培训体系建立与管理

培训体系建立与管理

主讲人

郑璇员工称心文化，价值事业开展时机任务环境薪酬福利任务职责关系企业为什么如此注重培训任务？1．任务的延续性2、知识更新与中心竞争力的构成3、开发新技艺4、效力竞争5、提高顾客的称心率6、员工开展需求美国经济学家、诺贝尔经济学奖金获得者舒尔茨普估算，物力投资添加4.5倍，利润相应添加3.5倍，而人力投资添加3.5倍，利润将添加17.5倍。日本企业中普通工人的建议可使本钱下降5%，经过培训后，工人的建议能使本钱下降10-15%；而受过良好教育的工人的建议能使本钱下降30%。

智力投资对企业的作用培训任务在企业中的位置和作用九十年代最胜利的企业将是一个“学习团体〞——彼得·M·圣吉<第五项修炼>比他的竞争者学得快的才干也许是独一能坚持的竞争的优势。——[美]珍妮特·沃斯著<学习的革命>P474

企业培训任务愈来愈遭到注重HP销售额的5%-10%英特尔GEIBM摩托罗拉许多公司建立了本人的管理学院和培训中心：摩托罗拉大学、诺基亚学院、西门子管理学院、联想管理学院等独立、理性的选择价值目的的才干高度的社会顺应性高度的敏感性和自我定向才干自动顺应才干对不明确情境的耐受性抗拒压力与耐受波折的才干社会角色认识与沟通才干高度发明力与继续开展倾向人际关系调整才干高的文化、品德涵养擅长竞争与协作专业知识与技艺新经济时代人才才干与性格倾向〔联想公司〕北方电讯对中高层管理者的22条军规ListeningandResponding倾听与回应OrganizingWork/ProjectMgmt组织任务/工程管理OrganizationAwareness组织认识才干PersonalDrive个人驱动力RelationBuilding建立关系SelfConfidence自信度TeamLeaders指点才干Technical/ProfessionalExpertise专业知识Initiative自动性WorkingwithOthers与他人协作Analysis分析AppliedCreativity发明力BuildingTrust建立信任BusinessAcumen业务洞察力ChangeMgmt./Adaptability变革管理/顺应才干CustomerOrientation用户导向Decisiveness决断力Developingothers开展下属DirectingWorkThroughOthers指点他人Influence影响力Visioning远见Judgment判别才干培训与开展授人以鱼，供一饭之需；授人以渔，那么终生受用无尽。培训与开展协助认清企业的目的和使命一致思想和文化，融入到企业之中提高任务技艺，改善任务绩效加强团队协作，减少企业内耗调整心态，激发潜能开发发明力，促使新技术、新产品的开发与引进营造“学习型组织〞的气氛培训-教育-学习培训教育学习教育和培训的区别知识：在培训中知识主要是被发现的而不是传播的中心：培训以学员为中心行为：培训关注行为的同时也关注态度目的：教学强调信息的获取，培训强调如何学会学习内容：培训内容适用性更强方法：培训强调学员的参与培训的定义(1)经过有方案地学习，培训集中开展员工个体的才干，使其更加胜任目前的任务。培训的定义(2)当员工被招聘,提升,调整时为到达新岗位对技艺的要求而对员工实施的在职学习的过程.培训的定义(3)为保证公司未来的业务开展而对人力资源的开发和培育.为了培育公司学习的气氛,提高员工学习的才干而进展的一切活动.培训的定义企业为了使员工获得或改良与任务有关的知识、技艺、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目的的贡献，企业所作的有方案、系统性的各种员工培育与训练活动培训的根本原那么战略性长期性按需施教全员和重点培训部的权益和义务监视和指点调配资源要求员工参训规定培训纪律权益义务规范和指点提升才干整合资源提供高质量培训搜集和分析培训经理的角色1．调查与分析者2．医生3.商人4.教练5．效力者设计者国内小三资企业培训特点为防止人员流失，抓紧培训员工构造可替代性处于中等程度没有固定预算，根据需求可快速制定，预见性较差内部无专人担任内部缺乏资源，对需求及相应的处理方案判别力不高相关培训资讯少，外部资源可选择余地小，无法有效提供培训对价钱敏感，在保证质量同时运用最经济手段对培训注重程度高，用人与育人结合员工构造可替代性较低，培训是上岗，开展的必需培训预算投入大对培训类型，内容，方向有规划性，可预见程度高培训由有阅历的人员担任多数培训由内部资源担任〔技艺／企业文化培训〕对企业培训需求及相应的处理方案的判别是其工作的一部分是培训外部资源机构市场推行的重点国际500强员工培训特点企业培训开展的四个阶段认识培训引入课程资源建立精细开展认识培训阶段企业管理-创业期或整和初期-管理不规范-以生存为重点培训特点-业务和销售培训为重点-内部培训为主-担任人以兼职为主存在问题-凭指点觉得做决议-无明确的经费预算-效果无法评价引入课程阶段企业管理-整和期或规范初期-初步开场规范管理-规模快速扩张培训特点-管理和全员培训为重点-外部培训为主-有专职培训担任人存在问题-以补课和应急为主-培训评价难以推行-专业程度较低体系建立阶段企业管理-整和后期或规范期-管理根本实现规范化-继续稳定生长为重点培训特点-培训体系建立为重点-内部为主、外部为辅-管理机构完好-方案性强存在问题-重点不明确-没有有效推进组织变革-其他管理者缺乏有效配合精细开展阶段企业管理-规范后期和精细期-管理体系完善-提高中心竞争力培训特点-培训体系完善-整体协调，效果明显-专业化分工存在问题-添加发明性-人员综合才干需提高培训管理者该当记住：培训从来就不是为满足一线员工的需求，它是为满足管理者的需求和任务义务的需求！企业培训管理现状重培训课堂效果，忽视训后运用和绩效改善重课程选择，忽视课程体系建立重专业技艺，忽视通用技艺培训重员工个体技艺提高，忽视组织才干提升重短期目的，忽视长期目的注重投入，忽视产出培训任务层次低，深化推进困难

培训观念落后，培训认识缺乏培训责任不清，培训组织建立滞后缺乏有效的培训资源缺乏有效的培训任务流程、任务规范及相应的管理制度培训管理人员专业才干缺乏培训管理问题分析培训管理四领域培训的需求是什么？怎样了解分析培训需求？培训政策体系、组织体系、课程体系的建立需求体系师资效果培训师资的聘请与培育、管理培训效果的评价、跟踪培训的需求分析分析培训需求要求具备的—已有的=还需求的

组织需求层面

任务需求层面

个人需求层面

企业培训的出发点企业运营开展的要求企业人力资源的战略和政策的要求业务部门的业务开展要求运营战略对培训的启示高层管理者的要求企业文化—企业精神、行为规范、风俗战略目的制度规范员工认同处理眼前问题效力程度差销售才干缺乏跨部门沟通与协作困难方案与目的管理技艺缺乏不会时间管理管理者角色错位出现差距的缘由企业开展目的、开展战略任务要求在不断调整员工考核评价员工个人职业生涯业务调整

…...常规要素出现差距的缘由新员工入职员工职位调动客户埋怨产质量量下降销量下降员工任务效率下降

…...事务性要素培训需求信息的搜集方法自我诊断法面谈法问卷调查法中心人物访谈法重点团队分析 职位阐明书察看法业绩考核结果管理者素质评价〔文件筐、无指点小组讨论、投射实验、情境模拟〕面谈法是指培训组织者为了了解培训在哪些方面需求培训，就培训对象对于任务或对于本人的未来抱着什么样的态度，能否有详细方案，并由此产生相关的任务技艺、知识、态度或观念等方面的需求而进展面谈的方法。面谈的主要问题他对组织情况了解多少？他以为目前组织存在问题有哪些？他对这些问题有什么看法？他目前任务对他有什么要求？他以为本人在任务中的表现有哪些缺乏？他觉得这些缺乏是什么导致的？他对本人以后的开展有什么方案？他觉得当前本人的缺乏主要在什么地方？他个人如今面临的主要问题是什么？他需求我们在哪些方面给予他协助？重点团队分析法指培训者在培训对象中选出一批熟习问题的员任务为代表参与讨论，以调查培训需求信息。人员组成：人数：8-12人分工：1-2名协调员、1人组织讨论、1人记录人员资历要求：1、能代表培训对象的培训需求；2、岗位阅历丰富，了解情况；任务义务分析法定义：以任务阐明书、任务规范或任务义务分析记录作为确定员工到达要求所必需掌握的知识、技艺和态度的根据，将其和员工平常任务中的表现进展对比，以断定员工要完成任务义务的差距所在。这是一种非常正规的培训需求调查方法，但由于破费时间和费用多，所以普通只用重要培训工程中。岗位技艺要求职位分析职位阐明书技艺要求绩效考核培训招聘解雇培训加薪提升、开展职务要求细那么观察法是一种最原始、最根本的方法，比较适宜消费作业和效力性人员，对于脑力劳动者不适宜。调查询卷法优点：简单、节约时间、减少本钱、调查面广缺陷：难以判别信息的真实程度、问卷设计和分析任务难度大本卷须知：问题清楚明了言语简约问卷尽量采用匿名式提问客观，易于填写客观问题有足够的空间填写

管理素质测评问卷

<管理者心思素质测试>旨在对管理者以下素质作出测试：慎定性 稳定性抑制性 独立性乐群性 果断性

管理素质测评问卷

<运营管理才干测试>可对管理者以下才干进展测试： 决策 计划 控制 激励 领导 组织 沟通 人际关系

中心才干：要求每位员工都具备，符合公司运营战略及相应对整个组织才干的要求，并能加强公司中心价值观的才干，同时可以经过行为表现出来、可以察看到和可以衡量的。中心才干体系设计

中心才干工程举例：团队协作沟通技巧客户效力发明性处理问题辅导他人创新精神学习技巧注重效果中心才干体系设计培训谁？培训什么？确认问题2:8原那么找到根本因培训的课程体系培训的主要内容育品德建观念传知识培才干培训的范围与区域培训的方向1、培育管理型人员2、培训与专业技术职能和运营职能相对应的各专业技术人才和各岗位职能型人员，如财务、法律等3、培育效力型人员培训种类1、针对岗位需求，弥补任职差距的技艺完善性培训2、满足和支持消费、销售、效力的市场需求的技艺提高性培训3、为企业今后在同行业坚持一定程度的前瞻性培训4、综合素质培训，如任务环境顺应性、团队协作培训对象1、新员工培训2、骨干员工培训3、高层运营者为对象的运营者培训培训课程体系建立企业文化入职培训企业文化提高培训技术培训技艺培训新管理者培训管理培训〔中层〕管理研讨〔高层〕战略研讨〔高层〕最经常开设的课程〔1〕高级经理的职业才干制定有竞争力的战略开展规划指点才干与团队管理企业的变革管理处理问题，做出决议

…...最经常开设的课程〔2〕企业的全员才干开展工程新员工入职培训全员客户效力认识高效沟通技巧演讲技巧时间管理技巧根本商务礼仪高效团队的建立

……最经常开设的课程〔3〕市场与销售市场营销管理现代企业的销售管理区域销售管理销售目的管理大客户销售世界级专业销售技巧最经常开设的课程〔4〕其它人力资源财务管理工程管理消费、质量、维修采购与物流信息管理部的新技术培训培训培训者最经常开设的课程〔5〕战略管理财务管理人力资源管理营销管理消费管理工程管理渠道代理商培训处理方案代理商总经理培训代理商销售经理系统培训模块代理商销售代表培训零售店经理系统培训零售店导购代表培训代理商总经理培训课题代理商开展方向选择与管理规范化有效了解上游厂家的营销理念与开展规划区域市场开发与管理区域团队成员的管理区域物流及财务管理代理商销售代表培训课程如何进展目的客户分析顾问式销售流程及技巧有效的客户管理有效的自我管理专卖店经理培训课程开店方案、评价与定位管理店面规划与店面销售管理做一个优秀的店经理导购代表培训课题导购代表的角色和职责店面销售流程与技巧如何提供优质效力TraintheTrainer2023/10/15培训费用分类方式直接费用间接费用开发费用运作费用预算培训经费要思索的要素1、有多少员工需求参与这项方案、是什么阶层？2、每期有多少员工分开岗位，时间长度？3、员工分开，其主管安排其他人来接替任务能否需支付额外费用？4、讲师与学员的理想比例？5、参与培训人员的本钱、设备等支出？6、培训方案从设计、安排、协调、执行、跟踪需求的人力和物力？7、培训方案是自行完成还是购买外部培训机构课程？培训费用预算

计算培训本钱的方法普通的培训本钱包括：7种本钱工程开发购买本钱、向培训教师和学员提供的材料本钱、设备和硬件本钱、设备场所本钱、交通及住宿本钱、培训者及辅助人员工资、学员的损失或替代本钱一次性本钱：如工程开发本钱每次培训本钱：场所、教师费用每个受训者本钱：餐、资料、误工培训经费管理培训经费提取方法：1、工资总额的一定比例2、利润总额的一定比例3、营业额的一定比例4、人均不少于多少经费5、每人每年不少于多少课时6、根据年度培训方案7、根据工程提取1、目的6、培训地点2、原那么7、培训方式和方式3、培训对象8、培训教师4、培训时间9、培训组织人5、培训内容10、培训费用预算制定培训方案培训实施与管理成人学习实际〔马尔科姆〕自我认识:从一个完全依赖的人到独立的人更多阅历:有更多的阅历而且会与他人对比学习需求:要处理现实中的问题才干开展：记忆力下降，分析力加强培训课程设置留意事宜1．每一次培训都有明确目的，明确究竟要处理的关键问题；2．围绕着这个明确的目的，由浅入深地展开课程；3．每一次培训只能盯住一个关键问题，不要想把一切问题都处理了；4．成人的培训宜采用案例研讨的方式；5．一定要让学员参与到课堂中来；6．培训课程的展开要求相互关联，成为一个有机的体系；7．培训课程的设计需求有较高的思想深度；8．留意搜集和参照专业培训公司及其他企业的课程设计。培训方法演示讲解提问与讨论录像案例学习角色演练….多种方法的运用视觉资料听觉资料觉得资料学员档案教材资料综合文件讲师档案培训调查分析资料课程资料学员培训恳求表培训效果反响表培训过程的请假单学员培训记录表学员考试成果单学员档案讲师的个人资料授课的记录,及授课的效果评价设计课程的记录讲师档案内部实施课程外部引进课程课程资料内部教材教材评审记录教材投影资料教材辅助资料讲师和学员教材教材资料外部教材教材简介教材投影资料学员教材辅助教学资料以年度为单位的调查询卷调查分析报告外部培训机构的调查情况记录培训调查分析资料培训部门的一切章程和制度培训设备,器材,教室的运用记录培训经费运用记录及分析综合文件谁来培训：选择培训员能否请得到这样的人；专家所花的预备时间与耽搁的本身任务孰轻孰重；能否具有培训任务的阅历？经费问题？技艺问题？信誉问题〔学员会把他当专家接受吗〕？兴趣问题？培育内部的培训师明确职位的责任专职、兼职、暂时内容目的客户授课的频率培育的过程确认候选人TTT培训三次辅导培训有才干提高和改良课程培育内部的培训师和外部的供应商打交道找出候选人个人简历，面谈，试讲签署合同搜集反响遴选培训供应商应思索的有关问题

1、该公司在设计和传送培训方面有多少有哪类型的阅历2、该公司的人员构成及对员工的任职资历的要求3、曾经开发过的培训工程或拥有的客户4、为所提供效力的客户提供的参与资料5、可阐明其提供的培训工程是卓有效果的证据6、该公司对本行业、本企业开展情况的了解程度7、咨询合同中提出的效力、资料和收费用等事宜，如版权等8、培训工程的开发时间9、该供应商以前顾客及专业组织对其声誉、效力和阅历的评价。效力机构的种类管理顾问管理咨询公司商务学校管理学院培训公司培训班预备任务程序培训评价与培训制度衡量培训效果的几个规范培训终了的感受了解或懂得了多少个人良好任务习惯的养成良好组织任务习惯的养成企业中心才干养成效益提高反响规范，也称