第十章组织文化与人力资源管理

组织文化中国人民大学劳动人事学院副教授石伟1第十章组织文化与人力资源管理第一节人力资源管理体系介绍第二节人力资源管理与组织文化建设第三节组织文化与薪酬制度案例讨论摩托罗拉所遇到的文化差异

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通过对本章内容的学习，应了解和掌握的问题 人力资源与人力资源管理 人力资源管理任务与活动 人力资源管理的体系与目标 几种有代表性的人力资源系统模型 组织文化对人力资源管理的作用 组织文化为导向的人力资源管理 组织文化对薪酬的影响3第一节人力资源管理体系

4一人力资源的定义性质与特征人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。——IvanBerg人力资源是企业内部成员及外部的人即总经理、员工和顾客等可提供潜在服务及有利于企业预期经营的总和。

——NabilElias

人力资源特征的两种看法人力资源的定义性质1．人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是根本特征。2．存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性。3．其形成受时代条件的制约。4．在开发过程中具有能动性。5．具有时效性6．人力资源具有可再生性。7．人力资源的智力与知识性。大陆学者对人力资源的性质界定的普遍看法是：1．人力资源是活的资源；2．人力资源是创造利润的主要来源；3．人力资源是一种战略性资源；4．人力资源是可以无限开发的资源。5二人力资源管理的定义与特征人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发、利用和科学管理的机制、制度、技术以及流程方法的总合。现代人力资源管理不仅强调通过制度进行管理，更重要的是通过文化、思想、技术和方法进行管理，通过机制进行管理。在与组织的经营战略和发展目标相结合的基础上，现代人力资源管理运用科学的技术和方法，通过各种手段，创设一种具有同化力和进取精神的组织文化，形成一种能上能下、效率优先、不断创新的管理机制，借助于标准化、程序化的管理方式，对组织成员提供价值充分体现、能力充分施展、潜能充分开发的工作和生活环境，为顾客创造价值，为社会创造财富。6三人力资源管理的任务人力资源的主要任务：根据企业发展战略的要求，通过有计划地对人力资源进行合理配置，激发员工的积极性和创造性，提高生产率和经济效益，推动企业的发展（1）通过计划、组织、调配、招聘等方式，保证一定数量和质量的劳动力和专业人才，满足企业发展的需要。（3）结合每个员工的职业生涯发展目标，对员工进行选拔、使用、考核和奖惩，尽量发挥每个人的作用。（4）协调劳动关系。运用各种手段，对管理者与被管理者、员工与雇主、员工与员工之间的关系进行协调，避免不必要的冲突和矛盾。同时，要考虑到员工的利益，保障员工的个人权益不受侵犯，保证劳动法的合理实施。（5）对员工的劳动给以报酬。通过工作分析和制定岗位说明书，明确每个岗位的功能和职责，对承担这些职责的人的工作及时给予评价和报酬。（6）管理人员的成长。管理人员的培训和开发是现代人力资源管理的重要内容之一，要保证任何部门、任何位置的负责人随时都有胜任的人来接任。（2）通过各种方式和途径，有计划地加强对现有员工的培训，不断提高他们的劳动技能和业务水平。7四主要的人力资源管理活动人力资源规划绩效评估员工沟通与参与报酬与奖惩培训人员招聘劳动关系人员选拔人事挡案记录8密执安学派的“全局的角度思考人力资源管理”观点安全卫生员工关系规划组织设计工作分析员工配置薪酬奖励培训开发绩效评估人力资源管理

密执安学派强调的是从全局的角度思考人力资源管理问题，从系统的观点处理人力资源管理的各项活动(Thomson,Mabey,1994)。作为密执安学派的代表，Beer和Spector也是强调把人力资源管理作为战略手段的重要人物，他们特别重视把人力资源管理与组织和文化联系在一起。

9“整体性”人力资源管理人员选聘

人员考核人员薪酬人员开发绩效“考核是这个系统中的因变量，其它各个职能都指向它。”

——Devanna

这个综合模型的弱点在于人力资源管理只是扮演了一个被动的角色。作为对人力资源管理四个主要职能中起决定作用的要素——企业愿景，在本模式中却没有得到应有的重视。10人力资源管理立方体

人力资源管理职能管理维度利益群体事务性战略性愿景导向性选聘考核薪酬开发投资者顾客公众员工这一管理立方体展示了人力资源管理的：·四项“通常性”职能；·四个核心的利益群体；·三种随时间变化的维度11以愿景为导向的整体性的人力资源管理的循环模式

人员开发人员考核人员选聘人员薪酬企业服务于公众员工股东顾客(此处各金字塔被用箭头所表示的沟通体系联为一体)

1·作为人力资源管理的重要前提的整体性的企业愿景

2·以愿景为导向的人员选聘、考核、薪酬和开发的循环模式3·协调的企业内部沟通、协作与绩效评估

这一模式由以下三部分组成：12七、未来人力资源管理发展的“四化”1外包化2分散化3信息化4国际化131外包化趋势的体现人力资源管理的外包化趋势体现在：未来的企业可能更多地将招聘、培训、绩效考核等技术性、操作性层次的人力资源管理外包给专门的人力资源顾问公司，而自身的人力资源职能仅留下很小的一部分。这一部分主要是关注于员工行为心理层次的激励职能。这一趋势的出现是与未来的企业竞争密切相关的。同时，企业构建核心竞争优势的需要也促使职能部门进一步简化，这种简化的趋势将促进人力资源职能的外包。许多企业采取一种最简化的组织形式，仅留下自己最擅长的业务而将各种职能性活动都外包出去。这样做的目的是提高组织的核心竞争力。这种趋势也将促成人力资源外包的流行。

142分散化趋势的体现及职能的行使分散化趋势体现在：人力资源部的很多职能将分散到具有更大自主权的一线团队手中，由团队来完成诸多人力资源管理职能，这是人力资源向传统的一种回归：早期的人力资源管理是融合在其他管理职能中的，并不存在独立的人力资源管理。在未来的企业中，由于企业迅速反应的需要，权力重心将下移到企业的一线员工身上，自我指导团队（Self-directedTeam）将成为一种主要的组织形式。这些团队将以以下形式来行使人力资源的职能

自主招聘360度考核团队薪酬自主培训153信息化对人力资源管理的影响未来的人力资源管理将与信息科技更紧密地结合在一起，管理将更加e化：

招聘网络化的招聘将成为一种主要的招聘形式

工资福利管理自助式的福利提高员工对福利的满意度

考核基于网络的考核将真正实现360度的考核

培训交互式的网络化培训将更加流行

16人力资源管理的国际化要求企业做好：跨文化沟通：不同文化背景的员工如何进行有效的沟通，这不仅依赖于语言本身，更需要对文化背景的深刻理解。跨文化沟通需要人力资源部进行专门的培训。多国团队的整合：如何让多国团队有效地融合并取得高绩效？员工外派：什么样的员工适合外派，外派应该接受何种培训？外派人员如何迅速适应？全球人才搜寻：如何将人才搜寻的视野扩展到国际范围内？如何制定国际化人才招募策略？17人力资源管理中的组织文化18一组织文化在人力资源管理中的作用导向作用企业的价值观能影响员工个人的价值标准，引导员工朝企业需要的水准发展。即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。规范作用一个组织中的成员会受到不同层面的约束；规章制度构成组织成员的硬约束，而组织道德、组织风气以及员工之间的相互影响则构成组织成员的软约束。凝聚作用文化是一种极强的凝聚力量。组织文化是组织成员的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与组织的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至于自觉的与组织形成同甘苦共命运的共同体激励作用组织文化的核心是确立共同价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。19二组织文化为导向的人力资源管理的具体形式与过程

将企业价值观念的导向作用渗透到最初的招聘阶段以及企业的用人标准之中

充分利用好上岗引导这样一个过程作好价值观的灌输与培养工作

组织文化的要求要溶入员工的考核与评价中将企业精神形成培养于人力资源的实际使用过程中人力资源管理中组织文化作用的媒介形式20三组织文化对人力资源管理各主要环节的作用（一）基于组织价值观的人员招聘

（二）基于组织价值观的人员上岗引导和开发（三）基于组织文化的绩效管理

（四）基于组织文化的薪酬管理

21（一）基于组织价值观的人员招聘1．努力贯彻以价值观为基础的招聘政策2．营造良好的组织内外部环境，使招聘双方互相了解3．使个人目标与组织目标相统一，减少员工离职率4．注重招聘心理测量和结构化面试，明确价值观作为新员工招聘的标准之一22（二）基于组织价值观的人员上岗引导和开发上岗引导组织成员软文化硬文化群众价值观开发价值观的灌输与培养

新员工原有价值观组织价值观给组织注入新的活力新员工的完全融入引导制定各种人力资源开发计划

满足员工的各种自我实现需要

工作组织形式的调整和参与管理

创造一种团结合作和共同奋斗的价值观

文化管理优化员工的心智模式文化创新和变革方面的培训23

三、基于组织文化的绩效管理首先，考核不仅仅是在考核期末，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行其次，绩效考核不是打压个人的方式，而是一种激励手段。因此在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通。再者，绩效考核不单纯是考核绩效，也要考核员工的能力和态度。最后，组织文化不仅仅对于绩效管理制度的拟定，而且对对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。组织文化对绩效管理的作用绩效管理的注意事项：一，组织文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，通过绩效管理而产生一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情，从而形成一种激励环境和激励机制，使组织的指挥及命令成为一个组织过程，从而将被动行为转化为自觉行为，化外部压力为内部动力。二，组织文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。24第三节

组织文化与薪酬制度——薪酬制度的文化机制25组织文化与薪酬的密切关系组织的价值观组织的行为方式组织文化组织经营管理············组织结构············沟通方式人员配备薪酬体系的特征物化26一外部价值观与薪酬

外部价值观是解决企业与外部环境的关系时所形成的价值观。外部价值观包含着企业成员对外部环境的判断和对应该如何处理本企业与外部环境的关系的共识。这里的企业环境可以指企业所在行业的客观状况，可以指经营策略所认定的特殊市场，也可以指企业的经营策略本身。企业的外部价值观的核心问题在于对企业的成功关键因素的判断根据企业外部价值观的不同，大致可以把文化划分为四种，职能型文化、流程型文化、时间型文化和网络型文化。在不同的文化中对于成功关键因素的认识不同，薪酬是直接反映企业的价值取向的，文化决定了薪酬必将是向对企业成功最为关键的因素倾斜，因而不同文化体系中薪酬具有不同的特征。27职能型文化及其薪酬特征

企业的产出是市场所需要的企业利用现有的成熟技术服务于现有市场企业重视稳定性和可靠性

员工的专业化分工很细职位等级分明决策与执行分离只有少数高层管理者的工作对企业绩效有直接影响薪酬与所在的职位直接挂钩通过职位评价确定薪酬等级工龄和司龄也是薪酬等级的决定因素只要干好本职工作就能获得报酬浮动工资比例小以个人为考评衡量单位外部价值观组织特征薪酬特征28流程型文化及其薪酬特征顾客对产品的满意度是企业成败的关键企业以高质量