济推动了组织的自我创新(self-transformation)。4、知识经济要求通过变革来寻求组织的竞争优势(competitiveadvantage)。5、知识经济要求组织发展是多样化的(diversification)。第六章组织变革与发展第一节组织变革

二、组织变革的类型第六章组织变革与发展结构变革技术变革战略变革产品变革文化/人的变革第一节组织变革

三、组织变革的时机选择第六章组织变革与发展（一）组织成长模型（格林纳）五要素：1组织的年龄(AGE)2组织的规模(SCALE)3演变的阶段(EVOLUATION)4变革的阶段(REVOLUTION)5产业成长率(INDUSTRYRATE)第一节组织变革

一、组织变革的时机选择第六章组织变革与发展组织成长阶段分析组织规模小年轻

组织的年龄

成熟1创业阶段1领导危机2指导发展阶段2自主危机3分权发展阶段3控制危机4协调发展4官僚危机5合作发展第一阶段第二阶段三四五大第一节组织变革

三、组织变革的选择时机第六章组织变革与发展组织成长阶段分析1、growththroughcreativityandcrisisofleadership2growththroughdirectionandcrisisofautonomy3growththroughdelegationandcrisisofcontrol4growththroughcoordinationandcrisisofredtape5growththroughcollaborationandcrisisof?第一节组织变革三、组织变革的时机选择第六章组织变革与发展(二）组织变革的时机选择管理者要清楚组织目前处于哪个发展阶段，预见可能发生的危机，在危机发展到不能控制之前，采取新的组织形式及组织规则进行组织变革。第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展1．对现状的联合分析2．方案设计与组织调整3．发布方案4．首次实验性实施5．再次完善变革方法，并全面实施1-2个月1个月1个月3-6个月3-6个月第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（一）对现状的联合分析变革往往源于对组织现状的分析，找出什么地方或环节必须要改进，而且还要同那些关键业务流程中工作的员工们联合起来共同完成。这样，一方面能获得实际工作中的真实情况，另一方面能够使员工认同变革的必要性和迫切性。第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（一）对现状的联合分析变革信息的来源：外部环境变动信息＋组织内部日常活动的反馈信息变革信息的获取：通过访谈或小组讨论而获得，通过与不同层次的人员进行访谈或小组讨论，确认关键的、面向顾客的业务流程，识别出这些业务流程的主要优势和缺陷，使不同层次产生认同感。达成共识：进一步同经理人员、重要的思考者或影响者进行面对面的讨论，总结访谈、分析小组讨论的结论，从而形成对问题的共同的认识。【专栏６－２创造或激发紧迫感】通过承认某项财务损失或让管理者知道公司相对于竞争对手的主要弱点来创造一种危机感。取消一些明显过度奢华的做法：例如公司的所有乡村俱乐部设施，大量的飞机获高级经理人员美食餐厅等；在产值、收入、生产率、客户满意度和产品设计周期等方面设立超常规的目标。把更多有关客户满意度和财务状况的数据发给员工，尤其是于竞争对手相比处于弱势的信息。第六章组织变革与发展第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（二）变革方案的设计与组织调整首先建立未来流程研讨小组，让该流程的专家、顾客和使用者广泛地参与进来，就现有的流程的优劣分析达成一致，描述他们期望的未来流程运作的方式，从而使管理者认识到何种程度的变革是必须的，并在变革方案中体现出来。第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（二）变革方案的设计与组织调整拟订初步的变革方案应该包括以下几项任务：（1）举行3至4个由经理人员参加的研讨会，确保经理人员的支持。（2）对4—6个关键流程进行重新设计并且应用新方法。（3）明确未来职能部门角色的变化。（4）完成新的组织设计和支持性的报酬和提升制度等。（5）确保正确及时地传播变革方案的目的、进展及成果。（6）持续不断地监测变革方案是否正在实现它的目标。第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（三）发布方案变革方案的发布可以举行由经理人员主持的大型会议，可以向全体员工播放影像宣传材料，可以深入到每一职能和每一层次进行持续性沟通或者写一封给全体员工的信等。第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（四）首次试验性的实施首先，选择一个或几个关键业务流程，进一步深化变革初进行的流程分析，识别出问题的实质；同时，要展开更加深入的研究和统计、财务或作业分析，以便能够准确地认识当前的绩效以及重新设计后的结果。第二步，通过流程分析，形成流程应当如何运作的初步想法，经过广泛的讨论和审核并借鉴其他组织和行业经验，完成“完美流程”的设计。第三，进行差距分析，确认必须变革什么以完成从现有状态向完美状态的转变。第四，根据对现状的分析、完美流程的图景以及差距分析，就当前正在变革的流程应当如何在组织特定的环境中运作，拟出建议方案。第五，获得许可，通过一对一的会谈及精心准备的论述材料，赢得经理人员和关键人员对拟议中的新流程的支持。最后，在试验区实施新的方法。第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（五）再次完善变革方法并全面实施通过借鉴在试验性实施阶段的经验或教训，进一步将变革方案加以完善，并在所有的关键业务流程中全面推广实施；同时实施任何必要的组织和系统变革，包括对组织结构和信息系统的再设计、职能部门向支持者角色的转变。当然，在变革实施过程之中，还要成功地应付员工们对变革的抵制、阻止、破坏、防止、回避、迷惑以及其他那些阻碍变革的因素。第一节组织变革

第六章组织变革与发展

第一幕：觉醒1.建立危机感组织动力2.应付阻力个人动力(革新的需要)(结束)·觉察到改革的必要·断绝与过去的关系·对改革的抗拒·角色失落·避免立即整顿·幻想的悟醒第二幕：展望1.为理想做准备组织动力2.展望过程的本质个人动力(激励人心的理想)3.建立你的理想(转型过程)·建立一个理想·死亡与重生·动员众人追求理想的决心·认识结束与新的开始

第三幕：重建1.打破界限组织动力2.上层的结构重整个人动力(社会结构)3.动员全员参与改革(新的开始)·建设性的破坏4.展开落实行动·内心重新调适·重组社会结构5.人力资源的支持·新的角色·激发士气6.持续的改革·新的活力

尾声：历史反复重演第一节组织变革

四、组织变革的基本过程第六章组织变革与发展（五）再次完善变革方法并全面实施通过借鉴在试验性实施阶段的经验或教训，进一步将变革方案加以完善，并在所有的关键业务流程中全面推广实施；同时实施任何必要的组织和系统变革，包括对组织结构和信息系统的再设计、职能部门向支持者角色的转变。当然，在变革实施过程之中，还要成功地应付员工们对变革的抵制、阻止、破坏、防止、回避、迷惑以及其他那些阻碍变革的因素。第一节组织变革

五、组织变革的阻力及其克服第六章组织变革与发展（一）组织变革的阻力

来自个人的阻力－对变革后果的不确定性的担心－害怕失去既得利益－认为变革不是为了组织的目标和最佳利益来自组织的阻力－过去成功的诀窍和套路－日益增长的保守主义。－缺乏经验第一节组织变革五、组织变革的阻力及其克服第六章组织变革与发展变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革沟通战术应用时机使用者要主动参与设计需要其它方面的信息使用者要有抵制的权力

参与谈判团队有实施的权力团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权力其它实施技术都失败高层经理的支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的合理性（二）克服组织变革阻力的战术第二节组织发展一、组织发展的概念及其特征第六章组织变革与发展