公司内部财务培训教程（汇编）

公司内部财务培训教程第一章会计基础第一节会计概念和会计核算的基本前提一、会计的概念

会计是以货币为主要计量单位，以凭证为依据，借助于专门的技术方法，对一定主体的经济活动进行全面、系统、连续、综合的核算和监督，并向有关方面提供相关信息的经济管理活动。从会计的概念，我们可以得出：第一、会计是一项经济管理活动，它属于管理范畴；

第二、会计的对象针对的是某一主体平时所发生的经济活动；

第三、会计的主要工作是核算和监督，即对发生的经济活动进行记录、计算、报告并对其合理性、合法性进行审查；

第四、为了保证会计信息的真实，在经济业务发生或完成时必须取得发票或填制原始凭证，进而编制记账凭证方能进行登记；

最后，会计在核算过程中，它是以货币作为主要的计量单位，因为只有货币单位才能反映各种事物的价值，才具有统一的标准，但货币并不是会计的唯一计量单位。二）会计的职能会计的职能是指会计在经济管理中所具有的功能。会计核算和会计监督是会计的基本职能。（－）进行会计核算

会计核算是指会计人员以货币为主要计量单位，通过确认、计量、记录、计算、报告等环节，对特定主体的经济活动进行记账、算账、报账，为各有关方面提供会计信息的工作。会计核算职能也称反映职能，是会计的最基本职能，它贯穿于经济活动的全过程。

1．会计核算的五个环节

(1）确认；

（2）计量；

（3）记录；

（4）计算；

（5）报告。2．会计核算的三项工作

（l）记账；

（2）算账；

（3）报账。3．会计核算的七种方法（1）设置会计科目和账户；

（2）复式记账；

（3）填制和审核会计凭证；

（4）登记账簿；

（5）成本计算；

（6）财产清查；

(7)编制会计报表。（三）会计对象（－）会计对象的概念会计对象是指会计核算和监督的内容，即：凡是特定对象中能够以货币表现的经济活动，都是会计对象。（二）会计对象的内容从会计对象的概念可以得知，会计对象的内容就是特定对象中发生的、能够以货币表现的经济活动，而以货币表现的经济活动，通常又称价值运动或资金运动，因而我们可以把会计对象的内容概括地描述为生产经营过程中的资金运动。

资金运动包括资金的投入、资金的循环与周转、资金退出三部分。（三）会计要素会计要素就是对会计对象的内容进行的基本分类，它是会计对象的具体化。我国《企业会计准则》分别列示了资产、负债、所有者权益、收入、费用和利润六个会计要素。这六个会计要素可以划分为两大类，即反映财务状况的会计要素和反映经营成果的会计要素。反映财务状况的会计要素包括资产、负债、所有者权益，它是资金运动的静态表现；反映经营成果的会计要素包括收入、费用、利润，它是资金运动的动态表现。1．资产（1）概念。资产是指企业由于过去的交易或事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。包括各种财产、债权和其他权利。

（2）分类。资产按其流动性分为流动资产、长期投资、固定资产、无形资产和其他资产。

（3）特征。①资产是由于过去交易或事项所引起的。也就是说，资产必须是现实的资产，而不能是预期的资产，是由于过去已经发生的交易或事项所产生的结果。至于未来交易或事项以及未发生的交易或事项可能产生的结果，则不属于现在的资产，不得作为资产确认。②资产是企业拥有或者控制的。一般说来，一项财产要作为企业的资产予以确认，对于企业来说要拥有其所有权，必须归企业所有，也就是企业对该项财产具有产权。对于一些特殊方式形成的资产，企业虽然对其不拥有所有权，但能够实际控制的，如融资租人的固定资产，也应当将其作为资产予以确认。③资产能够给企业带来未来经济利益，即资产是可望给企业带来现金流入的经济资源。资产必须具有交换价值和使用价值，没有交换价值和使用价值不能作为资产2．负债（1）概念。负债是指企业由于过去的交易或者事项形成的现时义务，履行该义务预期会导致经济利益流出企业。

（2）分类。负债按其流动性分为流动负债和长期负债。

（3）特征。①负债是由于过去交易或事项所引起的。也就是说，企业预期在将来要发生的交易或事项可能产生的债务，不能作为负债加以处理，如企业与供货单位签订的供货合同，它会导致交易在将来发生同时可能产生负债，但此时不能作为负债处理。②负债是现在已经承担的责任并且是企业将来要清偿的义务。也就是说，对于已经形成的债务，企业必须在以后的生产经营过程中予以偿还。③负债通常需要在未来某一特定时日用资产或劳务偿付。在某些情况下，现有负债可能通过承诺新的负债或转化为所有者权益来予以了结，但最终都要导致经济利益流出企业。3．所有者权益（1）概念。所有者权益是指企业所有者在企业资产中享有的经济利益，其金额为资产减去负债后的余额，即净资产。所有者权益表明企业的产权关系，即企业是归谁所有。（2）内容。所有者权益包括企业投资者对企业的投入资本以及形成的资本公积、盈余公积和末分配利润等。（3）与负债的本质区别。负债是对内和对外所承担的经济责任，企业负有偿还的义务，而所有者权益在一般情况下企业不需要归还其投资者；使用负债所形成的资金通常需要企业支付报酬，如借款利息支出等，而使用所有者权益所形成的资金则不需要支付费用；在企业清算时，负债具有优先清偿权，而所有者权益只有在清偿所有的负债后，才返还给投资者；拥有所有者权益的投资者可以参与企业的利润分配，而负债则不能参与利润分配，只能按照预先约定的条件取得利息收入。二）反映经营成果的会计要素1．收入

收入是指企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中所形成的经济利益的总流入。这种总流入表现为资产的增加或债务的减少。包括主营业务收入和其他业务收入，如：销售商品的收入、提供劳务的收入、利息收入、使用费收入等，但不包括为第三方或客户代收的款项。在我们公司收入包括手续费收入、费用收入，收入的确认，由运营部提供与保险公司核对后的清单并填制相应的会计凭证，总部相关责任人要认真审核确认无误后按照保监局规定开具中介发票，并据此依法计税纳税。2．费用费用是指企业为生产和销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出或各种耗费。它是经营成果的扣除要素，收入扣除相应费用后形成一定期间的利润。3．利润利润是指企业在一定会计期间的经营成果。它是企业在一定会计期间内生产经营活动的最终结果，即收入与费用配比相抵后的差额，它是经营成果的最终要素。利润总额包括营业利润、投资净收益和营业外收支净额和补贴收入等。用公式表示为：利润总额=营业利润十投资净收益十补贴收入十营业外收支净额

利润总额为正表示盈利，为负表示亏损。（四）反映财务状况的会计等式资产与负债、所有者权益构成了同一价值运动的两个方面，从数量上看，来源必然等于占用，即形成了等价的关系。这种关系用公式表示如下：

资产＝负债十所有者权益

或资产＝债权人权益十投资者权益

或资产＝权益

这种关系不但在资金进入企业之初成立，而且在企业经营过程的任何一个时点上该等式都成立。（五）反映经营成果的会计等式利润与收入、费用的关系用公式表示如下：

收入一费用＝利润当收入大于费用时，表明企业实现了盈利；当收入小于费用时，则意味着企业发生了亏损。收入、费用和利润之间的恒等式关系，反映了一定期间内企业生产经营活动所取得的经营成果。三专项产品的结算

1专项产品要全费结算，按时支付劳务费。专项产品不得以净费结算，总公司财务一律按全费收款，财务部将劳务费及时下发到各营业机构。

2各机构要每日做已销业务的保费上缴和系统操作，必须确保操作的真实性和准确性。四对于特殊业务的处理

1对于特殊业务要专门申报，确保业务顺畅。

2特殊业务是指一次需求产品占核定存量的30%以上且库存不足时的业务。3这些业务的领用不在核定控制的额度内单独管理。（六）会计核算的基本前提会计核算的基本前提，亦称会计假设，是指会计核算的前提条件。换句话说，只有有了会计核算的基本前提，会计人员才能针对某一特定的对象，在经济业务发生时进行合理地确认，并使用统一的标准加以计量、记录，并按照一定的期间对会计账簿的记录进行总结，编制会计报表并对外报告，从而及时向有关方面提供会计信息。会计核算对象的确定、会计方法的选择、会计数据的搜集等，都以会计核算的基本前提为依据。会计核算的基本前提包括：会计主体、持续经营、会计分期和货币计量。

一、会计主体会计主体，是指会计工作为其服务的特定单位或组织。在会计主体前提下，会计核算应当以企业发生的各项交易或事项为对象，记录和反映单位自身的生产经营活动。明确会计主体前提，一是可以划定会计所要处理的各项交易或事项的范围。二是可以将会计主体的经济活动与会计主体所有者的经济活动区分开来。二、持续经营持续经营，是指会计主体的生产经营活动在可预见的将来将延续下去。企业是否持续经营，在会计原则、会计方法的选择上有很大的差别。一般情况下，应当假定企业将会按当前的规模和状态继续经营下去，不会停业，也不会大规模削减业务。明确这个基本前提，会计人员就可以在此基础上选择会计原则和会计方法。

三、会计分期会计分期，是指将会计主体持续不断的经济活动分割为一定的期间。在会计分期前提下，会计核算应当划分会计期间，分期结算账目和编制财务会计报告。会计期间分为年度、半年度、季度和月度。年度、半年度、季度和月度均按公历起讫日期确定。半年度、季度和月度均称为会计中期。四、货币计量货币计量，是指会计主体在会计核算过程中采用货币作为计量单位，记录、反映会计主体的经营情况。在货币计量前提下，企业的会计核算以人民币为记账本位币。业务收支以人民币以外的货币为主的企业，可以选定其中一种货币作为记账本位币，但是编报的财务会计报告应当折算为人民币。在境外设立的中国企业向国内报送的财务会计报告，应当折算为人民币。第二节会计核算的一般原则为了规范企业的会计行为，提高会计信息质量，企业会计制度规定了会计核算的一般原则。一、客观性原则客观性原则要求企业的会计核算以实际发生的交易或事项为依据，如实反映企业的财务状况、经营成果和现金流量。企业提供会计信息的目的是为了满足会计信息使用者的决策需要，因此，就应做到内容真实、数字准确、资料可靠。在会计核算工作中坚持以上原则，就应当在会计核算时客观地反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，保证会计信息的真实性；会计工作应当正确运用会计原则和方法，准确反映企业的实际情况；会计信息应当能够经受验证，以核实其是否真实。

二、实质重于形式原则实质重于形式原则要求企业按照交易或事项的经济实质进行会计核算，而不应当仅仅按照它们的法律形式作为会计核算的依据。在实际工作中，交易或事项的外在法律形式并不总能完全真实地反映其实质内容。所以，会计信息要想反映其拟反映的交易或事项，就必须根据交易或事项的实质和经济现实，而不能仅仅根据它们的法律形式进行核算和反映。三、相关性原则相关性原则要求企业提供的会计信息能够反映企业的财务状况、经营成果和现金流量，以满足会计信息使用者的需要。四、一贯性原则一贯性原则要求企业的会计核算方法前后各期保持一致，不得随意变更。如有必要变更，应当将变更的内容和理由、变更的累积影响数，以及累积影响数不能合理确定的理由等，在会计报表附注中予以说明。在会计核算工作中要求企业的会计核算方法前后各期应当保持一致，不得随意变更，并不意味着所选择的会计核算方法不能作任何变更，在符合一定条件的情况下，企业也可以变更会计核算方法，并在企业财务会计报告中作相应披露。

五、可比性原则可比性原则要求企业的会计核算按照规定的会计处理方法进行，会计指标应当口径一致、相互可比。六、及时性原则及时性原则要求企业的会计核算及时进行，不得提前或延后。七、明晰性原则明晰性原则要求企业的会计核算和编制的财务会计报告清晰明了，便于理解和利用。提供会计信息的目的在于使用，要使用会计信息首先必须了解会计信息的内涵，弄懂会计信息的内容，这就要求会计核算和财务会计报告必须清晰明了。在会计核算工作中坚持明晰性原则，会计记录应当准确、清晰，填制会计凭证、登记会计账簿必须做到依据合法、账户对应关系清楚、项目完整、数字准确。八、权责发生制原则按权责发生制原则的要求，凡是当期已经实现的收入和已经发生或应当承担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。如：结账日期，我们的结账日期是按自然月份，如果结账之后，不允许有任何改动。以每月月底的最后一天作为当月财务结账的截止日期，为了不影响各分公司、营业部当月额度，要求你们在每月月底的最后一天把本月发生的所有业务数据在代理通或用友录入完毕，数据要求准确、齐全、无误，数据一经录入，跨月不得随意改动（就是说30号或31号以后不得修改上月数据），如发现上月数据录入错误，必须经财务部允许、同意在本月作调整，以上规定请认真执行，如发现没有经过财务部同意跨月修改数据的现象，会对修改人做出相应的经济处罚。

九、配比原则配比原则要求企业在进行会计核算时，收入与其成本、费用相互配比，同一会计期间内的各项收入与其相关的成本、费用，应当在该会计期间内确认。在会计核算工作中坚持配比原则有两层含义：一是因果配比，将收入与其对应的成本相配比，如，将营业收入与营业成本相配比；二是时间配比，将一定时期的收入与同时期的费用相配比，如，将当期的收入与管理费用、财务费用等期间费用相配比等。

十、历史成本原则历史成本原则要求企业的各项财产在取得时按照实际成本计量。除法律、行政法规和国家统一的会计制度另有规定者外，企业一律不得自行调整其账面价值。十一、谨慎性原则谨慎性原则要求企业在进行会计核算时，不得多计资产或收益、少计负债或费用，并不得设置秘密准备。在会计核算工作中坚持谨慎性原则，要求企业在面临不确定因素的情况下作出职业判断时，应当保持必要的谨慎，不高估资产或收益，也不低估负债或费用。十二、重要性原则重要性原则要求企业在会计核算过程中对交易或事项应当区别其重要程度，采用不同的核算方式。重要性原则与会计信息的成本效益直接相关。坚持重要性原则，就能够使提供会计信息的收益大于成本；反之，就会使提供会计信息的成本大于收益。第二章财务人员的职责第一节会计职责一、按照国家会计制度的规定记账、复账、报账，做到手续完备、数字准确、账目清楚、按期报账。二、按照经济核算原则，定期检查，分析公司财务，成本和利润的执行情况。挖掘增收节支潜力。考核资金使用效果。及时向经理提出合理化建议。三妥善保管会计凭证、会计账薄、会计报表和其它会计资料。四、依据《会计法》及公司的有关管理办法，对公司及项目部进行全面核算、控制、监督和分析。五、掌握各种经济合同、费用支出、资金筹措和资金的分布，以便在各种经济业务支出与收入审批时有据可查。第二节出纳员职责一、

认真执行现金管理制度，严格执行库存现金限额，超过部分必须及时送存银行，不坐支现金，不认白条抵压现金。二、

建立健全现金出纳各种制度，严格审核现金收付凭证。三、

严格支票管理制度，编制支票使用手续，使用支票须经总经理签字后，方可生效。四、积极配合银行做好对账、报账工作，并配合会计做好各种账务处理。五、定期主动受会计对库存、银行对账单的检查。六、执行公司财务管理制度，对手续不全的原始凭证，不予以报销。七、

负责公司一切现金收支，与银行结算业务，做到现金与库存日清月结，字迹清晰，数字准确。

第三章会计实务第一节原始凭证和记账凭证的填制（一）原始凭证填制要求

①记录要真实。原始凭证所填列的经济业务内容和数字，必须真实可靠，符合实际情况。

②内容要完整。原始凭证所要求填列的项目必须逐项填列齐全，不得遗漏和省略。

③手续要完备。单位自制的原始凭证必须有经办业务的部门和人员签名盖章，对外开出的原始凭证必须加盖本单位公章，从外部取得的原始凭证必须盖有填制单位的公章。

④书写要清楚、规范。原始凭证要按照规定填写，文字要简明，字迹要清楚，易于辨认，不得使用未经国务院公布的简化汉字。大小金额必须相符且填写规范，小写金额用阿拉伯数字逐个书写，不得写军号笔字，在金额额前要填写人民币符号“”，人民币符号“”与阿拉伯数字之间不得留有空白，金额数字一律填写到角分，无角分的，写“00”或签定“-”。

⑤编号要连续。各种凭证要连续编号，以便查考。如果凭证已预先印定编号，如发票、支票等重要凭证，在写坏作废时，应加盖“作废”章，妥善保存，不得撕毁。

⑥不得涂改、刮檫、挖补。原始凭证有错误的，应当出具单位重开或更正，更正处应当加盖出具单位印章。原始金额有错误的，应当由出具单位重开，不得在原始凭证上更正。

⑦填制要及时。各种原始凭证一定要及时填写，并按规定的程序及时送交会计机构、会计人员进行审核。二）原始凭证填制的要求会计凭证是纳税人用来记录经济业务的发生和完成情况，明确经济责任，并据以登记帐簿的书面证明。会计凭证按填制程序和用途可以分为原始凭证和记帐凭证两大类。原始凭证分为从外单位取得的原始凭证和自制的原始凭证。原始凭证不得涂改、挖补。发现原始凭证有错误的，应当由开出单位重开或者更正，更正处应当加盖开出单位的公章。会计机构、会计人员要根据审核无误的原始凭证填制记帐凭证。记帐凭证可以分为收款凭证，付款凭证和转帐凭证，也可以使用通用记帐凭证。纳税人通过会计凭证的取得、填制和审核，不仅可以保证帐簿记录的真实可靠，而且可以检查经济业务是否合理、合法，准确反映经营管理水平和效益，正确计算应纳税款。（三）怎样填制记账凭证

会计人员填制记账凭证要严格按照规定的格式和内容进行，除必须做到记录真实、内容完整、填制及时、书写清楚之外，还应：（1）“摘要”栏是对经济业务内容的简要说明，要求文字说明要简炼、概括，以满足登记账簿的要求。

（2）应当根据经济业务的内容，按照会计制度的规定，确定应借应贷的科目。科目使用必须正确，不得任意改变、简化会计科目的名称有关的二级或明细科目要填写齐全。（3）记账凭证中，应借、应贷的账户必须保持清晰的对应关系。

（4）一张记账凭证填制完毕，应按所使用的记账方法，加计合计数，以检查对应账户的平衡关系。（5）记账凭证必须连续编号，以便考查且避免凭证散失。

（6）每张记账凭证都要注明附件张数，以便于日后查对。（四）记帐凭证填制的基本要求

1.审核无误。即在对原始凭证审核无误的基础上填制记帐凭证。这是内部牵制制度的一个重要环节。

2.内容完整。即记帐凭证应该包括的内容都要具备。应该注意的是：以自制的原始凭证或者原始凭证汇总表代替记帐凭证使用的，也必须具备记帐凭证所应有的内容；记帐凭证的日期，一般为编制记帐凭证当天的日期，按权责发生制原则计算收益、分配费用、结转成本利润等调整分录和结帐分录的记帐凭证，虽然需要到下月才能编制，仍应填写当月月末的日期，以便在当月的帐内进行登记。

3.分类正确。即根据经济业务的内容，正确区别不同类型的原始凭证，正确应用会计科目。在此基础上，记帐凭证可以根据每一张原始凭证填制，或者根据若干张同类原始凭证汇总编制，也可以根据原始凭证汇总表填制；但不得将不同内容和类别的原始凭证汇总填制在一张记帐凭证上。

4.连续编号。即记帐凭证应当连续编号。这有利于分清会计事项处理的先后顺序，便于记帐凭证与会计帐簿之间的核对，确保记帐凭证的完整。第二节关于对账与结账一、结账

结账是指在一定时期的经济业务全部登记入账的基础上，将各种账簿记录结算清楚，以便据此编制会计报表。

结账分为日结、月结和年结三种。结账工作，主要包括以下内容：

(1)对本期内所发生的经济业务未取得凭证或未登记入账的，应及时办理凭证手续，并登记入账；

(2)根据权责发生制原则的要求，调整本期费用，确定本期收益，并记入有关账簿；

(3)将各种收入账户的余额和费用成本账户的发生额，在有关账户之间进行结转，以确定本期财务成果；

(4)划线结出账户发生额和余额，并结转下期。

对账，又称核对账目，是指定期地将各种账簿的记录进行核对，以保证账簿记录和会计报表的数字真实可靠的一项重要的会计核算工作。各单位应当定期对会计账簿记录的有关数字与库存实物、货币资金、有价证券、往来单位或者个人等进行相互核对，保证账证相符、账账相符、账实相符。对账工作每年至少进行一次。

(1)账证核对。核对会计账簿记录与原始凭证、记账凭证的时间、凭证字号、内容、金额是否一致，记账方向是否相符。

(2)账账核对。核对不同会计账簿之间的账簿记录是否相符，包括总账与有关账户的余额核对，总账与明细账核对，总账与日记账核对，会计部门的财产物资明细账与财产物资保管和使用部门的有关明细账核对等。

(3)账实核对。核对会计账簿记录与财产等实有数额是否相符。它包括现金日记账账面余额与现金实际库存数相核对；银行存款日记账账面余额与银行对账单相核对；各种财物明细账账面余额与财物实存数额相核对；各种应收、应付款明细账账面余额与有关债务、债权单位或者个人核对等。会计票据的粘贴（1）在空白报销单上将原始报账凭证按小票在下、大票在上的要求，从右至左呈阶梯状依次粘贴；若票据较少，可直接在正式报销单的反面粘贴（原始凭证的正面与报销单的正面同向）；若票据较多，可在多张空白报销单上粘贴。（2）将已填写完毕的正式报销单粘贴在已贴好的原始报销凭证的空白报销单上（将左面对齐粘贴）。纠正几种不正确的粘贴方法：〈一〉把原始凭证用订书钉钉在一起，有的用大头针穿在一起或用曲别针夹在一起。〈二〉把原始凭证累成一叠粘在一起，并且粘在《报销凭证粘贴用纸》的中间，把它附在记帐凭证后面，造成记帐凭证左边装订处出现空隙，使凭证难装订或装订不牢（3）原始凭证进行粘贴时，必须使用统一印制的单据粘贴单、差旅费报销汇总单等相关单据，不得使用自行印制或购买的单据粘贴单和差旅费报销单等。（4）原始凭证应按照末级会计科目（如办公费、招待费等）进行分类整理，同类末级会计科目的原始凭证应粘贴在一起。（5）同类原始凭证如果数量较多，大小不一，应按凭证规格的大小进行分类，同一张单据粘贴单上所粘贴的凭证尽量保持大小一致。每张单据粘贴单所粘贴的凭证不得过多，规格较大的凭证（如购物发票等）可粘贴2-6张；规格较小的凭证（如停车费、过路过桥费、定额餐饮发票等）可粘贴8-10张。（6）在单据粘贴单上粘贴凭证时，应由上而下、自左至右、均匀排列粘贴，一般粘贴2列，每列4-5张，在粘贴线内均匀粘贴，上、下及右方不得超出粘贴线，两列之间不得重叠、留空或大量累压粘贴。原始凭证应保持原样粘贴，有奖发票应去掉对奖联，个别规格参差不齐的凭证，可先裁边整理后再行粘贴，但必须保证原始凭证内容的完整性。（7）对于规格较大、纸质较硬的原始凭证（如证明文件），每张单据粘贴单限粘贴2张，要分张折叠，规格大小要与单据粘贴单的规格保持一致。（7）对于规格较大、纸质较硬的原始凭证（如证明文件），每张单据粘贴单限粘贴2张，要分张折叠，规格大小要与单据粘贴单的规格保持一致。（8）原始凭证粘贴完毕，需将凭证张数、合计金额填列完整。在当年预算列支的经费支出凭证需填制支出报销汇总单，在往来款科目列支的支出凭证需填制往来款支出汇总单，并将单位名称、日期、科目、金额、张数和报账员签字等内容填列完整，做到书写正规、清楚，计算正确。每张汇总单所附原始凭证不得过厚，以不超过5mm为宜。

（9）出差报销凭证（如住宿费、过路过桥费、车船票等），均应使用差旅费报销汇总单做封面。粘贴时，应先将凭证粘贴在单据粘贴单上，然后加贴差旅费报销汇总单，不得直接在差旅费报销汇总单的背面粘贴报销凭证。出差期间因工作需要支出的接待费凭证需单独粘贴，不得混同于差旅费报销。（10）原始凭证应使用优质胶水进行粘贴，以保证凭证的粘贴效果，粘贴凭证如果数量较多、厚度较高，应在粘贴线外加粘贴条，粘贴好后及时用重物压平，以防褶皱、膨松，确保凭证整体平整。（11）。报账员需提醒经办人、收款人不得褶皱、损毁，保持凭证票面整洁。

原始凭证及相关单据应按照下列要求进行签字，不得随意、无序签字。（12）单位负责人、经办人、报账员需在原始凭证的右边位置规范签字，应使用蓝黑色碳素笔签字，不得使用圆珠笔、铅笔、非蓝黑色碳素笔等签字，不得在凭证对奖联及发票印章上签字。（13）对于粘贴在单据粘贴单上的凭证，原则上一票一签字，不得压签，但对于金额较小的定额凭证（限小额车票、停车费），可在凭证张数和大小写金额填写完整、正确后，加贴报销单封面，由负责人、经办人、报账员在封面上签字。（14）差旅费报销凭证由单位负责人、经办人、报账员在差旅费报销汇总单上签字，出差人或经办人在所附原始凭证上签字。。没有明文规定“不准用订书机装订附件”，但在实际运用中，是不用的，因为装订后，容易生锈，造成单据破损，容易散乱。第四章公司内部会计制度的规定第一节会计核算的管理（一）出纳员要每天清点库存现金，登记现金日记帐，做到日清月结，帐帐相符，帐实相符。库存备用金必须存入保险柜，出纳员必须妥善保管保险柜。凡当天收到的现金款项，应及时送交开户银行，不得用于其他款项支出。总部财务执行收支两条线，由总部财务直接和保险公司核算，分公司不得议任何形式和任何理由坐支。佣金的支付由总部财务根据分公司的财务人员填制的会计凭证，审核无误后通过网银直接拨付给分公司。应收账款的管理应收帐款的管理：对应收帐款，必须逐单位跟踪资金回笼情况，每月末做一次帐龄和清收情况的分析，并报财务负责人和运营部，督促运营部积极催收，避免形成坏帐。

其他应收款的管理其他应收款的管理：应按户分页记帐，要严格个人借款审批程式，借款的审批程式是：借款人→部门负责人→财务负责人→分管财务经理。借用的现金，必须用于现金结算范围内的各种费用专案的支付，专款专用。财务人员要督促借款人业务完结后及时报销清算，一般不得超过10天。借款要当月清帐，如果拖延，那么此笔借款将从佣金中扣除，原申请作废，如需资金，另行申请。固定资产的管理固定资产包括使用期限在一年以上的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具和其他与经营有关的设备器具、工具等；不属于经营主要设备的物品，单位价值在2000元以上，并且使用期限超过2年的，也视为固定资产；不具备上述规定条件的物品，作为低值易耗品。固定资产要做到有帐、有卡，帐实相符。财务部负责固定资产的价值核算与管理，建立固定资产明细账，综合管理部负责实物的记录、保管和卡片登记工作。固定资产的购置和调入均按实际成本入帐，固定资产折旧已经提足折旧、继续使用的固定资产不再提取折旧，提前报废的固定资产，不再补提折旧。当月增加的固定资产，当月不提折旧，当月减少的固定资产，当月照提折旧。对固定资产要进行定期盘点，每半年由综合管理部牵头财务部参与盘点一次，盘点中发现短缺或盈余，应及时查明原因，并编制盘盈盘亏表，综合管理部签字，经总经理批准后，财务部进行帐务处理。低值易耗品的管理（五）低值易耗品管理

1单位价值在１０００元以下、１００元以上的物品，其物品在一次使用中不改变其形态和性能，都视为低值易耗品，管理办法：2综合管理部负责购置，根据原始发票开具入库单并登记数量账簿。3财务部负责全部低值易耗品数量金额管理部分的分类核算，设置低值易耗品明细账。4低值易耗品由综合管理部负责保管。5各科室领用必须填写《物资领用一览表》并签字。6每月综合管理部根据《《物资领用一览表》的领用情况开具出库单一并报到财务部作账务处理，在每月15号月底各报一次。7月末财务部与综合管理部对库存物资进行对账并清点库存，确保账卡物相符。建立成功的财务管理体系讨论会材料

企业成功的要素分为必不可少的四个层次40清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标实现远景目标所需的积极的致胜战略雄心勃勃的业绩目标确保战略有效实施的公司组织结构分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制日常经营活动所需的专业技能及程序确保公司经营安全，规避风险的内控程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次41清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次42清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序麦肯锡的观点

为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去

该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理43市场经济中的资本流动工业金融服务业44企业资本提供者股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者债权人银行机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报中国某集团似乎在创造价值45销售收入人民币亿元资料来源： 年度报告；麦肯锡分析199319941995年递增率=35%净利润人民币亿元199319941995年递增率=26%…然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善46不能提供财务业绩方面的信息可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值净利润销售回报率(ROS)每股收益产量市场份额可能会产生误导，只注重利润忽略了资本需求和资本成本衡量标准缺陷产值销售收入收入增长忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用最高管理层对公司的价值创造负有责任投资资本回报(ROIC) > 加权平均资本成本(WACC)以加权平均资本成本折现的现金流量47>研究开发生产营销销售最高管理层资本投资者股东债权人资本回报利息支付股息支付股票价格上涨物质方面的投资回报收入现金流量零企业该集团的投资资本回报较低48资料来源： 年度报告；麦肯锡分析--+

税项人民币亿元固定资产和其它营业资产人民币亿元19931994199510%5.06.6投资资本回报百分比232335税后营业净利润人民币亿元230461530投资资本人民币亿元2284635142-21626825294310113818576109142利、税前利润人民币亿元营运资本人民币亿元销售收入人民币亿元经营成本人民币亿元该集团实际上在破坏价值49 资料来源：年度报告；麦肯锡分析 经济利润人民币亿元9.9-12.0-5.3差幅百分比4.3-2.6-1.0投资资本人民币亿元230461530投资资本回报百分比10%5.06.6资本成本百分比5.7%7.67.6债务成本百分比4%44权重=85%67%67%权重=15%33%33%股权成本百分比15%1515-X尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具50注重资本集中度容易计算有效的管理工具考虑资本投资者的要求(WACC)比较容易计算有效的管理工具考虑长期投资的时间价值可以适用于非上市公司完全透明化容易计算资产回报率(ROA)投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)衡量标准优点缺点忽略了资本投资者所期待的回报(WACC)难以对风险不同的行业进行比较只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量难以作为公司日常经营的管理工具可能不能完全反映将来的现金流量只能衡量上市公司 * 差幅=投资资本回报(ROIC)—加权平均资本成本(WACC)中国公司必须开阔思路从只关注51到关注更多指标，包括产量市场占有率销售收入净利润每股收益投资资本回报差幅经济利润折现现金流量价值股票市值(适用于上市公司)为中国经济及消费者带来利益更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上减少对国外资本投入的需求创造更多的财富麦肯锡的观点

为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去

该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理52价值管理是一个综合性的管理工具将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展53价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来54驱动因素评估股价增长及股息支付(RTS)经营单位经济利润(EP)长期加总折现现金流量值用于衡量各业务的短期总体效益评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目股东价值生产周期时间销售收入单位成本废品率劳动生产率经营价值驱动因素，例如公司各级用来制订目标和衡量业绩公司/企业的市场价值55定义：从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断投资者的判断折现现金流量界定什么是经济利润(EP)56经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资本揝Spread(差幅)ROIC = 投资资本回报率WACC = 加权平均资本成本率例如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具57经营单位1经营单位3经营单位2经济利润Y5经营单位1经营单位3经营单位2差幅5%经营单位1经营单位3经营单位2投资资本投资资本回报20%加权平均资本成本15%营运资本固定资产Y80Y20股权成本18%债务成本12%投资资本经营利润Y100Y20Y100X-

++经济利润与折现现金流量相辅相成58与价值管理的框架相一致未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响经济利润与价值管理的框架相一致接近股东价值用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策折现现金流量 * 或任何单独一个时期关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来59经营利润资本利用率

股本成本债务成本资本结构

营运资本固定资产其它净资产投资资本回报率加权平均资本成本率财务业绩衡量标准销售队伍生产率设备利用率生产周期时间交货成本/时间应收/应付款变化产出率单位产品成本劳动生产率废品率关键业绩指标投资资本经营单位经济利润各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务预估业务量和人员需求量(各项职能)60各分行是否以较低的成本提供有效的服务分行的人员编制是否有效我们是否在有效率地使用资源是否达到了业绩标准员工是否在富有成效地工作长期雇员成本是否在控制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户分行成本是否在预算之内是否最大程度地优化了现金平衡我们是否在控制“运作”亏损是否保持了客户服务标准分行是否在积极地达到标准预估量和实际人员数量的对比将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)根据预算的可控成本平均所持现金现金回流的频率现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大的排队次数和时间对信件、电话等的反应时间误差率长期数据保存的质量网点中的各工作领域战略议题/目标关键管理问题相应管理信息各网点各网点各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理收入和支出61微市场运作是否增创了持久的价值微市场运作是否有盈利微市场运作是否有效率我们是否达到预定的质量标准微市场活动是否盈利资产负债中的数字是否在按计划增长我们是否在减少客户间的交叉补贴我们的销售流程是否在增创价值客户如何使用分销系统我们是否在有效率地运作客户是否对银行的服务水平感到满意我们是否正在实现内部设定的标准成本/收入比风险调整后的资本收益率资本/负债增长各客户群盈利能力情况销售管理层的总结汇报(个人和业务)各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机)资源效率总结零售业务销售质量信息总结业务质量信息总结柜台人员服务质量信息总结各网点的排队时间分布误差率实际与预算之比战略议题/目标关键管理问题相应管理信息我们是否在微市场中建立可持久发展的业务我们是否正在实现足够的市场渗透率毛利率分析根据数量和价值的总体市场分析交叉销售对比竞争对手活动分析客户盈亏分析本地营销方案的有效性销售效率总结ATM机的可获取程度包括增长趋势价值管理在公司各层级均可奏效62设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部经营单位总经理职能部门经理一线工作小组及雇员量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率组织单位角色将业绩标准与管理角色挂钩63管理角色业绩指标个人经营价值驱动因素选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员总裁公司总部4444444444收入增长市场占有率单位成本利、税前收入(EBIT)资本周转率投资资本

回报经济利润股东回报股票市值折现现金流量4价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程64战略制定目标设定业绩衡量激励机制需要管理流程/系统以价值为导向的心态建立价值创造的文化最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者以行动为取向创业精神激励性麦肯锡的观点

为什么关注价值？

中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本

什么是以价值为基础的管理？

以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去

该观念如何用于中国？

中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理65价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标66价值管理长期现金流量的最大化提高投资资本回报平衡+增长价值管理用于中国企业67经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺缺乏管理流程/系统：战略规划 经营规划资本规划人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来将管理集中于推动获利增长的驱动因素对远景目标的适宜性进行评估明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序)产生公司持续增长所需的现金了解管理及业绩差距提供机会对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量)以价值为取向的观念更好地理解竞争提高管理技能提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点价值管理方法对中国公司的贡献价值管理方法的实施结构68成立价值管理实施小组设计价值管理工具及表格定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标培训高层及中层管理者高层管理人员计划一线部门管理者和员工1. 奠定基础激励员工创造价值加大业绩好与不好员工间的待遇差距5. 薪酬待遇与价值的创造联系起来交流流程2. 建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位4. 集中于经营业绩改善用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩公布结果3. 衡量价值管理业绩价值管理的实施计划692. 建立或改进管理流程充分理解价值管理的概念开始实施基本的价值管理决策流程追踪并公布价值管理的业绩最好的人才集中于关键的机会/挑战上激励员工创造价值目标1. 奠定基础3. 衡量价值管理业绩4.集中于经营业绩改善5. 薪酬待遇与价值挂钩第一年第二年第三年价值管理方法成功实施的关键要素70公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理建立牢固的基础 保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键 业绩指标) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质量及严谨性

今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次71清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序管理组织结构和法律结构的区别是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的72管理组织结构是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律结构总公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部总公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导73财务计划科会计科资金科各业务单元财务部业务部门财务部业务单元其它部门和业务单元总部组织结构中主线、辅线的含义人员任免74主线具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据考核主线管理部门直接负责对人员的考核以专业方面的业绩为主要根据薪酬/福利工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门行政管理人员编制属于主线管理部门辅线具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行不可以用其他人员替代其工作辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入辅线部门的业绩作为考核的一个指标工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理人员一般在辅线管理部门办公财务总监的职位定义使命与职责在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法确保公司财务体系的高效运作确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出确保公司最优的财务/资本结构及财务安全75关键业绩指标总融资费用及税务支出预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性对经营中财务问题揭示的及时性及准确性公司财务体系及队伍的建立及培养主要工作具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层决策参考主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章财务部门的使命与职责部门使命及职责76财务部财务计划科会计科资金科确立公司的财务目标、政策和操作方法指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈为关键投资机会的评估提供技术支持保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策确保符合法律和道德上的各项义务执行公司资金、信贷政策管理公司的信用线的分配及使用确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金高效率地管理公司的日常现金流动各业务单元财务部执行公司的财务规定为公司的年度经营/预算计划提供输入以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次77清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要78管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L战略规划程序目的制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向79原则战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要3.总部批准战略规划2.对战略计划进行质询和完善1.公司总部

制定/确认公司

战略战略议题分析及解决主要内容(以业务单元规划为例)1.业务单元发展宏图及三年战略目标概述2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)5.本公司三年战略(方案)6.公司三年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结严格的战略规划程序流程80业务单元制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略会议/质询会发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、修改、批准公司规划为单元的战略规划提供必要的建议发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正业务单元负责人进行现状分析；发现本单元战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持业务单元战略规划部解决新问题制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划业务部/地区公司单元负责人质询会形成公司及各单元战略规划文本战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略提供输入董事会审批审批业务单元战略规划主要内容主要内容81样板1.本单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后三内年行业的发展展望产品发展趋势主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响创造的主要机会造成的主要威胁3.本单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4.公司面临的主要竞争对手分析(国

内外竞争者)竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本公司的潜在威胁5.本公司五年战略(方案)本公司今后五年将在哪些市场竞争地理市场产品定位业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措市场扩张新客户、渠道的建立6.公司五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场份额投资资本回报(ROIC)7.配合公司战略的主要资源需求预测资本投资人才8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划主要工作内容–行业分析具体内容82包含之议题信息来源行业需求特征市场需求和增长模式价格趋势潜在替代产品市场及客户调查、访谈行业供应特征行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划进口产品威胁潜在政府解控及影响行业协会政府主管部门访谈主要竞争对手访谈、年报表国际行业分析行业平衡行业内生产能力利用预测预测的行业突变及可能的影响行业专家访谈进入壁垒投资需求政府政策控制行业主管部门访谈工业链分析潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例分析行业业绩行业的整体发展及利润率行业协会主要竞争对手访谈、年报表举例今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次83清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要84管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划85公司战略规划未来3~5年的规划粗略的3~5年的财务预测各年度的总体目标总体的业绩评估参照每年更新1次公司经营预算计划当年的计划详细的当年预算详细的当年业绩目标重要的业绩评估工具也许每季随时更新经营规划程序目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作864. 质询/修改经营/预算计划5.审批公司经营计划1.公司总部下达初步的期望业绩指标2.业务单元制定初步的经营/预算计划3.完善经营/预算计划原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述2. 主要经营业绩指标及计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细的财务预算计划严格的经营/预算计划及考核程序87质询会/考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正单元计划批准各业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务单元经营/预算计划逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务单元负责人陈述本单元经营/预算计划汇报本单元业绩按需要参与考核会业务单元财务部门在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划按需要参与质询会修正本单元计划为考核会准备材料质询会考核会每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划批准本单元计划；呈报公司总部业务部/地区公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业部计划汇报本业务单元业绩业务单元经营/预算计划–主要内容主要内容881.本业务单元战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求市场及客户的开拓新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 (1)损益表 (2)资产负债表 (3)现金流量表 (4)资产质量控制预算 (5)费用预算 (6)投资及投资收益预算 (7)固定资产预算 (8)贷款规模预算经营/预算计划主要表格损益表89按项目、商品的财务预算表99预算99预计2000预算商品销售收入-商品销售成本毛利润-经营费用+其他利润/收入-管理费用-财务费用税前利润-所得税净利润营业额/收入预算表99预算99预计2000预算经营项目

重要项目商品营业额、收入预算细表管理费用预算表财务费用预算表资产状况预算表投资和投资收益预算表固定资产预算表资产负债平衡表现金流量表资金需求预算表主要表格辅助表格考核会议的内容安排90目的讨论集中在不良业绩的根源如何改善 而不是谁的错误借口或其它针对每位业务单元经理

时间评估结果关键业绩指标结果与目标对比新观念/目标/行动的进展评估中的特例并讨论与目标不一致的原因(无论是超过目标还是未达到目标)外部市场战略计划的改变出乎预期的情况讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果每人总计时间总体时间(X6)10分钟10分钟20分钟5分钟45分钟4.5小时今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次91清晰的远景目标及战略合理的组织结构及决策体系有效的管理程序优秀的核心经营程序说明以创造价值为导向的战略思想条理清晰的财务组织模式指导业务单元发展方向的规划程序指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序保证交易安全的客户资信管理程序保证资金安全和被有效利用的资金管理程序严格的内控程序三个管理程序对企业的业绩至关重要92管理程序目的战略规划制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向经营规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIR&L“前100名”经理的业绩考核程序93目的“前100名”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。并根据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定关键职位由适当的人员担任。原则“前100名”管理者的考核明确地由高级管理层进行，同时由人力资源经理积极支持，并最终获得执行管理层的赞同/接受总裁拨出一大部分时间，与“前100名”经理中的优秀者进行一对一或集体会谈，提供指导和评估其潜力所有高级管理层的成员都非常了解个人在“前100名”管理者中的审阅对象(虽然在第一轮高级管理层考核时可能需要其它总经理的意见)3. 年中评估“前100名”经理的业绩1. 年终评估“前100名”经理的业绩2. 持续评估管理潜力主要内容1. 描述实运作计划所需的高级管理层职位*及对关键岗位的要求2. “前100名”管理者的个人资料，包括个人情况、教育、以往工作经验、评估(由相关总经理进行)，在下一阶期望获得的发展3. 用业绩潜力对“前100名”管理者进行分类，使用人员评估矩阵(见后附模型)4. 各层级、部门的强/弱项评估(所附模型)5. 优先排序需补/替换的岗位(使用矩阵图和个人印象)6. 推荐调动/专门项目的候选人7. 汇报最近的活动以供管理层了解并找到议题我们将定义“前100名”管理者业绩评估流程94审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动业务集团总经理/

项目小组经理人力资源经理(程序领导人)高级管理层董事会修改/批准总结报告“前100名”管理者年中评估管理潜力持续评估“前100名”管理者年终评估推动评估准备，给予意见增加对“前100名”下属的了解与所有“前100名”管理者/管理小组进行一对一的会议解答疑问，将总结报告提交董事会修改评估结果对比评估结

果，准备组织结构图准备提交给董事会的总结报告采取后续行

动，实施管理层的决策审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动对比评估结

果，准备组织结构图将决策包括在年终评估结果中准备评估将决策包括在年中评估的结果中根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升准备评估总裁关键业绩指标的特色补一般会计数据之不足95很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据。这种基本的数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据的不同输出的“剪辑”。可是，这种指标可能使目前某些信息管理数据输出变得冗余财务与非财务指标除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、资产利用率)以外，关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销售人员平均拜访的客户数字，每位客户平均购买的产品数量，每人平均处理的事项)包括外部衡量指标关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标(如市场份额、与竞争对手的定价比