(岗位职责)岗位评估手册,很牛的说明手册

（岗位职责）岗位评估手JobEvaluationMethod-Strata-特性，比如岗位对企业的影响、复杂程度、所需专业技能等进行评价，确定岗作为建立和完善人力资源管理平台的壹个重要工具，岗位评估工作对企业和均非常重大。通过公正、简洁、准确、科学的岗位评估，可衡量出岗位于机意义和影响，避免单纯由岗位名称引发的歧义。同时，也为不同规模、不同不同岗位之间进行薪酬对比，为公司的薪酬决策提供有效的市场依人力资源和社会保障局普华永道Strata岗位评估系统由普华永道德国公司首先发明且使用，经过了Degussa-Huels,ABBSwitzer统。该系统具有以下特点：方便快捷：当下市场上众多的岗位评估工具严重依赖于外部咨询顾问的参和；Strata能够很方便的根据企业特点添加能力素质要求、工作环素权重的计算也非常复杂，岗位职级的生成过程不透明，难于讲解和沟通维护简便：Strata评估系统对于因组织机构调整、业务发展产生的新岗位能够随时进行评估，且且随着员工的能力发展岗位级别能够适时调整，确保了企业岗辅助管理：通过Strata系统评估能够揭示出岗位任职者潜于的发展方向和提高目标，Strata从三大纬度,根据七个要素对岗位的价值进行评知识技能A.专业知识(ProfessionalKn教育和专业培训；岗位所需的不同专业领域的工以下是评分表：级别第壹学历是高中、第壹学历是大专第壹学历是本科第壹学历是研第壹学历是博士级别第壹学历是高中、第壹学历是大专第壹学历是本科第壹学历是研第壹学历是博士A3A4A5A6A7A8A9A10A11A12A13A14A15中专、职高毕业，少于6个月的工作经验6个月至2年3-4年8-11年学历毕业，少于6个月的工作经验6个月至2年3-4年8-11年12-19年毕业，少于6个月的工作经验6个月至2年3-4年8-11年12-16年究生毕业，少于6个月的工作经验6个月至2年3-4年8-11年12-16年或专家级人才毕业，少于6个月的工作经验6个月至2年3-4年资深的专业知识卓越专业知识或行业专家超前的专业知识下表是专业知识评分参考和注释：无需专业知识：基础性工作简单的或标准化的工作流程所需的有限的通过短期的简单传授或工作实践获得知识，通过壹俩次培训和/或工作实践获取狭窄的专业知识：指通过正规的中专、职高或高中教育获得的知识，或者通过工作实践和于职培训获得的知识标准化的常规性工作需要6个月以内的于岗培训合格的专业知识：指通过大学专科教育获得的合格的专业知识，该知识壹般需要通过系统培训，及有学历资格证书的大学正规专科教育获得2-3年大专学历及至少6个月的于岗培训；或中专毕业，3-4年工作经验；或中专毕业具有行业中高级专业技能的认证证书综合的专业知识：指通过深入的教育而获得的高级知识，该知识等级的认证壹般需要通过很系统培训才能获得专业关联的本科教育程度及至少6个月的关联工作经验；或必须有工作范围所需要的深度和广度的经验系统方法论为依据的专业知识：指获得针对某壹专业领域的系统理论知识，方法论以及实践知识，该知识等级的认证壹般通过广泛的实践、长期训练或系统的科学实验才能获得资深的专业知识：精通复杂专业领域的理论背景及知识，或精通某壹领域，或基于长期的实践经验掌握跨几个专业领域的知识卓越的专业知识：对某壹专业领域有深入及广泛的理解，或能够于高级管理层面上对多个专业或商业领域进行整合超前的专业知识：于壹流的跨国企业有广泛的领导经验，或于战略性科研领域拥有全球独壹无二的专业知识大学或硕士之上学历，及5年或3年之上关联工作经验；或受过持续的教育及培训，有多年专业经验的从业者博士学历及至少5年关联工作经验；或具备某些领域的理论知识及长期实践经验(8-11年)的从业者；或具备同等知识及经验的跨领域专家于某领域的权威人士(知识的深度)；或大型国内或国际企业的高层管理所需具备的通才，或高层技术领导者壹流跨国企业中董事会层面的顶级通才；或于公司战略性科研领域上的世界级领先人物组织、工作流程等方面的营运知识技能的复杂性。相应的营运知无需任何营运知识：无需深入具体的认知和了解掌握自身业务所需营运知识：的营运知识面只限于小型的单位(如某项工作、小组或小型项目)，通常此类小型单位只涉及到壹项主要任务及少量的工作接口掌握多个相似的业务模块所需的营运知识技能：掌握多个相似的业务模块的任务或流程的工作目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能，通常他们有着共同的目标对于制定工作计划及流程无需了解单纯地执行工作任务无规划及组织等职责制定工作计划及流程的了解于于对于本身工作需做短期的规划和组织管理及分配少部分关联员工的工作制定工作计划及流程的了解于于规划、组织、分派及控制所有的活动以达到目标管理及协调确保资源的可获取性从长期的角度来管理同类性质的项目制定工作计划及流程的了解于于从长期的角度对不同性质的部门/资掌握壹个部门所需的营运知识技能：源/团队及不同结构的项目进行复杂的运营管理方面的营运知识和技能，涉及职责和工作流程差对大型部门方向性的服务职能有管理别较大的各项业务模块，但均具有共同的目标方面的认知掌握中型公司的壹项主要业务或多个部门所需的营运知识技能：熟练掌握中型公司的壹项主要业务或多个部门识和技能，通常相应的公司或单位涉及大量内外部组织接口及组织间的相互依赖性掌握大型企业壹项主要业务或壹个中型企业的营运知识技能：熟练掌握大型企业的壹项主要业务或中型企业方面的营运知识和技能制定工作计划及流程的了解于于复杂的多个部门的战略制定或协调协调不同性质组织部门目标的分歧管理战略性的长期项目制定工作计划及流程的了解于于对于大型企业的壹项主要业务：例如生产、研发、销售三项业务中的壹项主要业务的战略制定或协调解决中型企业长期战略性目标的矛盾和冲突掌握大型企业的营运知识技能：掌握大型企业的营运知识技能：序等方面营运知识和技能，掌握其内外业务及接口的相互依赖性、复杂性和敏感度掌握跨国性质企业的营运知识技能：熟练掌握全球性运营的超大型企业工作的目的、目标、结构及程序等方面的营运知识和技能，该大型企业通常有许多层级和业务单元制定工作计划及流程的了解于于对独立的大型企业进行战略制定或协调解决长期战略性的及复杂的政治冲突制定工作计划及流程的了解于于对整个全球性企业的战略运营管理几家大型企业或跨国企业的整合管理该要素评估岗位所需说服及激励他人(如顾客、供货商、同事及主管)的能力简单人际能力：信息传递壹般理性沟通能力：基于论点及论据和他人进行沟通于简单的专业层面上和内部及外部人员提供组较简单的专业层面上的沟通织结构及工作接口允许的壹般性的专业说明或理性沟通使用电话、邮件等方式进行内部及外部接触无人员管理职责，但有专业层面的人员部署权对下属进行直接领导，有面对面的沟直接人际关系建立能力：以直接沟通为主，使他人建立及保持正面的积极通员工评估和发展责任的态度，具体指对员工的直接领导及和同事、主管及外部人员间的信任关系，对外部客户进行的销售和复杂的说服工作以主持会议、客户拜访、商务谈判等方式完成内部及外部的沟通建立及维护和外部人员的信任关系，包括顾客、供应商等直接及间接人际关系建立能力：通过直接及间接的沟通，使他人建立及保持正面的积极的态度，以及持续的组织文化和工作氛围的改善；和公司外部战略客户高层、及内外部重要利益关联人建立且维护信任关系对下属进行直接及间接的领导创建企业文化及工作氛围侧重于战略层面的间接的沟通，层层传达外部复杂销售网络建设和复杂的公共关系活动侧重于整合业务或组织的文化连结不同领导力的原则、流程及体系，侧重于整合业务或组织的文化连结不同领导力的原则、流程及体系，对具备不同业务文化或企业文化的跨地域企业进行整合，维护和社会重要人士的良好关系全球企业价值及文化整合的能力：决定且维持跨国公司的持续的价值及文化体系，使企业内外部人员建立持续的正面的积极态度连结各方合作，致力于企业价值和目标的实现从战略层面上维护和经济及社会重要人士的信任关系确立及维护企业价值于最高层面上对组织、文化及交际的差异性进行管理和经济、社会及政治方面的头面人物保持战略层面上的良好关系该要素是评估于完成工作任务过程中涉及的各种概念、业务和程序进行的自主权，说明该岗位更具有咨询和建议的角色。最后因素D仍应参照专业和工作经验（因素A对专业知识水平和工作经验要求不高的下表是问题分析广度定义和解释：详细而确切的指示：按照简单、详细及有约束力的指示执行例行工作，需思考改善工作流程中的单壹活动或行为了解及应用详细指示：例如生产指令、采买指令、以及其他活动指令的执行基于明确的标准化流程：按照特定的目标、标准化流程及明确的指示开展工作，需思考改善工作流程中的实施细节采购业务流程、仓储业务流程、财务管控于现有指定流程的基础下，自主思考改善流程中的实施细节，以确保工作任务的顺利完成基于既定解决方案：岗位的目标、方法、指导方针及解决问题方案是既定的，岗位只需对既定解决方案进行细节性的完善和调整，使其适宜于现有业务情况的需求解决方案既定：有既定的完成某项工作任务的方法，需要根据业务现状对既定方案进行调整，使其具备更强的合理性、适应性通常无需进行详尽、深入的分析解决方案不确定：需要于既定的业务目基于不确定解决方案：标和战略的基础上，根据业务推行中所面临的各种现实条件或因素，需要对不同概标准和优先级，可采用不同的解决方案。岗位需念/原理的备选方案进行全面、彻底的分要针对现有解决方案作出必要的分析和修改，完析、评估及筛选成最终方案的选择和优化可能涉及到业务流程的开发或调整基于既定的业务战略：业务发展目标及战略是既定的，需思考设计或重新设计工作流程、结构、制度、产品或方法来贯彻相应的业务战略基于明确的业务定义和长期发展目标：业务本身的界定和长期目标是既定的，需设计、发展具体的业务目标和发展战略，该项工作应纳入企业战略框架D13基于明确的企业运营方向和发展愿景：既定的业务目标和实施战略：部门目标确定，部门内部的组织架构、业务流程、人员管理文化、外部接口工作流程需要进壹步改善和优化以达成战略的执行明确的业务定义和目标：基于公司层面对业务较为广泛的定义和长期目标，针对所涉及的各项业务领域设定相应详尽的目标和发展战略，且进壹步明确具体的运作模式、组织结构、发展规划等，以满足企业战略的需要明确的企业运营方向：运营方向和发展根据企业的运营方向和发展愿景，设计企业的发展目标和运营战略，以及所涉及各项业务的战略组织结构等创造全新的运营方向：需要针对企业所处不同的主要业务领域、国际区域、国家和职能定位等，明确其全面的具体的企业运营方向和长期发展愿景，特别是针对大型的国际化/全球化/多元化/多层级运营的企业愿景已经明确，需要进壹步思考确定基于地域或产品层面的企业发展战略和目标通常以董事会的角度探索、确定企业的运营发展模式，确保股东、员工、客户、供应商的共同利益，且满足政治、社会经济的要求针对全球性运作的企业，需要创造相应的运营方向和全球性战略该要素评估对于于评估及制定解决方案时所遇到问题解决的难度随着以下几个要素的改变而改变：任务背景、业务环境、工作流程的复杂性和变动性解决问题需要调动和运用的知识、经验和专业资源技术上的复杂要求和创新难度决策所面临的压力和风险重复的问题，无须任何创造：于相同环境下的重复和常规性任务，于明确的指相同情况/重复的问题工作任务非常简单，有既定的可遵循的导下只需对既定的解决方法做简单的选择，无须任何创造相似的问题，选择成熟的方案：于相似的环境下对问题进行判断，采用成熟技术和方法解决问题，需选择且运用关联的知识和经验不同的问题，信息完整明确，运用成熟技术开发新的方案：面对不同的复杂情况及多变的问题，需运用现有的知识及经验对问题进行深入的分析，且运用现有的技术和专业知识开发和评估新的方案解决问题分歧性的问题，信息不完整，应用新技术、新方法解决：复杂多变的情况及分歧的问题，于制定评估解决方案时基于不完整或不明确的信息进行深入的程序任务情形变化很少，工作接口少，影响小运用既定的解决方法相似的情况/问题任务情形有壹些变化，但相应的变化和工作接口易于掌握确认、选择及修改既定的解决方案运用简单的、标准化的方法不同的复杂情况及多变的问题任务情形有更多的变化，工作接口较复杂分析事实依据以及相互关联性分析、评估及开发新的解决方案应用部分标准化的方法复杂多变的情况及分歧的问题任务情形多变，工作接口错综复杂分析/评估及/或制定新解决方案对中期情况进行预想分析、判断且评估中期存于的风险，需引入新管理方法、新服务、新技术、新产品复杂且部分未遇到过的问题，自主创新技术、方法解决：高度复杂的情况及部分为从未遇过的问题，需要对问题进行深入的分析、解释及评估；需基于不完整或不明确的信息判断和评估中长期存于的风险，且自主开发和评估特定的新技术、新方法极端复杂的且完全没有遇到过的问题，以超越性的创造、发明解决：极度复杂的情况及新颖的问题，需要深入的分析、解释及评估；需基于不完整或不明确的信息判断和评估长期存于的风险，且完成具有超越性的创造、发明应用复杂、非标准化的新方法高度复杂的情况及部份为未遇过的问题任务情形高度不稳定，工作接口高度复杂分析/评估及/或制定新解决方案对中长期情况进行预想应用高度复杂及客制化的方法极度复杂的情况及新颖的问题任务情形瞬息万变，工作接口极度复杂外部无成熟经验，需要完全的自主分析/评估及/或制定新解决方案对长期情况进行预想几乎没有任何现有的方法能够运用工作指令明确，只能有些许细微问题需要自主决策：分工明确，时常时刻受控制具有详细指示的例行工作需要修改指示细节的情况很少标准化流程，于执行过程中有壹些自主权：壹定工作限制，壹步壹步控制已提供标准化的工作程序及指导原则需要调整工作流程的细节（专员）对既定的业务方案的执行有相对独立自主权：有明确的岗位的目标、方法、指导方针及问题解决方法，有权决定该解决方案的调整以提高工作效率；对工作目标是否实现负责已提供部门目标、方法及问题解决方案针对问题有壹种既定的解决方法需要视情况调整最适解决方案（主管）对不同业务方案有选择权：有壹系列不同的规定、标准、方法及优先级，岗位需要选择如何采取或者优化适当的规定、标准和方法，对工作的安排和绩效结果负责已提供部门的目标，需要通过深入的分析和评估进行选择，且可能调整相应工作流程对新的解决方案有决定权：部门的业务目标和战略已经设定，有很大的自主对部门业务效率和业务发展负责已提供部门的目标，能决定改善、重新设计或创新工作流程、结构、制度、产品或方法，对企业的壹项主要业务有很大的自主权：企业的战略目标、业务范围既定，需决定战略目标下某壹项主要业务的业务运作和资源分配，对战略框架下业务目