人力资源管理之招聘管理与人才甄选【中】

人力资源管理之招聘管理与人才甄选主讲人：张国良.课程背景：

纵观当今胜利的企业有各种各样的缘由或机遇，但失败的企业有一项不变的共性：用错人。正所谓管人难、管好人更难。也正是如此，才有许多的管理者头痛：什么样的人才是优秀的人才？如何才干找到他们？如何留他们？如何让其增值？如何培育其既有个性又服从组织？如何让人才的本钱最低？……这些问题不是人力资源部门的事情，而是每一位胜利的管理者必需掌握的中心技艺，本课程将从运营管理的角度带着学员全面提升管人思想与技艺。.课程内容引言：运营与管理关系第一讲：高层必备人力理念第二讲：招聘管理与人才甄选第三讲：人才培育与技艺提升第四讲：薪酬设计与绩效管理第五讲：员工提升与职业开展.第一讲：高层必备人力理念.第一讲：高层必备人力理念1、值得思索的问题2、企业的胜利=战略×组织才干3、组织才干建立的两大标识4、组织才干模型5、如何构建企业的组织才干6、企业管理就是人力资源的管理7、企业案例：拉面馆老板的烦恼.第一讲：高层必备人力理念8、人力资源管理与企业运营关系9、案例：雍正皇帝的治国之策10、人力资源管理的新老三样11、人力资源管理的关键：人岗匹配12、人力资源管理中心思论：双要素实际13、企业人力资源管理胜利要素.招聘管理与人才甄选.第二讲：招聘管理与人才甄选1、选对人比培育人更重要案例：IBM选人理念2、胜利招聘关键所在3、选人的方法论——人岗匹配4、按图索骥—素质模型〔冰山模型、洋葱模型〕5、如何进展有效面试.第二讲：招聘管理与人才甄选面试方法一：情景面试法案例：西南航空的情景面试面试方法二：STAR面试法工具：<STAR面试表>8、面试中常见的误区9、如何看人不走眼.人才培育与技艺提升.第三讲：人才培育与技艺提升1、为何要培育人才2、现代经理人的定位：设计者、仆人、教练与教师3、三种员工培训方式:OFFOJ、OJT、SD4、培训的三个阶段：离散、整合与聚集5、培训有效的“一个中心和两个根本点〞6、OJT辅导是最正确的辅导方式.第三讲：人才培育与技艺提升7、OJT辅导的三大理念8、OJT辅导口诀9、人才培育的其他有效方式.薪酬设计与绩效管理.第四讲：薪酬设计与绩效管理1、薪酬不等于报酬2、薪酬设计的关键在于公平3、案例：薪酬还是“心愁〞4、薪酬管理的三原那么5、薪酬设计的框架思绪6、薪酬战略拟定.第四讲：薪酬设计与绩效管理符合企业战略符合企业开展阶段向中心人才倾斜有效鼓励员工7、宽带薪酬的设计要点8、薪酬支付艺术.第四讲：薪酬设计与绩效管理9、绩效管理的目的：三笑10、案例：公牛队如何考核罗德曼11、量化是绩效胜利的前提12、绩效管理的8步骤13、绩效管理的职责分工14、绩效管理的量化技术15、绩效结果运用.员工提升与职业开展.第五讲：员工提升与职业开展1、员工离任的缘由分析2、ERG生长实际3、员工关注的12个问题4、留人“铁三角〞5、职业开展途径的构建案例1：结合利华的职业生涯规划.第五讲：员工提升与职业开展案例2：华为的职业生涯规划6、企业如何构建员工职业生涯管理体系7、企业职业生涯规管理中的职责分工.人才梯队建立--课程目的1、认识到人才梯队建立对组织开展的重要性；2、熟习人才梯队建立的步骤和流程；3、掌握人才梯队建立的工具和方法；4、学会关键人才的留用技巧。.课程大纲一、建立科学人才开展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建立第一招：“画〞四、人才梯队建立第二招：“划〞五、人才梯队建立第三招：“化〞六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励.一、建立科学人才开展理念1、案例：从三国看企业梯队建立2、如何构建企业中心竞争力3、案例：GE人才梯队建立4、什么人算是企业的人才5、人才资源管理两大中心6、人事管理-人力资源管理-人力资本管理.一、建立科学人才开展理念7、案例：雍正皇帝的治国之策8、实现“人材"到〞人财〞的转换9、如何打造企业的“输血〞与“造血〞机制.课程大纲一、建立科学人才开展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建立第一招：“画〞四、人才梯队建立第二招：“划〞五、人才梯队建立第三招：“化〞六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励.二、企业为何建立人才梯队1、何为人才梯队2、人才梯队与企业战略的必要性3、讨论：面对“十个瓶子，七个盖〞他怎样办？4、靠才干还是靠机制管理企业5、企业为何会出现人才荒的“囧途〞6、企业人才梯队建立误区.二、企业为何建立人才梯队7、人才开展如何做到不“茫〞“盲〞“忙〞8、如何打造企业的“输血〞与“造血〞机制9、案例：松下公司的人才梯队建立.课程大纲一、建立科学人才开展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建立第一招：“画〞四、人才梯队建立第二招：“划〞五、人才梯队建立第三招：“化〞六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励.三、人才梯队建立第一招：“画〞1、“画〞企业的关键岗位企业人才管理的80/20原那么企业人才分类：中心人才、稀缺人才、通用人才、辅助人才如何识别企业的关键岗位举例：某公司的关键岗位演练：画出公司的关键岗位.三、人才梯队建立第一招：“画〞2、“画〞胜任力规范案例讨论：选择谁做取经团队的工程经理什么是素质专业才干和通用才干规范的建立案例：某公司关键岗位的素质规范3、“画〞职业开展途径.三、人才梯队建立第一招：“画〞案例：华为的职业开展通道按照职位进展横向分类按照广度和深度进展纵向分级案例：某公司职业开展通道建立任职资历等级规范案例：人力资源职位任职资历等级规范.三、人才梯队建立第一招：“画〞滚动式和单线互补式组合相结合4、“画〞FKP体系和九宫图何为FKP体系根据FKP体系进展人才分类可继续开展的人力资源流动模型案例：花旗银行的人才培育的“九宫图〞.课程大纲一、建立科学人才开展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建立第一招：“画〞四、人才梯队建立第二招：“划〞五、人才梯队建立第三招：“化〞六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励.四、人才梯队建立第二招：“划〞1、“划〞人才才干开展规划2、案例：标竿企业六大人才梯队建立原那么3、接班制度的六大特征制度公开一致(汇丰银行胜利做法〕开展才干而非交换职位侦测需求和缺乏落差.四、人才梯队建立第二招：“划〞继续创新修正高层主管积极参与监控梯队建立4、后备人才培育方案制定原那么5、案例“宝钢集团的人才培育方案.课程大纲一、建立科学人才开展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建立第一招：“画〞四、人才梯队建立第二招：“划〞五、人才梯队建立第三招：“化〞六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励.五、人才梯队建立第三招：“化1、关注才干变化，定期评价才干变化才干评价的内容才干评价的方法才干评价的步骤制定员工才干培育方案员工才干培育实施.五、人才梯队建立第三招：“化员工才干培育考核案例：某公司员工才干评价方案案例：某公司员工才干培育方案2、职业变化——人才生长的职业开展员工职业开展途径构建案例：宝钢集团员工职业开展最正确途径.课程大纲一、建立科学人才开展理念二、企业为何建立人才梯队三、人才梯队建立第一招：“画〞四、人才梯队建立第二招：“划〞五、人才梯队建立第三招：“化〞六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励.六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励1、员工鼓励的起点——需求2、有关需求鼓励的根本实际马斯洛需求实际ERG生长实际〔案例：美的公司的业务拆分方案〕期望实际公平实际.六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励强化实际3、案例：雷尼尔景象4、价值鼓励人，而不是价钱鼓励人5、讨论：人才鼓励的方法6、人才鼓励的五种低本钱且最有效的方式7、案例：IBM公司蓝色弹性任务制.六、人才梯队培养的润滑剂—鼓励8、案例：微软公司技术人员的办公室9、案例：玫琳凯的员工生长方案10、给他的人才系上“黄丝带〞.个人简介扎实的实际功底与实际：18年寒窗，奠定实际根底.山东科技大学管理学硕士.清华大学职业经理人训练中心特聘讲师.北京大学总裁班特聘讲师.山东大学、山东科技大学、山东济宁医学院管理学院、泰山学院人力资源专业特聘教授实战的企业背景：16年磨练，历经500强、外资、国企人资岗位.中美合资ACID公司人力资源部经理.美国礼来公司〔世界500强〕人力资源经理.京卫医药科技集团人力资源总监、副总经理.个人简介丰富的培训与咨询双重阅历：10年风雨，大江南