产品管理体系

产品线管理体系能够给公司带来什么?一.概述在中国公司快速发展的今天，多品牌、多产品已经成为了公司发展壮大的一种重要战略，而产品线管理体系的引入是协助公司成功实施产品多元化战略的有效机制。厂商引入产品线管理体系，以协助其更加好的进行多产品线的高效管理。在负责对产品进行全方面地管理，涉及战略和战术计划的制订，同时确保能够被得到实施，产品线经理必须能够推动所负责产品的发展和推动，使之能够逐步达成公司设定的目的，是决策和执行的核心角色。一种卓越的产品线经理应当含有以下职能和作用：全方面管理产品，从营销方略的制订到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目的、市场份额、利润指标的同时增加负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面含有丰富的经验和系统的管理流程二、产品管理体系是对产品从战略制订到战术实施的全方面管理实施产品线管理体系，是但愿能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全方面的管理，而非单一的研发、试制、推广、销售某一种环节上的管理。完整的产品线管理体系应当涉及市场环境分析和研究，制订产品规划和绘制产品路线图，引导技术人员进行研发，制订适宜的价格方略，组织有关员工共同将产品推向市场，支持销售团体完毕销售目的，确保产品供应链的顺畅运行。而产品线经理正是这一体系中，确保产品的战略制订到战术实施能够被顺利执行的核心人员1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的在诸多公司中，开发一种新产品的建议往往是由技术部门提出的。而技术人员所追求的往往是技术上的唯美，他们普通认为技术是产品成功的根本因素。事实上，产品成功的核心在于满足了客户的需求，这样才干给公司带来利益的增加因此，产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场的具体分析和研究，与客户的进一步接触，理解并挖掘出客户的真正需求，同时还需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，以协助公司建立和强化本身的竞争优势。在进行了综合研究之后，产品线经理首先要共同为公司制订出产品路线图，拟定产品组合的构造，之后产品线经理在此基础上对各自负责的产品制订产品发展规划，涉及这个产品在公司整个产品线中的位置是什么；与其它产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中，产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁，需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发，而不是最优秀的开发2、产品线经理确保定价方略的平衡性定价方略是财务与营销之间的重要界面，成本定价法所追求是确保产品的利润率，但往往无视了产品需求的价格弹性，使公司失去了某些获利机会。市场定价法更重视的是提高市场占有率，这种办法即使能够更加好得顺应市场的变化，但对于产品的获利能力则较少关注。由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通，因而能够更加好地寻找到财务和营销之间的平衡。定价方略的制订应当遵照3C模型的定价原则，即对成本（costs）、客户（customers）和竞争（competition）这三个核心因素进行综合考虑3、产品线经理引导员工将产品向市场推广在产品线经理全部的职能当中，最重要的就是如何将产品成功推向市场，从盈利中体现产品的价值之所在。在新产品推出之初，由于销售人员对于新产品不理解，并且顾客对于新产品的接受程度也会比较低，因此会造成销售人员更乐意销售成熟的产品，因此向销售团体提供产品培训是十分必要的。并且由于产品线经理对产品的理解程度要远远超出销售人员，由产品线经理向经销商和顾客提供产品培训的效果也会更加好。在为销售人员、经销商和顾客提供的培训中，重点要放在产品能够为顾客解决什么样的问题；产品的运用会使顾客获得什么样的利益；它与其它品牌的产品相比有哪些更加好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能固然，培训不仅要向销售人员、经销商和顾客提供，还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其它与客户有所接洽的人员参加培训，使公司内的每一种有关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备。针对客户服务和技术支持人员的培训则更重视产品性能、使用办法和可能出现的常见问题总之，引导、激励和支持与产品推广有关人员的工作是产品线经理的一种至关重要的工作内容4、产品线经理支持销售方略的制订和执行销售团体在工作过程中，往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到的市场支持相称小。因此产品线经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团体互动，为销售目的能够顺利完毕提供全方位的支持工作。除了产品培训之外，还需要向销售团体提供对于目的顾客的分析，潜在顾客含有哪些特性，如何采用有效的销售手段开发顾客。在顾客分析的同时，产品线经理还需要向销售团体提供竞争对手的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团体共同制订营销目的和营销方略。在销售团体执行营销方略时，产品线经理要提供销售增援材料（产品资料和价格表等）和市场推广活动等支持活动，还需要跟踪分析执行状况，并及时调节方略总之，在成功制订和执行营销方略上，产品线经剪发挥着支持作用5、产品线经理确保产品供应链的顺畅运行在诸多公司当中，真正决定库存水平的并非是销售人员，而是与并不直接面对顾客的生产计划人员，他们根据以往的运作经验，而非市场的变化状况来拟定库存水平，当面临市场状况的变动时就可能到成库存的积压。因此，当销售人员成功将产品推向市场后，为了确保产品能够准时交付给顾客，产品线经理此时需要关注的一种重要问题，就是维持库存量在一种合理的水平。库存水平过低，会造成产品无法准时交付而失去顾客；但库存过多，则会减少资金运用率，同时也可能造成物资积压。销售人员站在确保交货周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销售预测，因此产品线经理不能完全根据销售人员提供的销售预测拟定库存水平，而需要综合销售预测和以往的库存周转状况进行分析，以设定合理的库存水平五、产品线经理需要含有的素质和能力当产品线经理要完毕从产品的战略制订到战术实施过程中的一系列职责时，相对于其它职位来说，他更需要某些特殊的素质和综合的能力1、创业家的心态与其它职位有所不同的是，产品线经理需要通过其别人执行他的计划，而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限。对此，产品线经理此时应当以一种创业家的心态去工作，把产品管理视同一种虚拟公司所做的公司管理。2、协调沟通能力正是由于执行产品线经理计划的人员并非其下属，因此更加需要产品线经理含有沟通力和影响力，以确保其别人达成他的计划在沟通中，面对不同的沟通对象，产品线经理需要调节其风格和沟通方式，以确保与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友，获得他们的支持与承诺；通过与其别人员共同制订方略，以谋求他们的共同感和支持；通过向销售团体提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、激励和激发别人共同朝着目的迈进3、项目管理能力：由于产品线经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性，都是需要横跨组织内的各项职能的，因此项目管理能力也是产品线经理所必须含有的能力由于公司的财务和人力资源都是有限的，可能会碰到必须进行取舍的状况，因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员，因此找到适宜的人员，并且持续激励他们，以使他们能够协助自己完毕目的也是相称重要的总之，产品线经理需要合理安排有限的资源来使自己顺利达成目的4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为公司带来利润，并保持产品的竞争优势，因此，作为一种产品线经理必须含有敏锐的市场感觉，通过市场变化的体现能够分析和发掘出潜在的因素通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势，进一步分析出机会和威胁之所在，在分析的基础上制订战略，并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合，使产品能够保持长久的竞争优势六、总结总而言之，为解决公司在实施多产品管理时碰到的多个问题，能够通过引入产品管理体系来解决。通过产品线经理对市场环境的研究和分析，制订出更加有可行性的产品发展规划而在产品推向市场的过程中，销售团体也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之，产品线经理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运行能够更加顺畅，更含有竞争优势，并给公司带来更多的利润自十数年前，华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式。华为公司的指导性文献“华为基本法”中，对华为的管理描述以下：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线总经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。由于如果不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的本源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一种价值管理问题。中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合的方式进行运作。矩阵式管理矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式，更加高效地实现公司的工作目的。这种组织构造是在克服单项垂直式组织构造缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而减少成本，强化组织的应变生存能力。矩阵管理重要适合于大中型公司或业务发展快速、业务范畴涉及比较广泛和繁杂的公司，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当公司发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的成果，日常运行中多个各样的事务会交叉影响。如果公司的组织构造没有及时得到调节，仍然采用金字塔型的职能式管理体制，公司的运行就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐个出现。而某些公司财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式即使能够加紧市场反映速度，提高公司运作效率，但又会造成公司资源分散、公司资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。矩阵管理正好能够弥补对公司进行单一划分带来的局限性，把多个公司划分的好处充足发挥出来——矩阵构造则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。从公司运行的角度看，矩阵管理有三大优点：一是人力资源得到充足运用；二是工作效率得到很大提高。公司能够在最短的时间内调配人才，构成一种团体，把不同职能的人才集中在一起，解决某些复杂的高难度问题；三是员工的综合才干得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己公司的不同部门，对提高其综合才干有协助。矩阵管理有效运行的核心是避免出现组织上的权力真空，在矩阵式管理，经常出现某些纵向跨越多个部门的产品线团体，这些团体灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团体的组员来多个部门，各自有不同的部门领导者，同时作为整体的产品线团体同时又受产品线上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预造成团体有责无权。要避免出现这种权力真空，普通可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组，项目构组员的绩效完全由产品线经理进行考核，项目构组员只对产品线经理负责，也就是说在项目期间项目构组员只有一种上级――产品线经理；而弱矩阵是对某些辅助的项目任务能够与职能部门经理采用签合同书的方式把任务外包给职能部门，职能部门再把任务分派给部门员工，这时承接任务的员工也只有一种上级――部门经理，部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题。一种公司要有效实现向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：（一）有适宜的产品线经理产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最后负责的负责人，由于平时直接归产品线经理管辖的人极少，产品线经理为了完毕使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品线经理的跨部门协调能力提出了很高的规定；（二）公司有科学的战略管理体系公司有非常清晰战略规划，并且有有关机制确保公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门，这样能够避免矩阵式管理带来的混乱；（三）各组织有清晰合理的考核和利益分派机制有了清晰合理的考核和利益分派机制，就能够有效避免公司内部的权力和政治斗争。下某些资料供参考：产品线经理的定位与职责近年来，经常会看到或听到某些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理，什么样的产品线经理才是一种好的产品线经理，产品线经理真难找。在我看来，要回答好这些话题，首先要明确产品线经理的定位和职责。产品线经理制来源于宝洁。1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充足发掘。同时，他提出了“brandman”(品牌人)的概念,一种品牌人应当有一种销售小组的协助，每一种宝洁品牌应当当做一种单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功体现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。从宝洁的案例里，我们能够看到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品线经理来开展工作。产品线经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺点。这也是产品线经理制管理模式竞争力所在。产品线经理既然要对产品的市场成功负责，因此他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品线经理的职责重要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要获得他们的支持与配合，但是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利，因此产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。产品线经理制的管理模式在被传输和借鉴的过程中，许多公司根据本身的实际状况对这种管理模式进行了完善或简化。重要体现在对产品线经理的定位上，有些公司将产品线经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最后责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最后产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等公司的产品线经理。有些公司则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，重要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品线经理”。至此，或许会有人说，第二种产品线经理的定位不对，不是严格意义上的产品线经理，而我却认为这些公司很聪颖，很会借鉴。况且，管理本身就没有对错之分，只有适宜与否。现在诸多人在争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理（涉及某些培训讲师），但往往都是讲不清。其因素就是无视了一种现实：公司对产品线经理的定位不同，即使都叫产品线经理，有的定位是一种产品的总经理，有的定位是一种产品的协调人或售前支持，就笔者理解，现在诸多公司的产品线经理的定位都是“轻量级产品线经理”。不同的定位必定就会有不同的职责和任职规定，固然也会有不同的成果。因此我们再讨论产品线经理的职责时，最佳要先明确一种假设。在明确产品线经理的定位与职责之后，我们就能够明确产品线经理的任职规定了。下面重要介绍“重量级产品线经理”的任职规定。“重量级产品线经理”的任职规定重要有知识技能与素质两部分构成。知识技能重要涉及：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团体管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面重要有：组织、沟通、决策、发明力、影响力、奉献精神、目的驱动等规定。能够看到，对一种重量级的产品线经理的规定是非常高的。因此诸多公司在感慨：找一种合格的产品线经理真难。对此我建议：能够用2个人共同承当产品线经理的角色（一种人负责市场与协调、一种人负责技术），同时着手自己培养产品线经理。自己培养有诸多优势：比较认同公司文化、容易与职能部门沟通、理解公司的业务或产品等。有了一种满足任职资格规定的产品线经理，公司的产品管理是不是就一定能够获得成功呢？答案显然是“不一定”。因素很简朴，这就象一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理同样的道理。因此，公司在寻找合格的产品线经理的同时，必须要建立适应产品线经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场体现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调节组织构造，以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励方法等。对大多数公司而言，这些管理上的改善比找到一位合格的产品线经理更重要、更急迫。产品线经理职责、角色、素质自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品线经理(ProductManager)以来，产品管理(ProductManagement)制度逐步在越来越多的行业得到应用和推广，并且获得了广泛的成功。近来，国内多家领先公司相继采用产品线经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。开始启明星辰公司成立了PMO（ProductManagerOffice），开始引入产品线经理概念，但是由于机构人员配备局限性，产品线经理的定位不够，使得产品线经理的职责重要是负责产品的公布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充足体现产品线经理的价值，新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（ProductManagerCenter），这不仅仅是一种名字的变化，这是由原来的办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作的重视程度的变化，不管从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容，那么，产品线经理的真正含义是什么呢？下列是专家对产品线经理所作的一种概括性的、比较全方面的叙述：产品线经理（ProductManager），又称品牌经理（BrandManager）。是公司守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，全部有关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品线经理掌控。产品线经理的职责普通来说，产品线经理是负责并确保高质量的软件产品准时完毕和公布的专职管理人员。他的任务涉及倾听顾客需求；负责产品功效的定义、规划和设计；做多个复杂决策，确保开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品的最后完毕。另外，产品线经理还要认真收集顾客的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。产品线经理的角色在产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品线经理，即使针对产品开发本身有很大的权利，能够对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像普通的经理那样有自己的下属，但他又要运用诸多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相称技巧的。如果把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品线经理，他不仅要每个参加者都使足力气，并且要协调全部的参加者，将他们的力气往一处使，他还要确保全部人的方向都是一致的，都懂得朝那个方向走，不能出现有人用力不对的状况。产品线经理的素质同程序员不同，产品线经理重要是同人打交道，要组织解决好诸多复杂的关系和工作。因此做好产品线经理并不是一件容易的事情，诸多方面的素质培养是必不可少的。协调沟通能力：产品线经理要协调好多个关系，涉及研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在确保品质的状况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的重要是人力资源，绝不能由于要完毕一种OEM的项目而占用全部测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不同，因此首先要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才干有效的将事情向前推动。特别是在没有下属关系的状况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的体现给其别人，说服这些人配合去做事。对事务优先级的控制：产品线经理的工作是相称琐碎的，要解决多个各样的关系和进度，不像其它的工作都有自己专注的方向，专业的领域。因此如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。要有市场感觉：围绕市场调查、市场细分、目的市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成某些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、顾客定位、价格和竞争对手入手，理解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订将来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和报告就能够获得的，它需要诸多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。含有一定的抗压性：作为一种产品的负责人，产品线经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品线经理的收益挂钩，但如果某些方面考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者由于某些因素没有和某些人员沟通好或者安排好时间，成果造成问题，产品无法如期交付，产品线经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。主动做事与合作：产品线经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不停提高自己的价值和能力。参考资料产品线经理三大职责与营销经理不同，产品线经理不仅负责产品的营销，还要涉足产品的整个生命周期管理。重要有三大职责：一是分析市场。即进行有关产品的市场调研，为产品的开发、营销策划以及随即的一系列营销活动提供精确的市场研究信息，同时还需与产品开发部门进行亲密沟通。二是拟定产品的定位、目的、战略。为新上市的产品做出合理的市场定位，给出预期市场份额分析，并预先定出计划达成的战略目的。三是制订产品整套营销方略和计划，如产品的定价、广告、分销渠道等。产品线经理要与营销部门人员协作，为产品制订系统的市场营销策划案，并促成其实施