联想集团-华北区招聘工作交流

华北区招聘任务交流华北区徐菊萍2002年11月17日.主要内容招聘原那么招聘方法招聘流程阅历总结.招聘原那么了解现状明确需求严厉把关及时呼应.招聘原那么华北区业务现状效力转型对大客户经理的素质和数量提出新的要求手机业务开展迅速效力器高端产品出货少(已有所缓解〕贴近地方，业务触角前伸指点人忙，新人进入任务形状慢了解现状.招聘原那么需求短期内招到一批资深客户经理手机的销售、市场和技服队伍亟待补充效力器业务代表要向技术营销型转化省级营销人员本地化加速提高新员工战斗力明确需求.招聘原那么评价要素知识：“他知道的东西〞，现实、阅历才干〔斗争、思想、交往〕定义：贯穿一直的思想、觉得和行为方式测评维度：判别才干、处理问题才干、学习才干、胜利愿望、 亲和力特点：有干劲、精神充沛、积极乐观、乐于学习、有充分的自信来掌控和处理问题。技艺：“怎样做〞严厉把关.招聘原那么细化：客户经理---兼顾行业背景和技术程度手机---行业阅历和文化认同效力器业务代表---有很强的效力器技术背景人员本地化---文化认同严厉把关〔续〕.招聘原那么及时呼应以TEAMWORK的方式开展招聘缘由：业务需求紧、招聘义务重〔仅Q3就要招20人〕TEAM成员郭宇〔Leader)、谭燕青、李俊和徐菊萍分工原那么：办事处、招本人熟习的岗位兼顾业务需求和招聘的可行性，制定招聘方案并抄送各业务部门，达成一致。积极推进、控制进程。.招聘方法面试与心思测评工具的并用.心思测评工具的运用一、定位：最早是作为辅助选拔工具，但经过一段时间的试用后，发现其成效较大，因此，其位置在逐渐上升。------测评结果有否决权。.测评工具的运用〔续〕步骤将测评结果与岗位要求相结合，试着建立一种甄选体系〔对新员工〕经过研讨每个关键岗位上的明星员工来校准工具〔请老员工做〕教会全部门的经理对结果进展分析〔才干言语〕以一致认识向新员工分析测评结果分析测评结果与后续业绩之间的关系.测评工具的运用〔续〕一些岗位的关键维度举例销售岗位通用维度： 管理才干、胜利愿望、风险决策、亲和力、外向、社交、运营业务代表： 管理风格偏向判别、觉得客户经理： 管理风格偏向直觉、知觉.招聘流程规划招募与甄选配置.规划编制分解〔地域？行业？产品？现有人员能否调整？〕制定用人规范〔和业务部门对需求，了解他们从业务角度的用人规范〕选择招聘渠道〔北京渠道主要由人力资源部提供、省级渠道、猎头〕能否本地化如何指点〔现有团队的带队伍才干？〕招聘流程.招聘与甄选〔大区和办事处所在地〕发布招聘信息挑选简历〔约25：1〕由HR实施第一轮面试〔约10：1〕 〔看根本素质、院校背景、检验证书〕心思测评〔测才干；约2：1〕总监和处经理第二次面试〔看业务素质；约3：1〕总经理进展第三次面试〔90%〕〔看综合素质；约2：1〕不符合现岗位的人才进入人才备选库对入选人员进展背景调查总经理谈工薪体系招聘流程.招聘与甄选

〔非大区和办事处区域〕网上挑选简历由处经理出差时实施第一轮面试HR第二轮面试同时实施心思测评约群组总监或总经理进展第三次面试其他同前招聘流程.配置思索到与现有团队的交融上级风格业务类型招聘流程.后续任务上岗说话〔总经理、总监〕指点流程〔根据指点制度〕 请指点人事先预备岗责和试用方案 给指点人发指点资料 指点人访谈〔了解试用情况〕 新员工访谈〔了解指点情况〕新员工演讲竞赛〔新员工历程终了〕〔缘由、如何做、效果〕.阅历总结上层指点的注重和支持〔战略规划、指点和参与〕HR对