管理技能系列-激励技能

“管理技能〞系列—

激励技能“鼓励技能〞课程纲要什么是鼓励鼓励常见的误区鼓励的两个层面人性理论与鼓励技能常见的鼓励方法你了解鼓励吗？人人都需要鼓励吗？为什么同一鼓励方法的效果会因人而异？鼓励与人性有关，你了解几种人性理论？离开了金钱物质就无法鼓励吗？？？？？？？？？？？什么是鼓励？所谓鼓励，就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系，以使其能产生管理者所预期的行为。即，通过满足人们生理的、心理的某种需要，激发人的工作热情其目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性!!!!!!!!!!鼓励的误区鼓励是公司的事情重业务不重鼓励鼓励=奖励不就是钱的事吗？随意我的鼓励没问题鼓励的两个层面第一层面：管理制度层面民主决策、参与管理的机制权责委派的组织系统目标管理绩效评估奖惩学习、创新型组织第二层面：管理技能层面制度鼓励薪酬晋升持股和股权福利方案职业开展威胁鼓励鼓励的分析需要自我实现需要尊重需要社交需要平安需要生理需要

美·马斯洛需要层次理论FiveFourThreeTwo如何让工作满足生理需要为员工创造舒适、平安、愉快的工作环境，向他们说明他们不必将自己的个性置于门外。提供具有竞争力的薪水，以便员工可以舒适地供养自己和家庭。为那些需要更多钱的员工提供多挣钱的时机。如加班费或其他奖励。One如何让工作中满足平安需要始终如一和公平地对待每名员工。用平安条例和有关政策来保护员工。采取额外的措施使员工不受暴力犯罪的伤害，雇用保安人员。定期沟通信息。Two如何让工作满足社交需要给员工提供团队工作和与其他部门合作的时机。创造时机，帮助员工开展社交和被团队成员成认和欣赏。对团队的成员表示出你的关心并鼓励他们之间也这么做。Three如何让工作满足受人尊重需要对于员工提出的问题要积极反响，表扬要有理有据。帮助员工脱颖而出，并承担更高层次的责任，以展示他们的才能和技巧。根据业绩大小的不同建立不同层次的奖赏方案。征求员工的意见，让其他人参与方案过程。经常说：“感谢你〞。Four如何让工作满足自我实现需要允许工作中高度自治。给予员工发挥自我创造的空间。将工作中的失误当作可借鉴的经验来看。提供更具有挑战性的工作。通过持续提供学习和培训的时机，支持个人和专业的开展。Five鼓励的分析胡萝卜，还是大棒X理论传统管理中的人性假设Y理论美国·麦格雷戈XYX理论有些中层经理对下属常用“大棒〞，即采取胁迫、强制、严密监控的方式，因为他们认为：—员工天生不喜欢工作，只要有可能，就偷懒—由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标—员工只要有可能就逃避责任，安于现状—大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志XY理论有些中层经理对下属常用“胡萝卜〞，即采取信任、授权和参与的方式，因为他们认为：—员工视工作如休息、娱乐一样自然—如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务—一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任—绝大多数人都具备作出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点Y鼓励的分析维持与鼓励双因素理论认为，有一些因素会鼓励员工，给员工带来满意，还有一些因素可以消除不满意，但是并不能带来鼓励。能够带来满意的因素叫做“鼓励因素〞，能够消除不满意的因素叫做“维持因素〞。双因素理论

美国·赫尔伯格·1959年在?工作的鼓励因素?中提出

鼓励因素指与工作本身的性质有关的因素，包括成就，赞赏〔对工作成绩的认可〕，工作本身，责任，进步维持因素指工作的环境因素，即属于工作自身因素之外的工作环境条件，包括良好的公司政策与管理方式，良好的上司监督，工资，人际关系，工作条件鼓励的分析公平公平理论认为员工首先考虑自己的收入与付出之比，然后将自己的收入与付出之比与其他人的收入与付出之比进行比较。如果员工感受到自己的比率与他们相同，那么为公平状态；如果感到二者比率不同，那么产生不公平感。公平理论

美国·亚当斯·20世纪60年代提出员工的劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更受相对报酬的影响人们都有一种将自己的投入和所得与他人的投入和所得相比较的倾向其中投入主要包括：工龄、性别、所受的教育和训练、经验和技能、资历、工作态度等；而所得主要包括工资水平、时机、奖励、表扬、提升、地位以及其它报酬与他人相比后，感觉公平，那么相安无事，感到不公平，就会产生恢复公平的愿望，并采取相应的行动鼓励的四原那么原那么一：公平原那么原那么二：刚性原那么原那么三：时机原那么原那么四：清晰原那么鼓励的公平原那么事先确定游戏规那么规那么公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物引导员工与设定的绩效标准比相同的业绩给予相同的奖赏；不同的业绩给予不同的奖赏按事先设定的游戏规那么兑现承诺鼓励的刚性原那么根据需要的层次进行鼓励每一次鼓励不能耗尽所有的资源鼓励的力度只能是先弱后强、先小后大对鼓励资源的投入应有期望的产出鼓励的时机原那么表扬一段时间后再表扬下属渴望某种需要时适时满足在气氛最正确时表扬在公众场合表扬游戏规那么所定的奖赏应及时兑现鼓励的清晰原那么对象是谁标准具体内容透明度及共识性实施细那么学会PMP被欣赏是人的本性拍下属的马屁赞美体会成功的喜悦，迎接新的挑战为什么很少认可与赞美认可与赞美的常用语认可与赞美的前提信任信任他们

坦诚

委责

授权善于发现优点

即使是1%的优点，也应认可，并加99%的鼓励认可与赞美的环境宽容允许犯错误允许与自己不一样应指出缺乏，少批评指责微笑永恒认可与赞美的要点要点一：及时要点二：具体要点三：认可满意的要点四：局部要点五：改变自己的偏见要点六：真诚要点七：改善批评改善批评〔之一〕批评是影响良好工作气氛的负面因素减少批评一对一的批评〔防止公众场合〕组织的决定应在公众场合发布会批评杀一儆百改善批评〔之二〕及时、具体描述性“夹心面包式〞直接、充分指出缺乏与批评、指责的差异指出缺乏陈述性的、描述性的理性的关注改进和提高既往不咎批评、指责评价性的、结论性的多带感情色彩追究责任根据人格类型鼓励指挥型员工的鼓励关系型员工的鼓励智力型员工的鼓励工兵型员工的鼓励激…………励指挥型员工的鼓励别试图告诉他怎么做当他的认可不行时，让他们试一试重效率鼓励竞争关注结果不要放任关系型员工的鼓励关心个人生活注意沟通技巧，使他们感到尊重给他们平安感强调不完成工作对他人的影响表扬他们为团队的奉献智力型员工的鼓励与他们探讨问题让他们自己提方案鼓励他们用事实来验证他们的分析不要试图说服他们多表达诚意工兵型员工的鼓励为他们出主意经常鼓励不要勉强他们注意奖励他们的勤勉鼓励下属的方法在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工让表现出色的员工分享荣耀及成就允许表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上邀请下属出席重要会议鼓励他们在会上发言奖赏那些有心摆脱现状以求上进、并向你提出建议或批评的员工鼓励员工提出个人意见及设想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见A鼓励下属的方法抽空和下属一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们，比方说下班后做些什么、关心些什么、有什么爱好兴趣鼓励下属和你讨论他们的目标及理想和下属讨论他们受训或升迁的时机，更重要的是你要尽心给予他们这种时机以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票B鼓励下属的方法给予下属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的时机将下属介绍给公司最高层的人员，并给予他们向他人学习并获瞩目的时机给予下属竭尽所能、力争上游的时机当你做一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人，假设有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击或者另外补偿他们。〞要求自己及他人都和气、老实、公开及公正C鼓励下属的方法真正关心下属的感觉及对事业的抱负鼓励下属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知识，以发挥个人的才智了解下属的工作或成绩以外的其他表现——比方说他中选了好人好事代表鼓励下属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标下属完成任务时，以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励团体成员定期轮换工作，以提高他们的技能和减少厌倦感D鼓励下属的方法员工每做好工作的一步，便给予赞扬，让员工体会到成功的喜悦，迎接新的挑战无论是工作内还是工作外，都尽力帮助员工为员工举办生日晚会当员工本人或其家中有人生病时，抽空探望，并且夸奖其工作上的成就即使是员工不能胜任工作而被辞退，也尽可能帮其找一份适宜的工作E鼓励下属的方法帮助了员工绝不以恩人自居本着无私、公正之心，为受到不公平待遇的员工说话用员工乐于接受的方法或根据他的需求来教育、开导他们深入员工，耐心倾听，与员工交朋友抓住、创造时机，让员工发挥工作的、非工作的专长员工工作出了过失，应少批评、指责，多提建设性的改善意见F鼓励下属的方法及时肯定员工的进步，那怕是工作失误的减少也应给予肯定适当组织业余的集体活动适当时候授权其代理主管的工作给员工和蔼、亲切的面孔和永恒的微笑把教训变成教导，把长官变成教练尊重员工的首创精神和独特见解，信任他们，支持和鼓励他们重视培训，促进员工的开展、成长G鼓励下属的方法通过赞扬他们良好的工作表现使他们建立自信心；表现出耐心和关心；了解需求并为其做点什么；让员工分担改善工作方法的责任并培训他们这方面的能力；既欣赏性格外向的员工，也欣赏性格内向的员工；说出你的观点并征求他人的意见；H鼓励下属的方法人员的提升是与业绩挂钩而不是资历；允许和鼓励员工进行横向交流；鼓励员工自己解决问题，鼓励员工提出解决方法；通过告诉员工他们的工作对组织意义，让员工明白他们的努力是十分有意义的；与员工交流；给员工意外的惊喜。I鼓励到达高标准的方法你期望别人做到的，你首先必须做到，而且要做得更好；不管做什么都要表示出很高的热情；告诉