工程项目管理课件

工程项目管理主讲人:王吉超安阳工学院土木与建筑工程学院1工程项目管理主讲人:王吉超安阳工学院土木与建筑工程学院1第2章项目管理的过程项目相关者和关键角色的管理项目生命周期项目管理的方法2.12.22.32第2章项目管理的过程项目相关者和关键角色的管理项目生命周期2.1项目生命周期案例2.1案例评析实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：根据客户的需要定义项目；与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解；确定项目各阶段可交付的成果。32.1项目生命周期案例2.1实施项目并不是项目管信息系统输入管理技术人员资金物资程序设备项目组织（计划、组织和控制）组织人员资源工作活动输出产品服务安排预算活动资料项目管理的过程4信息系统输入项目组织（计划、组织和控制）组织输出项目管理的过2.1.1项目生命周期的概念项目生命周期(PLC)：项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特活动，通常会被分解成不同的项目阶段，所有项目阶段的集合称为项目的生命周期。概念根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的：根据项目工作的相同性；根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.阶段划分52.1.1项目生命周期的概念项目生命周期(PLC)：项目是

项目阶段的关键术语：项目阶段（projectphase）：项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。项目阶段尾审查(phaseendreview)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。6项目阶段的关键术语：6阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目审批规划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件发运－土建工程－安装－检验交付使用－检验完毕－投入使用一般工程建设项目生命周期示意图完成程度

100%传统的项目管理生命周期：4个阶段；缺点：会造成短期思维7阶段1阶段2阶段3阶段4项目上与不上的决策主要承包合同已签署一个可视化的项目生命周期的概念

概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段管理过程8一个可视化的项目生命周期的概念概念阶段规划阶段实施阶段收尾

项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：9项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：9

美国国防部项目的生命周期描述美国防部1993年修订的项目管理规程中，给出了下图所示的项目生命周期的项目阶段划分和对阶段性的里程碑说明和描述。美国防部的项目生命周期示意图里程碑2（开发批准书）里程碑0（概念研究批准书）里程碑1（概念展示批准书）里程碑3（生产批准书）里程碑4（主要修订批准书）概念扩展与定义展示与验证工程与制造开发生产与开发运营与支持使用/需求确定阶段1阶段0阶段2阶段3阶段410美国防部的项目生命周期示意图里程碑2里程碑0里程碑1里程

美国新药物开发项目的生命周期描述在新产品研究与开发项目中，新药物研究与开发项目的生命周期是最具代表性的。后面图给出了美国食品与药品管理局（FoodandDrugAdministration，FDA）规定的新药开发项目生命周期的流程图描述。临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验111 美国新药物开发项目的生命周期描述临床前形成稳定性批后期阶项目生命周期的特性：1）成本和人员的配备在项目开始时是最低的，在向实施阶段进展时逐渐增高，在项目接近收尾时快速降低。2）成功完成项目的概率在开始时是最低的，风险和不确定性是最高的。3）项目的利益相关者影响项目产品最终特性的能力在项目开始时是最高的，然后随着项目的继续而逐渐降低。项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始阶段最后阶段一个或多个中间阶段项目资源风险和不确定性12项目生命周期的特性：项目生命周期的特性示意图开始结束时间开始中间可交付成果：项目以后阶段中要使用的可交付成果项目中的两类可交付成果最终可交付成果：项目完成后交给客户的可交付成果项目中的两类可交付成果13中间可交付成果：项目中的两最终可交付成果：项目中的两类可交付在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。14在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付2.1.2项目生命周期中各阶段的任务p40结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目概念（定义与决策）阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）152.1.2项目生命周期中各阶段的任务p40结束项目定义与决策项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定

项目规划（计划与设计）阶段工作流程图16项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合

项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效17项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作项目收尾（完工与交付）阶段的工作流程图18结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分结束项目运行与维护阶段开始了解客户需要,提供满足客户需求的技术支持项目运行与维护阶段工作流程图估计维护费用保证高效运转的技术支持19结束项目运行与维护阶段开始了解客户需要,提供满足客户需求的技2.2项目管理的方法

项目管理的方法包括:预测、决策、计划、组织、协调、激励、控制和沟通，它们分别属于项目管理的两大职能------计划职能和执行职能

项目管理的两大职能计划职能执行职能预测决策计划沟通组织激励协调控制沟通202.2项目管理的方法项目管理的方法包括:预测、决策项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，来达到管理的目的。

每个职能可以是相互独立的，但在项目管理过程中则是相互依赖、不断循环的。执行功能(次要的)计划功能(主要的)21项目管理方法就是运用管理技术、技巧和人的行为等要素，2.2.1预测第一，进行市场调查、市场分析，对市场行情做出初步判断最后，判断能否做这个项目，如果项目达不到预期的要求，就可以排除这个项目，重新对其它的可替代方案按上述步骤进行预测。第二，判断完成未来的项目可能需要多少资金，资金可能的来源有哪些？其中最好的来源是什么？第三，评估投资者可能获得的利润第四，选择未来项目的执行者，考虑可能的实施方式第五，考虑实施项目需要的资源能否满足，获得资源的方式一般是指公司或项目管理的最高层在决策前使用的管理方法，它是一个领导或项目经理最具挑战性的活动，是一种远见，要有能洞察到别人看不到的事物本质的能力。预测步骤222.2.1预测第一，进行市场调查、市场分析，对市场行情做出初2.2.2计划计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的形式，包括考虑未来实现的可能性和概率，确定如何组织资源。项目计划还包括：项目目标的设定、实施方法的确定、执行过程中有关人员的责任、信息系统和控制系统的概述。

制定计划前，管理者应明确的问题项目的活动内容是什么？什么时候开始做项目？可以使用的资源有多少？232.2.2计划计划是一种协调，可以被看作一种信息开发和沟通的2.2.3组织组织的内容根据组织理论和模式，确定组织中个人之间关系的路径、类型；根据组织图表和项目工作活动，大致安排组织成员的职责。更细的工作责任，将在实施阶段根据具体的工作内容进一步细化。定义、分配不同项目中各级管理者、执行者的权利和责任，组成项目的组织根据组织结构确定组织原则，依据工作内容和技术要求，确定标准化工作操作指令；项目组织提供管理的框架，其作用是选择合适的人做合适的工作，给每个人分配管理的权限和责任。242.2.3组织组织的内容根据组织理论和模式，确定组织中个人2.2.4激励激励在项目的管理过程中发挥着很大的作用，它的管理过程是动态的，即随着项目的发展而实施不同的激励方法，在项目管理中因人、因事不断地调整激励的措施。激励将项目的发展计划以及这些发展与个人进步的关系，从而唤起每个人参与项目的兴趣；通过促进达到个人成就培育参与项目的热情；在项目发展过程中，经常与成员共同协商，促进团队和谐，增强参与意识；通过保证合理连续的长期雇佣机制增加对未来的安全感，以谋求合作；研究合理的报酬分配方案，制定严格的管理纪律，提高成员的忠诚度；通过发展每个成员的责任意识，并使其享有组织对他的信任，鼓励其自律；按事先确定的规定和规则公正地评判每个成员的行为和业绩，培养成员的自信心和尊重意识；通过鼓励和提供个人发展机会，刺激个人发展欲望，支持组织目标；建立良好的沟通渠道，让成员发泄委屈，解释受到的误解，阻止挫折感的产生；采用合理的财务回报机制，提供衡量自身发展和社会地位的经济标准。常用的激励方法252.2.4激励激励在项目的管理过程中发挥着很大的作用，它的管2.2.5控制控制程序有效的控制程序设置控制目标确定检查执行结果的方法和标准确定执行结果与计划目标对比的方法确定评估实际与计划的偏差的方法采取正确的行动消除偏差，使项目回到计划的目标上控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。262.2.5控制控制程序有效的控制程序控制职能是与计划职能紧密2.2.6协调协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有的成员组成一个强有力的整体，确保项目在执行过程中的活动和资源消耗的平衡。目的：消除组织中部门与部门、个人与个人之间的交流障碍，确保团队成员团结在项目经理周围，为项目的目标而努力。

协调2.2.7沟通沟通是工具，所有的方法都需要通过交流传达和分享信息。沟通可以使领导者了解他预测的可能成果，通过沟通可以使项目成员了解计划的执行状况，沟通可以使每一个成员都能把握住项目进展的脉搏。沟通272.2.6协调协调是整合组织的一个重要措施，通过联合团队所有管理方法在各职能部门的具体运用28管理方法在各职能部门的具体运用28管理层级与管理方法的使用29管理层级与管理方法的使用292.2.8项目决策决策是人们对事情不完全了解或事情本身存在风险，而又必须做出判断的必然结果。正因为如此，决策可能常常会出现错误。由于项目的时间限制，在决策时要想获得项目的所有信息是不可能的。因此，决策经常是在风险和可能性之中做出选择的过程。决策2008年北京奥运会标志性建筑国家体育场，俗称“鸟巢”。302.2.8项目决策决策是人们对事情不完全了解或事情本身存在风有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法进行调查研究，系统地收集与项目有关的资料；整理、分类收集到的信息，在此基础上进行分析；根据对资料研究的结果，假设几个可能的方案；在已知的环境条件下，验证方案的可行性；通过验证对不足之处进行必要的修改。最终，确定可以实施的方案。31有效的决策程序和方法有效的决策程序和方法312.3项目相关者和关键角色的管理案例2.3案例评析

200年来，对是否建造英吉利海峡隧道的决策始终不是取决于科学技术方面的因素，而是取决于围绕这个计划的政治和经济环境。这是一个伟大的世纪项目，人们预测项目的建成将会改变直至21世纪整个欧洲的发展进程，但是，它却成了组织不当和管理不力的典型。有众多人、组织参加了项目的建设和经营，他们影响着项目。支持项目建设的有银行、股东、TML联盟的所有成员、英国的铁路运营商（Railtrack）、法国的铁路运营商（SNCF），而海峡的轮渡运营者却是最大的反对者。英法政府决定了项目的实施，长期以来英国政府反对建设海峡隧道的主要原因是考虑到军事上的风险，他们希望利用海峡作为抵御来自欧洲大陆军事入侵的天然屏障。322.3项目相关者和关键角色的管理案例2.320续（案例评析）随着统一的欧洲市场的建立，上述顾虑逐渐消退。法国总统密特朗则把这项工程视为国家强大的象征，于是在两国政府推动下，项目于1987年开始建设。在项目生命周期的不同阶段，众多的投资者从各个方面影响着项目。例如隧道列车的采购在投资者的影响下采用成本加酬金合同(costplusfeecontract)，由于无激励因素带来较多延误和超支；代表政府和不同投资者利益的许多承包商、材料设备供货商，使得本来就复杂的合作和协调更加困难。投资者、业主、承包商在项目建设中产生了尖锐的矛盾，使整个项目几乎到了散伙的边缘。究其原因是参与项目者太多，各方的关系没有理顺所造成的，比如发起人英法隧道集团（CTG-FM)又是建设方，这样就使得业主不强硬、不独立，这是项目失败最致命的教训。33续（案例评析）33项目影响者项目参与者项目参与者投资者项目经理承包商供应商客户项目影响者政治集团社会组织环保组织一般公众项目影响者竞争对手专业组织其它利益相关者项目34项目影响者项目参与者项目影响者项目影响2.3.1项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他们对项目的影响是全方位的，从决策、设计、计划、到实施，都可以看到他们的影响。一般来说影响者主要影响项目的决策、设计前期阶段，然而项目的前期对项目来说是至关重要的，因为这个阶段要确定项目是否实施、怎样实施、实施的方式、规模、时间和目标，它们将对项目的执行产生深远的影响。项目参与者项目是否实施什么时间实施由谁来做项目的目标项目的规模项目影响者352.3.1项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目，他2.3.2项目参与者项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型的工程项目可能只有业主、承包商、供应商和客户；大型的工程项目则由投资方、建设方、承包方、分包方、供应商、项目咨询方和客户参加；小型的软件开发可能只有开发者和客户。投资者可以是一个人、一个组织，也可以是由众多股东或银行组成的一个团体。承包商承包商通过消耗各种资源，为业主提供项目产品或服务，为了实现项目目标，承包商制定计划并具体实施，其素质、管理水平的高低，将直接影响项目的成本、质量和进度。项目经理是领导团队在规定的时间和预期的费用内，按要求的技术标准完成客户能接受项目的全面负责人。供应商供应商最重要的职能是按质、按价、按量准时提供业主采购的货物。客户项目最终能否成功依赖于客户的满意程度，他们最关心的是获得物超所值的产品或服务。362.3.2项目参与者项目的参与者与项目的大小和性质有关，小型项目参与者的职能37项目参与者的职能372.3.3如何管理影响者和参与者项目经理应明白与项目影响者和参与者的良好关系能加速项目目标的实现，忽略他们就会阻碍目标的实现。项目的影响者和参与者是项目组织中的关键角色，他们作为与项目有关的机构或个人，在项目中共同承担责任或享受利益。因此