课程设计-平衡计分卡

平衡计分卡BalancedScoreCard学习目的引见构建与实施平衡计分卡绩效管理系统构架学习在以管理结果为导向的环境中如何运用平衡计分卡了解平衡计分卡如何有助于协调组织的任务与战略达成一致学习最正确实际，以及如何抑制妨碍与挑战计量的进化借贷记帐法管理睬计股东价值业务流程再造技艺/才干平衡计分卡15世纪19世纪20世纪到最近现代管理睬计财务战略运营六西格玛运营改良竞争优势比较基准客户称心BSC历史平衡计分卡最初源于1990年代早期先驱性任务。美国诺顿研讨所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法〞研讨方案。该方案最初的动机是以为以财务会计计量为根底的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量方式，以使组织的“战略〞可以转变为“行动〞。该研讨包括制造业、效力业、重工业和技术行业的公司。在此根底上，这项方案的带头人——美国著名管理睬计学家、哈佛大学教授卡普兰〔RobertKaplan〕和诺顿研讨院〔NolanNortonInstitute〕的执行长DavidNorton又进展全面而深化地研讨，并于1992、1993和1996年分别发表了<平衡计分卡：良好的绩效评价体系>、<平衡计分卡的运用>和<将平衡计分卡用于战略管理系统>三篇论文，以后又出版了<平衡计分卡：一种革命性的评价和管理系统>和<平衡计分卡——战略目的的转换>等专著，使平衡计分卡的实际与方法得以系统化。卡普兰最近在<哈佛商业评论>中又发表了：<战略出了问题？画出他的战略地图！>、<运用平衡计分卡作为战略管理系统>、<整合本钱系统的未来前景和过往失误>三篇文章。开创人：哈佛商学院教授：罗伯特·S·卡普兰 (Robert

S·Kaplan)

复兴全球战略集团总裁：大卫·P·诺顿 (David

P·Norton)BSC历史

“平衡计分卡〞是当今世界公认的最有力的管理工具。

2003年<哈佛商业评论>将平衡计分卡评为75年来最有力的管理实际。据不同机构统计，<财富>排名前1000家公司中曾经有80%采用了平衡计分卡。除被公司广泛采用外，平衡计分卡还在非盈利机构、政府机关以及军事机构获得高度认可。

如美、欧等国家政府部门、警察局、国防部门，新加坡政府、香港特别行政区的一些部门也都采用了平衡计分卡。平衡计分卡已在世界范围内获得更加普遍的认同和运用，中国的企业和非盈利机构，也已开场掀起平衡计分卡的运用高潮。

业绩评价领先的12家公司平衡记分卡1992年为期一年的工程研讨1-3:一个简要的例子驾驶飞机所需的信息燃料飞行速度、高度方向目的地……管理企业所需求的信息……2-1:BSC的测评作用测评目的的指点作用顾客角度内部业务创新与学习BSC测评财务目的财务目的的提升传统的测评体系企业整体的提升2-2:对财务目的的思索财务目的的不尽如人意来自：财务目的普通反映过去的情况无法对正在进展的活动进展评价改善情况的建议结合其他相关目的找出财务目的与日常业务行为的关系2-3:BSC察看企业的四个方面测评目的目的财务角度我们怎样满足股东？测评目的目的内部业务角度我们必需擅长什么？测评目的目的创新与学习角度我们能否继续提高并发明价值？测评目的目的顾客角度顾客怎样看我们？2-4:目的与测评目的顾客角度目标测评指标新产品新产品销售百分比供货反应灵敏按时交货率内部业务角度目标测评指标卓越的制造水平周期成本报酬率新产品引入相对于原计划的实际引入进度创新与学习角度目标测评指标技术领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间财务角度目标测评指标生存现金流成功季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率2-5-1:由远景到战略要素远景作为受顾客欢迎的供货商，我们应成为行业指点者。将企业的远景目的分解为可衡量的战略组成要素战略要素超出需求的效力顾客称心度继续的改良雇员素质股东预期2-5-2:由战略要素到战略目的财务资本报酬率现金流工程赢利性业绩可靠性顾客竞争性的价钱无争吵的关系表现优良的专业人员创新发展继续的改良产品和效力创新得到授权的员工塑造顾客需求质量效力平安/损失控制良好的工程管理内部战略要素2-5-3:战略目的到BSC测评法顾客角度价钱指数顾客排名调查市场份额创新与学习角度新产品收入所占比例提高指数职员态度调查雇员建议数雇员人均收益内部业务角度与顾客讨论新

任务的小时数招标胜利率返工平安事件指数工程业绩指数工程终止周期运用资本报酬率现金流工程赢利性财务角度3:小结：BSC测评的特点同时关注各主要目的，防止次优化行为限制运用的测评目的的数目，减少信息量把留意力集中到战略远景上来3：小结：BSC的缺乏时间和本钱问题某些目的缺乏统计上的可靠性争议的不可防止性业绩目的体系有时前后矛盾，缺乏明确的分界平衡计分卡的利益强调获得成果并在尽能够短期内实现战略高度关注具有高影响力的绩效计量容易且经济地运用与维护高度关注客户授予流程的一切者作出流程改良允许与最正确绩效比较非常有助于人们的沟通与交流架起了战略的开发、构成、实施与执行之间的桥梁加速组织的文化与思想革新为主战略地图监控管理工具实践完成的KPIs业务买卖系统下达的KPIs其它系统ERPCRMSCM管理驾驶舱财务客户内部流程学习与生长财务客户内部流程学习与生长平衡计分卡行动方案分析有效执行战略：实时的绩效监控

(KPI〔KeyPerformanceIndicators〕关键绩效目的)企业资源方案(Enterprise

Resource

Planning)客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)供应链关系管理(SupplyChainManagement)管理驾驶舱-及时掌控企业绩效管理驾驶舱功能标杆设定分析模型绩效警报同期比较图表分析价值可建立各种分析模型图表让分析更为直观企业资源全方位的透视，并继续改良绩效自动警报使得监控更为简单经过电邮、短信、PDA、Web等方式将信息自动发送给管理者表达以绩效为驱动的运营和管理方式财务评价方法非财务评价方法投资报答率经济添加值(EVA)利息保证率总资产周转率净资产周转率存货周转率应收帐款周转率平均收帐期市盈率……客户称心客户流失客户保管客户获得客户终身价值客户盈利才干单位客户平均报答市场份额渠道密度可靠性目的合格品率废品率……分析评价方法根据不同角色提供不同需求的信息完善的报告体系信息层次及过滤信息性质运营战略业绩评价投资评价风险监控全局性管理性和

控制性全局性战略性决策性业绩评价运营信息业绩评价投资评价风险监控运营管理部分性操作性过程性集团首席执行官及集团总裁层集团中层管理层公司职能部门、子公司管理层信息传送信息传送课程设计要求以平衡计分卡中四个维度的绩效评价目的为根底〔财务目的为主，其他目的为辅〕，调查上市公司的绩效程度。以行业为例，对某行业的上市公司的绩效程度加以评价。以小组为单位，提交实训报告。报告标题：“×××行业绩效程度的平衡计分卡分析〞报告内容：根据平衡计分卡中的目的，找出该行业的指点〔龙头〕企业，并展望该行业的战略远景。对于不能找到的目的，想方法用替代目的替代。〔需求小组讨论，给出设计方案，并在报告中加以阐明〕小组成员分工明确，在各自的报告中，阐明本人的角色，任务内容〔指点、数据搜集，整理，或者详细担任哪些企业〕。课程设计要求报告内容：需求构建类似如下表格课程设计要求行业类别：酒店旅游，物资外贸，水泥行业，家电行业，文娱传媒，酿酒行业，服装鞋类，煤炭业，石油行业。备选行业：银行业，证券业，房地产业等经济热点行业。留意：战略远景分析预测，需求严密联络目前的经济情势。请各小组代表来抽签决议各自小组分析的行业。课程设计格式：①A4纸打印，不少于10页；②字体：宋体；字号：小四；单倍行距；标题四号黑体加粗；③表格自行设计，力求美观全面，表格之间应有适当阐明，防止表