第五章 员工培训与开发

第五章员工培训与开发

主讲:何培香

人力资源规划对人力资源供求平衡做出安排；在实际中表现为员工与职务之间的恰当结合。这就需要职务分析；职务分析以职务设计为中心环节，从“事”出发对人事匹配的标准作了界定，为“事得其人”建立了制度化的具体操作基础并形成了结构化的分工协作体系。在此基础上，如何根据任职资格的要求，选拔合格的员工，是企业人力资源管理工作的关键。这就进入了人力资源吸收环节。回顾人力资源吸收（招聘与选拔）活动把劳动者吸收到分工协作体系中来，这就要求把单个、分散、自由的个体转变为目标一致、规范明确、联系紧密的协作集体中的角色。角色转化的关键，不仅在于掌握企业所需的技能，而且在于理解和接受企业的行为规范，通过一个统一的文化平台来统一和协调行动。这需要培训与开发活动完成。引导案例1：

施乐公司的培训战略由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由18.5%下降为10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐HRM制定并执行了一项历时5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。培训耗费了1.25亿美元和400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了40%，有关质量的投诉降低了60%，市场占有率由恢复到复印机行业的龙头地位。引导案例2：

通过培训提高医疗技术麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。本章主要讲授内容培训概述培训与开发的一般流程员工的职业发展5-1培训概述员工培训与开发的概念为什么要培训？培训的误区5-1-1员工培训与开发的概念培训是企业向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观、行为规范的过程，是企业安排的对本企业员工所进行的有计划、有步骤的培养和训练。开发是一种长期的培训，是一种增进员工的知识和能力以满足企业目前和将来的工作需求的人力资本投资活动。经济的国际化与全球化技术创新速度加快全球范围的并购与重组全球范围的人才竞争组织结构变化业务流程与工作方式变化人员流动速度的改变人力资源需求的变化工作知识、技能的变化新的工作机会的挑战转岗的压力失业的风险组织变化环境变化对员工的影响人岗匹配的相对性5-1-2为什么要培训？培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子）培训是满足职位要求，改进现有职位业绩的需要培训是员工职业生涯发展的需要培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段培训是满足企业长远发展的战略需求（入模子）柳传志：“大公司做人，小公司做事”企业长远发展需要员工遵守共同规范（行为规则、价值观、话语系统）共同规范需要塑造传习（正式培训、耳濡目染、师带徒）美国总统克林顿在任期间，要求企业至少把工资总额的1.5%用于培训，100人以上的组织1992年的培训开支是450亿美圆，比1988年增长了12%摩托罗拉1992年职工教育经费增加400万美圆，新增加的课程100余种，公司获利5亿美圆培训回报是30：1（既投入1，回报为30），且完成这一综合性培训规划后，1988—1993年每一员工营业额增长、利润增加近50%。法国1990年的平均水平为3%；2000人以上的组织5%；或者把这一额度与实际花费之间的差额注入培训基金。相关资料5-1-3培训的误区对聘用了不符合工作要求的人无所谓培训能改变员工的恶劣态度培训能解决所有的工作绩效问题新员工自然而然会胜任工作（80%企业不培训新员工）培训支出是提高成本而不是投资行为流行什么就培训什么培训时重知识、轻技能、忽视态度

培训是企业的义务，也是员工的权利美国IBM公司职务晋升培训制度

首先，经过竞争，优胜劣汰，从中发现一些拔尖人才作定向培养。其次，从一般基层经理、部门经理到中高层经理，每一次晋升前，均需接受岗位培训。基层经理接受课堂培训学习公司历史、理念、政策、管理技巧等；部门经理需进入公司的管理学校培训，学习经营、战略计划、人事管理等；中高层经理则必须进入哈佛、斯坦福、麻省理工学院等各名牌大学进修，从1个月到1年不等。此外，作为高级经理，还要参加2个月跨国公司经理培训，内容从南美到中东，从贸易到联邦预算，凡是对公司经营目标有重大影响的知识技能都要培训。相关资料5-2培训的一般流程培训的流程一般分为：培训需求分析培训目标的确定培训计划的拟订培训实施培训评估

工作内容

效果

成败分析

建议

组织

管理

教材

设备、工具

学员通讯录

目的－为什么？

对象－谁？

内容－什么？

地点－在哪儿？

教师－谁来做？

经费分析培训需求

组织目标

岗位工作需要

个人计划

实施

准备材料

评估计划和设计5-2-1培训需求分析确认差距需求分析培训确认1、确认工作行为或绩效差异的存在；档案分析——员工培训要求/调职离职原因/工作意外记录/申诉/绩效评估生产数据——设备维修损坏纪录/产量/质量（废品率）工作分析——工作描述/工作规范2、培训需求分析层次员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。注：培训需求分析是培训成功的关键步骤。培训需求分析内容组织分析组织何处需要培训组织战略、目标与现有HR的知识、技能、能力之间的差距任务分析培训内容是什么任职者的知识、技能能力是否符合岗位工作要求人员分析什么人需要培训绩效考核发现的差距培训需求分析过程组织分析人员分析任务分析思考：是不是所有的员工绩效问题都可以通过培训来解决？个人能力不足——招聘/培训态度信念不符——根本分歧/误会行为表现不佳——考核奖惩/培训3、确认培训是否为最佳途径组织中不同成员对培训需求分析关注的重点高层管理者中层管理者培训者组织分析培训对实现组织目标的重要性、培训如何支持组织战略目标的实现要花钱培训吗？花多少钱？有钱买培训产品和服务吗？经理会支持吗？人员分析哪些职能部门和经营单位需要培训？哪些人需要培训？（经理、专业人员、一线雇员）怎样确定需要培训的雇员？任务分析公司有具备了一定知识、技能、可参与市场竞争的雇员吗？哪些工作领域内通过培训可大幅度改变产品质量或客户服务水平？哪些任务需要培训？该任务需要具备的知识、技能有哪些？培训对象

（组织内有几种人需要培训）：可以改进目前工作的人有能力且组织要求他们掌握另外一门技术的人有潜力的人使他们能更加熟悉自己的工作培训后可考虑安排更重要、更复杂的岗位让他们培训后进入更高层次的岗位注：培训对象是根据个人情况、当时的技术经济环境、组织的需要确定的。5-2-2培训目标确认培训内容：知识技能态度思维心理培训目标：具体——明确要求可行——可操作有效——绩效提升5-2-3培训计划拟定时间方式方法培训中的两种学习方式代理性学习：学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。（适合于基础知识学习）亲验性学习：学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。（适合与技能的培养和学习）培训的种类与内容职前培训一般性培训——公司历史传统与基本方针、公司理念、价值观、本行业的现状与公司的地位、企业的制度与组织结构、产品知识、制造与销售、公务礼仪、行为规范等专业性培训——就业规则；薪酬与晋升制度；劳动合同；安全、卫生、福利与社会保险；技术、业务、会计等各种管理方法训练在职培训管理人员培训——观察、知觉力；分析判断力；反思、记忆力；推理、创新力；口头文字表达能力；管理基础知识；管理实物；案例分析、情商、人际交往、团队精神等）专业性培训——行政人事培训、财务会计、生产技术、生产管理、采购、质量管理、安全卫生、电脑等培训方法演示法讲座、录象、在职培训、自我指导学习传递法师带徒、仿真模拟、案例研究、商业游戏、角色扮演团队建设法行为示范、冒险性学习、团队培训、行动学习资料：企业最常见的培训项目

目前在企业中最流行的50种培训项目如下：新进员工定向培训、领导技能、业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、聆听技能、个人电脑实务、招聘与选拔、时间管理、解决问题技能、决策技能、新设备操作、开会技能、信息沟通、授权、防止性骚扰、管理变化、安全常识、产品知识、全面质量管理、公共演讲技能、演示技能、压力管理、目标管理、信息管理系统、计算机编程、多元化管理、激励员工、书写技能、谈判技巧、计划、战略管理、市场营销、开发创造力、财务管理、防止浪费、戒烟、职业道德、退休计划、采购流程、阅读技巧、企业再造、外语、推销技能、组织发展、人力资源管理、生产管理、大众心理学、追求卓越心态等。5-2-4培训的实施培训机构落实培训课程选定培训讲师聘用培训场地布置服务类型人员背景已有客户参考资料资历证明相关经验服务规范时间限制客户口碑针对性5-2-5培训评估评估培训目标是否达到评估培训目标是否有效评估培训方法的有效性确定培训成本与收益认知成果技能成果情感成果经营绩效投资回报成本节约浪费减少效率提高利润增加产量质量提高项目开发与购买培训材料设备及硬件培训设施交通住宿培训参与人员工资因培训损失的生产率培训评估的层次与方法评估层次针对问题衡量方法反应层对培训的态度、感受问卷法学习层受训者知识技能有无改变笔试、绩效考核行为层受训者培训后行为有无改变360度考核结果层组织是否因培训而受益士气、生产率、流动率、事故率、质量培训投资知多少1、国际大企业培训总预算一般占上一年的总销售额的1%—3%，最高达7%，平均达1·5%，而我们许多企业都低于0·5%，甚至不少企业在0·1%以下。2、培训公司的成本分割大致如下：20%培训师费用，20%开发教材或支付版税·20%市场营销费用，20%交税和管理费用10%操作费用，10%利润。3、国内培训公司费用每人每天在500—2000元之间，国际培训公司费用每人每天在100—1000美元之间。4、聘培训师内训。国内的培训师水平参差不齐。优秀的国内培训师市场价大约每天3000一20000元之间。国际培训师市场价大约在每天800—20000美元之间。5、聘请培训公司内训。国内培训公司内训费用大约每天10000一50000元之间，而国际培训公司内训费用大约每天I万关元左右。6、国内一般企业培训总预算，50%用于企业内部培训，40%用于外部培训，10%为机动。GE人才六级培育系统

在大多数人的想象中，美国通用电气公司(GE公司)之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。这话不错，但更深层次的原因是他抓了育人，尤其是育干。因此，GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中。具体工作的核心机构是GE公司设在纽约的克劳顿学院的“领导开发研究所”，又被国内企业界称为“GE党校”。

GE人才六级培育系统“领导开发研究所”是GE公司最重要的“领导者培养基地”，其培育对象与课程大致可以分成两大类：一是以尚末走上管理岗位但具有领导潜能者为对象的初级课程；另一个则是以经理以上现任企业管理人员为对象的高级课程。前者分为两个等级，后者分为四个等级。

第一级：在这个类似于金字塔形的人才培育系统中，最基本的是《领导基础》课程，参加学习的对象主要是在GE公司工作了6个月至3年，有培养前途的20来岁的年轻职员。这个课程每年要举办16次，有820人参加，在一个星期内打好进一步深造的基础。具体内容有答辩技巧、与不同国籍的学员组成小组顺利开展教学活韵的方法、财务分析方法等。

第二级：是以未来经理为培养对象的《新经理成长》课程。参加这个课程的人都是具有较高潜在能力，在公司内达到“A”级的30岁左右的职员。在这里主要学习经营决策的方法、成功案例分析、评价下属的方法、财务知识等。

第三级：是进人了首席执行官杰克·韦尔奇亲自参与执教现任经理的培训队伍。这个课程每年举办7次，由六七十人组成一个班，进修期为三个星