风险管理视角下的国有企业内部控制方式研究

内控制度的完善与否会在很大程度上对国有企业的风险管理产生重要影响，若该项制度不完善或实际工作没有做到位，很有可能导致国有企业出现违规行为，增加了企业的各类风险。由此看来，内部控制与风险管理对国有企业的发展具有重要意义，因此国有企业相关负责人应尽快找到符合本企业的内部控制与风险管理方法，以此来推动企业向现代化方向发展。一、国有企业风险管理与内部控制的联系(一)国有企业的风险管理风险管理指的是企业相关人员应采取各种手段来对企业运行中出现的各类风险进行规避，从而为国有企业的平稳运行提供保障，推进企业总体发展战略目标的早日实现。国有企业中常见的风险，主要包括财务风险、税务风险、决策风险等，对这些风险的有效规避离不开风险管理与内部控制的共同作用。(二)国有企业的内部控制企业内部控制的科学展开不仅能对国有企业的内部工作流程起到一定的规范作用，还能增强国有企业生产经营的科学性和合理性，提高国有企业的运行效率和质量，目前已成为国有企业高质量发展的重要推动力。具体来说，内部控制制度可看作是企业内部相关工作人员管理与实践经验的产物，在与风险管理工作进行融合的过程中，相关人员更能充分发挥自身价值，以内部控制制度为导向找寻各类风险因素，为国有企业提升其日常经营所获得的各类效益[1]。(三)风险管理与内部控制的内在关联国有企业风险管理与内部控制具有目标一致性。二者的任务都是尽早发现并及时规避国有企业在日常生产经营中存在的潜在风险，将各类风险对国有企业的不利影响降到最低。具体来说，国有企业的风险管理为内部控制指明了方向，为内部控制提供了运行发力点，使整项工作更具明显的指向性特征；而内部控制能为国有企业的风险管理工作提供制度保障，规范了内部审计人员与财务管理人员的工作行为，二者互相促进相辅相成，共同促进国有企业的发展。二、风险管理视角下国有企业内部控制方式的现存问题分析(一)国有企业内部控制意识薄弱部分国有企业管理人员的风险管理与内部控制意识较为薄弱，并未形成系统化的阶段性地位观念，在日常工作中更多依靠自身原有经验。这种工作模式很容易导致整个风险管理与内部控制制度出现偏差，不仅未能将内部控制落到实处，反而还加剧了国有企业的运行风险。(二)内部控制风险评估力度不够现阶段我国大部分国有企业选用的风险管理方式还是以监督管理为主，而内部控制也大多延续传统工作模式，仅停留在对项目资金的使用与业务或财务数据的审核层面，缺少对国有企业运行风险的有效评估，在应对各类风险时难免会出现差错和反应不及时等。(三)内部控制制度尚未完善国有企业的高层领导者并未对企业运行中所面临的早期风险进行预测和方案制定，再加上岗位制度并未真正落实下去，因此，内部审计部门和相关管理者在开展风险管理或资金审计工作时无法应对各类复杂的财务数据，难免会出现工作失误和纰漏，为国有企业的发展带来消极影响。(四)内部控制沟通不畅，易受牵制通常情况下，国有企业的内部审计部门同时负责风险管理与财务监管工作，该部门在日常工作中很容易受到国有企业高层领导者的管理与制约，缺乏一定的独立性，受到牵制的内部审计部门或风险管理部门并不能将其作用与价值充分发挥出来。再加上企业内部审计部门与其他部门隶属于同一级别之中，其工作侧重点为判断企业的业务活动与财务活动是否符合规范，因此很容易忽视各类影响国有企业发展的风险因素。除此之外，国有企业的内部组织结构较为严谨，大部分国有企业仍保留了严密的行政等级划分制度，受到该制度的影响与限制，国有企业内部各部门之间无法进行有效的信息交流与协调合作，这种组织运行模式阻碍了内部控制与风险管理效率和质量的提升。三、国有企业内部控制方式在风险管理视角下的优化策略(一)增强国有企业的风险管理与内部控制意识就目前情况来看，大部分国有企业的发展重点仍放在如何进一步提高企业的经济效益上来，而对以管控各类风险为主的风险管理并未给予足够多的重视。这部分国有企业虽然在一定程度上意识到了项目运行中可能存在的风险，并采取了相应手段加强对企业日常运作的安全管理，但一味忽视各类风险控制会使国有企业在发展过程中出现诸多问题，内部控制制度的作用与价值也无法得到有效的利用。因此应从上级领导部门出发，及时转变自己的传统工作思维和管理方式，将风险管理与项目安全管理放到同等地位上来，并在此基础之上加强企业的各类风险安全管理建设，积极将风险管理有效融入到企业的安全文化建设中来。高层领导者在树立了正确的诚信纳税意识和风险管理与规避意识之后，才能带动下属部门和员工相关意识的有效提高[2]。除此之外，高层管理人员在制定企业短期发展目标、长期发展规划与总体战略性目标的同时，还应把风险管理与内部控制作为重点工作内容贯穿其中，这样一来势必会对下属员工起到一定的震慑作用，提高各个部门与下属员工的风险管理意识，杜绝国有企业各类风险问题的发生，比如偷税漏税等违法行为。这种发展模式不仅能够使自己的社会责任感与使命感得到提高，不断加强和巩固企业在市场中的地位，还能增加客户对本企业的信任程度，促进国有企业经济效益和社会效益的不断提高。(二)优化完善国有企业风险评估体制优化完善国有企业风险评估体制的具体策略为：一是建立切实可行且科学的风险评价指标体系；二是制定和落实企业风险防范制度；三是加强对企业经营风险的监测与控制。具体来说，国有企业的内部审计部门应以“强化风险管理”为主线，在以下几方面发挥重要作用：一要充分发挥内审机构的职能作用，参与到企业风险管理之中；二要树立正确的风险观念，增强风险意识；三要建立健全内部风险管理体系，提高风险管理水平。同时，还要积极引导外部社会力量积极参与风险管理工作[3]。(三)建立健全国有企业内部控制体系1.事前事中控制事前控制的具体落实需要国有企业相关人员在新项目开始前对相关成本进行细致划分与研究，并根据分析结果对每一环节的资金成本使用做出合理预测与规划，其中包括成本比例、应交税额、有效经济收入等。而事中控制指的是国有企业管理人员应在项目进行的过程中对发票的使用与收集进行严格把控。发票是税务机关稽查工作的关键与重点，因此，国有企业的工作人员在收集成本发票时，必须对发票的真伪进行核实和验证。除此之外，管理人员还应从源头解决发票管理混乱的问题，严格区分应收账款与结算款，确保预收款的有效转化，杜绝结算不纳税、在纳税节点仓促开发票行为的出现，这样才能对每个环节进行正确梳理与监督，在确保国有企业风险管理有效性的同时加强内控制度的建设。以固定资产减值为例，固定资产减值是企业面临的风险之一，它不仅影响到资产的公允价值计量属性在会计实务中的应用，而且会对财务报表使用者的决策产生重大影响。其主要应对措施为：国有企业的财务管理和内部控制人员可以结合企业实际情况制定相应对策；加强管理部门与会计人员之间沟通、协调工作关系，提高会计信息质量；通过建立完善的固定资产管理制度等手段来防范和化解企业固定资产减值的潜在风险。同时，还应建立健全企业内部监督体系，强化内部审计监督职能，以有效地防止和降低企业固定资产减值风险。而对于国有企业的对外担保风险来说，这种形式上的“隐性”担保也存在一定程度的隐患，它不仅可能会造成国有企业财务信息失真等问题，而且还容易诱发国有企业出现财务舞弊和贪污腐败行为。在利用内部控制对该类风险进行控制和管理时，国有企业相关人员可以采用基于平衡计分卡的战略导向型内部控制结构模式，利用“显性”与“隐性”相结合的方式来降低对外担保风险的发生概率，并通过将企业战略目标与内部控制目标相结合来实现国有企业内部控制体系的构建。与此同时，国有企业还应在当前项目开展过程中定期收集与其有关的数据信息，比如每个项目节点的成本使用情况、项目进展、企业在现阶段的发展概况等，这样能有效对项目管理中的各类风险进行严格排查，从根本上规避税负等风险。在具体实践过程中，国有企业还应对下属分公司或各部门进行动态管理，及时跟进重大项目的实施进度，并在此基础上加强各类风险管理，必要时还可设置专门的税务管理岗位，为各部门之间搭建一个信息交流平台，从而促进部门之间的信息流通，尽可能削减各类风险的威胁。2.加强事后审查在每个项目结束之后，国有企业内部管理人员还应加强事后监督与审查工作，对实际使用资金情况进行结算，包括税负情况、实际成本投入、实际资金支出、收入情况等，并将实际情况与预算数值进行比较，从而计算出二者之间的差值。若差值较小，则可说明整个项目的实施情况较好，管理人员可由此找出节余点，并根据此次的工作流程来制定新一期的项目规划。若二者之间存在较大差值，则要根据具体情况进行分析，并根据分析结果采取有针对性的措施来对使用成本或预算金额进行调整，提高事后审查的有效性与准确性[4]。(四)建立独立的风险管理与内部控制部门国有企业的高层领导者应尽快意识到目前企业在风险管理和内控管理中存在的问题，建立全新的内部控制部门，将其与内部审计部门进行划分。需要注意的是，为了增强内部控制部门的独立性，国有企业还应为该部门配备具有高质量的专业人才，必要时还可提高相关人员的薪资福利待遇，加强外部合作，吸引更多专业人才加入企业团队中，共同促进企业风险管理与内部控制工作的进步。(五)加强风险管理与内部控制1.信息化管理手段的有效使用信息化管理在企业风险管理与内部控制中的有效融入，能使得大数据和互联网的力量充分展现出来，国有企业的相关工作者能对企业内部的业务管理数据进行系统化整合与处理，同时还能规范业务管理流程，为后续的风险管理工作提供帮助。除此之外，国有企业的高层领导者还可以邀请信息化技术人员在内部建立信息化管理平台，并为该平台增设智能预测与分析系统。这样一来，财务管理人员就可将企业现有的数据信息输入到该平台中，比如资金使用情况、现阶段市场总体发展趋势等，平台在接收信息后会自动对这些数据信息进行分类处理，然后再进行严密的数据分析，并结合国有企业的实际发展情况与总体战略目标对企业现有的生产运作模式进行合理评价。这样一来，企业管理人员就可根据平台的评价结果对现有内部控制管理进行调整，从而确保国有企业的正常运转。2.调整组织结构导致国有企业出现运行风险的另一个原因是企业还未将业财融合落到实处，因此，出现了业务部与财务部参与度失衡的问题。这一问题的出现主要是由于相关人员对各类运行风险的意识不足，简单认为这类工作应交由企业财务部门进行管理，业务部的消极参与会使得财务部无法详细掌握企业的业务数据信息，从而对整个工作起到阻碍作用。因此国有企业应加强二者之间的配合，减少风险管理与内部控制的冲突，这就需要高层领导者创立新型的组织架构。国有企业在前期可借鉴他人的经验，在企业内部设立财务业务伙伴，这一职位能加速企业财务部与业务部之间的联系。对于财务部来说，财务业务伙伴能为其提供各类风险管理所需的财务数据和业务数据资源，有利于进一步提高财务部门对国有企业财务管理的精细化与精准化程度；而对于业务部门来说，