培训体系框架及详细

<人事顾问>-培训管理-00003培训任务需求到达的目的为公司开展提供源源不断的动力随着市场经济竞争日益猛烈，企业竞争日益加剧，企业面临着越来越多的挑战，企业内部组织不断变革，任务方式日益改动，员工参与度不断提高，等等，为了积极应对这些变化和挑战，只需制定长久的学习和培训方案，快速提升中层管理人员的管理才干，培育和开发中层管理人员人力资源，建立源源不断的人才库，才干不断顺应和满足公司新的开展需求。<人事顾问>-培训管理-00003培训体系的实际根底

建立中层管理人员以“胜任才干〞为主导的人才开展战略，提高中层管理人员的管理才干，对中层管理任务岗位员工该当具备的知识、技艺、个性特征以及潜在动力明确定义和方向，并为今后的开展打下良好根底；建立后备人才梯队，作为管理人员的后备根底，同时建立专业、业务、管理等不同性质的开展通路，为员工的开展确立方向；<人事顾问>-培训管理-00003中心才干模型分析中心才干是我们公司未来开展的关键，经过不断的学习和培训，以提高中层管理人员的管理才干为主要目的，建立学习型组织，从而建立一个具有中心竞争才干、不断获得效果的组织。<人事顾问>-培训管理-00003中心才干模型分析运营业绩以客户和市场为重心建立互置信任的同伴关系创新驾驭复杂事物员工开展我们应具备的中心才干<人事顾问>-培训管理-00003中心才干模型分析经过建立分层次、分模块、系统化的培训体系，提高员工及管理人员的自我管理、管理他人、团队管理以及管理业务〔专业〕的才干：自我管理管理他人管理团队管理业务<人事顾问>-培训管理-00003定义结合公司特点，将员工性质按从事任务不同分为业务、专业、管理三个层次专业层次管理层次业务层次非业务人员，同时未承担主要管理任务承当管理任务的人员业务人员，同时未承担主要管理任务<人事顾问>-培训管理-00003中化国际培训体系结合公司特点，将员工性质按从事任务不同分为业务、专业、管理三个层次专业层次管理层次业务层次非业务人员，同时未承担主要管理任务承当管理任务的人员业务人员，同时未承担主要管理任务<人事顾问>-培训管理-00003定义专业层次行政管理人员人力资源人员财务人员〔含审计〕投资〔工程〕人员执行人员信息技术人员法律事务人员<人事顾问>-培训管理-00003定义业务层次业务人员市场人员<人事顾问>-培训管理-00003定义管理层次各级管理人员<人事顾问>-培训管理-00003分层次高级业务层次初级专业层次中级业务层次初级业务层次高级专业层次中级专业层次高级管理层次中级管理层次初级管理层次<人事顾问>-培训管理-00003模块化专业模块管理模块业务模块<人事顾问>-培训管理-00003培训体系根据前面的分析，建立分层次、模块化的系统培训体系。在体系中，随着员工职业才干和生涯的开展选择不同的课程来满足不同阶段的需求。<人事顾问>-培训管理-00003职业生涯和培训中级管理课程初级管理课程高级管理课程中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程员工职业生涯培训工程<人事顾问>-培训管理-00003职业生涯和培训

任务时间和培训层次中级专业课程初级专业课程高级专业课程0-3年3-5年5年以上中级业务课程初级业务课程高级业务课程0-3年3-5年5年以上任务年限任务年限中级管理课程初级管理课程高级管理课程任务年限3-5年5-8年8年以上<人事顾问>-培训管理-00003各层次应具备的才干初级层次业务和专业自我管理才干自我学习才干根底任务才干执行才干协作才干对纪律和制度的严厉遵守<人事顾问>-培训管理-00003各层次应具备的才干中级层次业务和专业自我管理才干自我学习才干独立任务才干教练才干协作才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干<人事顾问>-培训管理-00003各层次应具备的才干高级层次业务和专业强大的独立任务才干教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干咨询才干<人事顾问>-培训管理-00003各层次应具备的才干初级管理层次独立任务才干初级教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干协调才干具备根本的管理技巧<人事顾问>-培训管理-00003各层次应具备的才干中级管理层次教练才干管理业务和专业才干管理团队才干创新才干沟通才干〔管理〕具备娴熟的管理技巧战略才干学习才干鼓励才干<人事顾问>-培训管理-00003各层次应具备的才干高级管理层次教练才干创新才干战略才干学习才干鼓励才干<人事顾问>-培训管理-00003培训课程的设置各层次模块的课程设置根据前述才干来设置<人事顾问>-培训管理-00003职业生涯和培训

各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业岗位向业务岗位转换时，如没有接受过业务岗位的系列课程，应从初级阶段开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级<人事顾问>-培训管理-00003职业生涯和培训

各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程业务岗位向专业岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级<人事顾问>-培训管理-00003职业生涯和培训

各层次转换通道中级专业课程初级专业课程高级专业课程中级业务课程初级业务课程高级业务课程专业和业务岗位向管理岗位转换时，如没有接受过专业岗位的系列课程，应从初级阶段管理课程开场学习箭头表示在进展本阶段课程时，可以同时选择另一层次的等级中级管理课程初级管理课程高级管理课程<人事顾问>-培训管理-00003课程管理课程管理采用积分制。运用积分制的目的：经过运用积分制，可以对员工的学习情况进展综合评价和管理，并利用积分制，和岗位提升以及职务提升进展挂钩。每一个层次应得到相应的积分后才可以进入下一阶段学习。同时在后备人才管理以及管理人员管理方面提供可以量化的数据根底。得到规定的积分是在职业开展生涯中向上开展的必要条件。可以让员工对本人的未来开展有比较明晰的目的〔尤其和绩效管理结合起来，比如在3年内完美拿到积分，同时绩效考评良好，可以承诺一定会调升岗位等级或升职，客观上提供了规范〕<人事顾问>-培训管理-00003课程管理积分分类：参与公司组织的学习积分定义为规范积分；员工自行参与的学习积分为可转换积分；人力资源部在发布课程时，会公布每门课程的对应规范分值，参训者在按照规定程序完成课程后，由授权者在培训手册上记录积分。公司员工自行参与学习，可以记录可转换积分，如英语学习、MBA教育、会计师学习等，公司人力资源部根据实践情况确定转换积分分值，并予以公布，原那么上转换积分不得超越该层次要求积分的50%。<人事顾问>-培训管理-00003课程管理积分管理：初级阶段〔专业和业务模块〕：该阶段应得到积分30分，单独课程设置积分值为1分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，假设在规定时间内不能得到足够积分，将思索降低岗位等级或解雇。中级阶段〔专业和业务模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为2分。同样为上升必要条件。时间为4年。高级阶段〔专业和业务模块〕：该阶段应得到积分为90分，单独课程设计积分值为3分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于60分。时间为3年。<人事顾问>-培训管理-00003课程管理积分管理：初级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分40分，单独课程设置积分值为2分。该阶段得分为上升通路的必要条件。时间为3年，假设在规定时间内不能得到足够积分，将思索降低岗位等级或取消管理职务。中级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为3分。为上升参考条件。时间为3年。高级阶段〔管理模块〕：该阶段应得到积分为60分，单独课程设计积分值为4分。该积分为参考得分，但最低得分不得低于40分。时间为3年。<人事顾问>-培训管理-00003课程管理积分管理表可转换分值均为本层次对应规范分值的50%<人事顾问>-培训管理-00003课程管理可转换积分管理表可转换分值均为本层次对应规范分值的50%<人事顾问>-培训管理-00003课程管理培训方式培训有以下几种方式：1、内训：指内部讲师或外部讲师在公司内进展培训，培训方式有讲座方式、讨论方式、体验方式等等。内训时间超越半天的培训方可进展积分记录。2、外训：派员工到公司以外的地点学习，方式有讲座、会议、体验等方式。占用任务时间和需求支出费用的外训方可进展积分记录。3、内部轮岗：指在公司内部因公司需求，在不调动的情况下，进展的内部轮岗学习，本方式主要针对关键后备人才运用〔中高级业务专业层次和初级管理层次〕。4、学历继续教育：指进展学历提升教育，主要为MBA、EMBA等教育，本项针对中高级管理人员运用〔中高级管理层次〕。5、海外培训：配合公司需求，派驻海外进展各类学习，本项主要针对高级层次人员和特殊需求人员，相关积分另行规定。<人事顾问>-培训管理-00003培训管理培训课程按代码进展区分和管理：由于课程数量较多，同时能够重名，为了便于区别层次，规范化管理，特别编制了规范代码，在附页所列的规范代码根底上，同类课程在规范代码后以两位数字表示。例如：初级业务阶段的渠道管理课程编码为S101，中级业务阶段的渠道管理课程编码为S201。2、管理机构：根据公司的实践情况，确定各层次培训的详细管理机构，见后页。<人事顾问>-培训管理-00003培训管理注：上表所示“协作〞表示为部门和公司人力资源部协作管理。代码普通为4位编码，后两位为数字，代表该层次某一课程，编码一致为人力资源部编制并发布。前往<人事顾问>-培训管理-00003培训管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理指点岗位，并具备讲师的根本素质，可以进展课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需求经过人力资源部进展确认后方可到公司进展授课，各部门假设需求培训外部讲师，须经过公司人力资源部进展确认。相关的费用也应经过确认后执行。<人事顾问>-培训管理-00003培训管理培训流程：人力资源部担任管理公司整体培训体系的运转。按照前述分工权限各级人力资源管理人员担任本层次和模块的培训。各事业部需求在每年年初制定培训方案，上报至人力资源部，由人力资源部根据公司规定批复，并编制规范代码，由人力资源部一致公开发布，供员工选择，便于资源共享。人力资源部需求根据公司实践情况，及时调整年度课程方案，对中级层次课程需求公布，高级层次课程不需求公开发布。在实践执行培训中，假设发生更改预算方案培训工程，各级人力资源经理需求书面方式报人力资源部同意后执行。方案内工程在进展后应及时填写培训手册，并制造工程报告书交至人力资源部备存。<人事顾问>-培训管理-00003培训管理讲师分为：内部讲师和外部讲师：内部讲师是指公司内部员工，经过人力资源部认证，具备较高专业知识或从事管理指点岗位，并具备讲师的根本素质，可以进展课堂授课的人员。外部讲师是指从公司外部聘请的专业讲师，该类讲师需求经过人力资源部进展确认后方可到公司进展授课，各部门假设需求培训外部讲师，须经过公司人力资源部进展确认。相关的费用也应经过确认后执行。<人事顾问>-培训管理-00003培训手册培训手册主要内容<人事顾问>-培训管理-00003培训手册管理培训手册由本人持有，在方案培训工程完成后，需按照本文件后所列评价手续认证后，由该层次培训管理人签字认可后登记积分。假设出现虚报积分情况，将取消其继续学习的资历，并给予处分。受训人在任务部门和职务以及参训层次发生改动后，应及时填写培训手册。培训手册作为员工提升、岗位调整等职业生涯开展的重要文件，须妥善保管。<人事顾问>-培训管理-00003培训评价管理培训经过以下手段进展评价效果：1、培训报告：主要用于无法采用考试、返教育、行动方案书等方式进展评价的培训工程，多用于高级专业、业务、中级管理三个层次；其他层次采用该方式进展培训评价的，积分为规范积分的50%；2、考试：多用于初级业务、专业和中级业务和专业层次的培训。考试合格者获得规范积分，不合格者不得记录积分，延续三次不合格者，取消培训资历。3、返教育：主要运用于中级以上层次的培训工程，返教育进展后，需求进展课程评价，评价合格者可以得到规范分的150%，优秀者，可以得到200%的规范积分，并可以进入公司内部讲师系列。4、行动方案书：主要运用于业务模块和专业模块培训工程，工程终了后，参训人应根据课程内容编制行动方案书，列出自我改良的详细方案和日程表，由人力资源经理保管，在方案时间终了后，人力资源经理须进展检查评价，假设按方案到达目的，那么可以获得积分，否那么不能获得积分，需求继续制定方案，重新进展，延续两次不合格的，取消培训资历。<人事顾问>-培训管理-00003培训评价管理培训和绩效管理的结合：在进展当年绩效评价任务时，应制定当年培训方案，并登记在培训手册上，次年进展培训总评价。该项硬性规定在绩效考评栏中占10%-15%的比重，假设按方案完成当年培训积分方案，那么可以得到应的的绩效考评分值，否那么按比例扣减，扣完为止。<人事顾问>-培训管理-00003培训档案培训采用信息化管理，采用上表所示系统，由各级管理机构进展管理，今后假设进入e-HR也可以管理<人事顾问>-培训管理-00003培训课程表<人事顾问>-培训管理-00003课程设置新员工培训时间：2003年7月和9月<人事顾问>-培训管理-00003课程设置初级专业阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置中级专业阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置高级专业阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置初级业务阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置中级业务阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置高级业务阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置初级管理阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置中级管理阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置高级管理阶段<人事顾问>-培训管理-00003课程设置团队素质<人事顾问>-培训管理-00003课程设置年度特设课程根据公司本年度现实需求设立：A、满足公司资本运作和投资的需求B、满足公司战略的需求C、满足公司在市场风险、决策方面的需求D、满足事业部对外投资和实业的需求E、根据本年能够的兼并，设立的培训<人事顾问>-培训管理-00003人力资源专业课程〔举例〕以下所列课程为人力资源专业全系列课程表如何撰写岗位阐明书岗位阐明书的格式岗位阐明书的撰写要求撰写岗位阐明书步骤岗位评价如何进展岗位评价普华永道点数要素评价法岗位评价结果的运用可变薪酬体系设计整体薪酬战略与浮动奖金浮动奖金的构成浮动奖金的设计与实施薪酬管理概论整体薪酬的构成整体薪酬的影响要素整体薪酬架构的维护及管理才干模型什么是才干模型如何在企业内建立才干模型才干模型的运用员工培训培训需求分析制定培训战略方案培训渠道的选取根本工资体系设计根本工资构造和支付理念个人薪酬程度确实定方法不同本钱计算方法的运用如何运用平衡记分卡进展业绩管理什么是平衡记分卡从哪些维度衡量业绩如何运用平衡记分卡<人事顾问>-培训管理-00003人力资源专业课程〔举例〕以下所列课程为人力资源专业全系列课程表人力资源管理中的定量分析如何搜集、分析、运用数据建立模型及回归分析如何制定工资预算员工招聘各种招聘方法的比较简历的挑选面试中应留意的问题高管人员的薪酬和期权设计高管人员薪酬组成股票期权的根本概念期权股票的来源和期权的实现业绩管理组织运营战略与业绩管理的关系业绩管理的方法组织、团体及个人业绩的衡量销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计原那么影响销售人员薪酬设计的要素制定及实施销售人员薪酬的详细步骤如何制定年度人力资源方案人力资源的角色人力资源的职能人力资源模型共14门课各阶层课程设计按本例所示<人事顾问>-培训管理-00003其他能够情况关于和公司目前情况的详细结合：1、由于公司现有人员参与过的培训层次不一，不能够单纯按照本体系硬套，我们可以采用积累积分的方法：如从2001年起，一切人参与过的任何培训，只需有资历认证或证书者，可以参考并正式记录积分，进入培训手册。试运转1年后，要求现实层次和等级要和体系规定的积分对应。这样可以正式运转本体系。2、试运转本体系半年左右，或者挑出实验部门进展实验运转，假设反映良好，那么可以全面推行。3、目