对标工作实施方案

对标工作实施方案篇一:集团公司对标管理工作实施方案(6448字)陕西煤业化工集团有限责任公司(简称集团公司)为进一步贯彻贯彻省国资委《有关开展全方面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的规定，全方面提高经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先公司，打造国内一流能源化工公司，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目的，特制订集团公司对标管理工作实施方案。一、现状分析集团公司对标管理现状分析重要从两个方面进行:一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业原则值进行对比分析。重要选用国资委公布的煤炭行业大型公司综合绩效评价指标，涉及盈利能力、资产质量、债务风险、经营增加、补充指标等五个方面累计28项综合指标(参见附件一);二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流公司进行对比分析。重要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会奉献、项目建设、资本运行等九个方面累计34项专项指标(参见附件二)进行对比分析。(一)、集团各类综合指标与行业原则值对比分析根据国务院国资委公布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭公司的公司绩效评价原则值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。1、与国际煤炭工业综合类指标对比(参见附件三)与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处在良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值下列指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增加率、总资产增加率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平;总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处在较差值水平。2、与国内煤炭工业综合类指标对比(参见附件四)与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中(不良资产比率与或有负债比率没有数据)有12个指标处在良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标靠近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值下列指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增加率、销售利润增加率、总资产增加率、技术投入比率、三年销售平均增加率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平;总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、期间费用占主营业务收入比重等5个指标处在较差值水平。3、与国内大型煤炭公司综合类指标对比及具体分析(参见附件五)与国内大型煤炭公司综合类指标对比，集团综合类指标(不良资产比率与或有负债比率没有数据)中有12个指标处在良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标靠近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值下列指标占比39%。反映集团盈利能力状况6个指标中，与国内大型煤炭公司相比较，净资产收益率(22%)、主营业务利润率(38.26%)等2个指标超出优秀值水平(19.6%、37.9%);总资产酬劳率(10.49%)、盈余现金保障倍数(6.45)、成本费用利润率(25.3%)等3个指标超出良好值水平(9.9%、5.7、17.7%);但是资本收益率(11.7%)仅高于平均值水平(9.8%)。由此可见，集团总体盈利能力状况良好，但资本收益率不高反映出集团总成本尚有减少空间。反映集团资产质量状况5个指标中(集团不良资产比率无数据)，与国内大型煤炭公司相比较，应收账款周转率(10.41%)仅略高于平均值水平(9.3%);流动资产周转率(1.12%)、总资产周转率(0.4%)2个指标劣于平均值水平(1.2%、0.5%);资产现金回收率(0.52%)劣于较低值水平(1.1%)。由此可见，集团总体资产质量不乐观，固定资产占比过大或者固定资产收益能力偏低，流动资产使用效率不高。集团需要加强新建项目管理，严控投资超标和工期滞后。反映集团债务风险状况6个指标中(集团或有负债比率无数据)，与国内大型煤炭公司相比较，已获利息倍数(6倍)略高于平均值水平(5.2倍);带息负债比率(56.8%)、速动比率(101%)2个指标劣于平均值水平(51%、104.6%);资产负债率(68.86%)、现金流动负债比率(1.4%)2个指标劣于较低值(67.4%、1.8%)。由此可见，集团总体偿债能力偏低，负债偏高，现金流偏低。集团需要加强采购、生产和销售衔接，加速销售回款，提高内部交易结算效率。同时，加强融资的多样性，加速存量资产证券化水平，减少债务融资比例。反映集团经营增加状况5个指标中，与国内大型煤炭公司相比较，销售(营业)增加率(36.78%)、销售(营业)利润增加率(47.85%)、总资产增加率(32.73%)、技术投入比率(2.21%)等4个指标均处在优秀值水平(35.9%、26.5%、27.9%、1.8%)以上;资本保值增值率(112.31%)处在良好值水平(111.4%)以上。由此可见，集团总体经营增加状况良好，这与现在集团处在快速发展扩张时期有关。6个补充指标中，与国内大型煤炭公司相比较，三年销售平均增加率(42.2%)和EBITDA(32.74%)率2个指标高于优秀值水平(31.4%、31.5%)，反映集团盈利能力和经营增加状况良好;存货周转率(8.32)和经济增加值率(5.77%)2个指标仅达成平均值水平(8.1%、3.8%)，反映集团资产使用效率和收益水平偏低;成本费用占主营业务收入比重(86%)仅好于行业平均值水平(88%)，期间费用占主营业务收入比重(18.58%)劣于行业较低值水平(18.1%)，反映集团成本、费用(经营费用、管理费用和财务费用)偏高。集团需要加强全方面预算管理、产品成本管理和资本成本管理。(二)、集团各类专项指标与优秀公司对比分析1、与煤炭行业20XX年排名前三名公司对比分析(参见附件六)根据国资委《有关开展全方面对标考核活动的指导意见》(陕国资分派发[20XX]125)精神的规定，公司要以同行业国内、国际一流公司为标杆，为此，将集团公司各项专项指标与国内煤炭行业前三甲神华集团、河南煤业化工集团和冀中能源集团进行对比，寻找差距和学习方向。从经营范畴来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源与陕煤化集团同样均以煤炭主业为依靠大力发展煤化工产业，同时发展有关多元化产业，因此在经营管理上有较大的相似性，能够互相学习借鉴。从财务指标上看，神华集团在总资产酬劳率方面较好，而河南煤化工与冀中能源在总资产周转率方面较强(是陕煤化集团的2,3倍)。从公司地位上看，神华集团、冀中能源及河南煤化工是20XX年中国煤炭行业100强的前三甲，同时都是20XX年世界500强公司，分别名列234、333与397名。从规模上看，神华、河南煤化工及冀中能源20XX年销售收入均达成1800亿以上，分别为2803亿元、1805亿元与2157亿元，同时三家公司20XX年原煤产量均超出或靠近1亿吨。集团在煤炭产量(1.01亿吨)方面与三家公司处在同一地位，但在销售收入(709.9亿元)方面与他们相比尚有较大差距。这表明集团在产业规模、产业布局与产业协同等方面尚有很大的提高空间。从安全生产方面来看，神华百万吨死亡率(0.018)是集团(0.127)的1/7。由此可见，集团在安全投入比率提高的基础上还需进一步细化安全管理，狠抓贯彻。从自主创新来看，神华集团、河南煤化工、冀中能源均走在了陕煤化集团前面，特别是神华20XX年申请的专利数量(558个)是集团(42个)的10倍多;研发费用率方面，河南煤化工达成3%，是集团(2.21%)1.35倍。这些差距表明集团在科技投入、管理和应用等方面需借鉴先进公司的做法。从人工效率上来讲，神华集团在人均产值(133万元/人)与人均煤炭产量(20XX吨/人)方面优势明显，是陕煤化集团(66.23万元/人、961.42吨/人)的2倍左右，由此可见，集团在生产效率及人力资源管理(人员构造与人员数量管理)等方面需向行业领先公司学习有关经验和具体做法。从节能环保方面来看，河南煤化工万元产值综合能耗(0.705吨标煤/万元)是集团(1.18吨标煤/万元)的60%。这显示集团在园区循环经济、区域循环经济、循环经济项目建设进度协同及能耗减少管理等方面需向标杆公司取经。2、与优秀公司最佳管理实践对比集团公司在近几年的快速发展过程中，积累了许多优秀的管理的实践，特别是在组织变革与优化整合方面的《大型煤炭公司实现多元协同发展的重组整合》与生产制造与原则化管理方面的《岗位价值精细化管理模式》获得国家级管理创新奖。但与先进公司相比在许多方面仍有一定差距，需不停向优秀公司学习，持续改善。一是煤炭行业前三甲在全方面预算管理、资本成本管理、项目管理、战略规划与管理、资本运行管理、生产效率管理、节能减排、规模发展、党建工作等方面含有一定优势(参见附件七)，能够参考学习;二是从《国家级管理创新成果20XX》、《20XX煤炭公司管理当代化创新成果集》、《当代大型煤炭公司典型管理案例》等收录的，在战略规划、兼并重组、项目建设、技术创新管理、管理优化、物质供应、信息化管理、标杆管理、财务管理、销售管理、资本运行、风险控制、安全生产、党建工作、人力资源、公司文化、社会奉献、工会工作等18个方面46项公司最佳管理实践(参见附件八)可作为集团公司专项学习的标杆。二、对标主题和对标重点(一)、集团公司对标主题和对标重点根据省委省政府对标管理睬议精神，并按照省国资委《有关开展全方面对标考核活动的指导意见》(陕国资分派发[20XX]125)的规定，参考集团公司发展战略和20XX年度全年发展目的任务，结合集团公司现状，集团公司整体对标主题拟定为专注发展，精于运行，升级管理。专注发展重点对标公司规模跨越式发展模式与产业布局，助推集团早日跨入世界五百强行列;精于运行重点对标经营机制与经济效益，涉及战略制订与布署、人力资源管理、财务资源管理、资本运行管理、社会奉献和党建等，确保高质量完毕全年目的任务;升级管理重点对标现场管理与供应链管理，重要涉及生产和安全管理、物资供应管理、市场营销管理、节能环保等方面，着重提高价值链管理效率与管理效益。(二)、集团部门对标主题和对标重点为了更加好支撑集团整体对标主题发展快速，运行高效，管理升级，集团总部机关要推行好本部门的使命和职责，集团总部机关对标主题为聚焦战略，专业协作，服务基层。其中聚焦战略重点对标各职能部门专项指标，支撑集团战略发展;专业协同重点对标集团职能部门业务协作效率，提高决策及实施效率;服务基层重点对标各职能部门对下属单位的服务效率，提高集团整体运行效率。三、标杆选用陕煤化集团是陕西省特大型能源化工公司，将来发展仍将以煤炭、电力和煤化工为重要发展方向。我国的大型能源化工公司，分中央公司和地方公司两类，集团能源化工产业发展势必将与这两类公司中的能源化工公司形成竞争。因此，集团重要标杆公司应符合下列特点:(1)以煤炭开采、煤炭转化为主营业务。(2)以煤炭、煤化工为主的多元化产业发展方向。(3)大型能源化工、电力公司。(4)应包含中央公司和地方公司。集团公司基于以煤炭开发为基础，煤化工为主导，多元互补发展的既定战略，多板块均衡发展。其中煤炭是发挥本身优势、实现原始积累、奠定发展基础的唯一途径，煤炭板块产值占集团的一半以上，集团大部分的利润来自于煤炭产业，为此，选定3家煤炭公司作为集团的综合标杆。为了实现集团公司的多元互补发展、多产业协同的战略，根据美国通用电气的经验，就必须使重要产业能够在同行业中名列前茅，为此还需拟定集团的重要产业标杆。首先，煤化工是延伸煤基产业链、增加煤炭附加值、大幅提高公司规模的重要方向，尽管现在盈利能力还不强，但在建项目多，实现全方面投产后，煤化工产业的产值收入将超出煤炭主业，必将成为集团新的经济支柱;另首先，为了消除煤炭外运通道不畅的问题，增进煤炭的就地转化并固化煤炭市场，集团发展电力产业是大势所趋，电力产业必将成为集团新经济增加点;第三，新加入的钢铁公司不仅在集团规模发展中起着举足轻重的作用，同时也是国家和地方经济的支柱性、标志性产业，因此钢铁也是集团将来大力发展的支柱产业之一。鉴于此，各选1家化工公司、电力公司和钢铁公司作为集团的产业标杆。根据与优秀公司的对比分析并结合以上条件，集团公司选择神华集团、河南煤化工集团与冀中能源等3家大型能源公司作为综合标杆;同时拟定中化集团(中石化天津分公司)、华能集团及沙钢分别作为集团的化工、电力和钢铁产业标杆(参见附件九)。四、对标指标选用集团公司与国内大型煤炭原则值及神华、河南煤化工及冀中能源相比，在盈利能力指标、经济增加指标、项目投资、社会奉献等方面居于优势地位，但仍存在下列问题:1、在财务方面，资产质量指标和债务风险指标方面相比标杆公司处在劣势，特别是总资产周转率、资产负债率等重要指标分别劣于国内大型煤炭公司平均值、较低值。2、在规模发展方面，营业收入等指标劣于神华等3家公司，重要是集团发展过分依赖于煤炭主业，其它产业发展较慢，一旦煤炭行业不景气，直接影响集团的规模扩张。3、在安全生产方面，集团百万吨死亡率是神华集团的7倍，尚有很大的潜力可挖。4、在自主创新方面，研发费用率低于河南煤化工约30%，同时也低于省国资委的规定。5、在节能减排(如:万元产值综合能耗)、人工效率(如:人均创利)及资本运行(如:证券化资产占比)等方面与标杆公司尚有相称的差距。结合以上问题，并根据省政府重要领导的规定及省国资委的《监管公司全方面对标考核活动实施方案》(陕国资分派发[20XX]126)文献的精神，选择下列10项指标作为集团20XX年的对标指标(参见附件十):1、总资产周转率2、资产负债率3、非煤产业收入比重4、百万吨死亡率5、研发费用率6、项目总投资增加率7、证劵化资产占比8、万元产值综合能耗9、人均创利10、社会奉献率五、集团对标后续安排集团各部门根据本方案，把与本部门有关的集团对标指标分解到本部门，在现状分析、找出问题的基础上，明确学习标杆，并赴标杆公司参观学习，制订改善方法与整治时间表。同时严格按照《部门对标管理工作安排的告知》(陕煤化司发〔20XX〕282号)规定的时间节点进行推动。各板块公司根据本方案，参考集团对标指标将有关指标分解到本公司，并明确重要对标指标，优化各自的对标方案及对标指标。同时严格按照《20XX年对标管理工作安排的告知》(陕煤化司发〔20XX〕198号)规定的时间节点扎实推动。各基层单位并根据板块公司拟定的对标指标，分解到各公司，进一步优化各自的对标指标并严格按照有关板块的对标时间表扎实推动。鉴于集团、各部门、板块公司、基层单位的对标指标是互相支撑的、相辅相成的一种系统，因此各板块公司须与集团、基层单位须与板块公司协商拟定各自的对标指标。六、对标管理评定与考核为了更加好推动和深化集团对标管理工作，并更精确地反映对标管理对增进公司战略发展、提高资产运行质量、提高资本回报水平的及对的引导公司经营行为的程度，集团将建立对标管理评定体系并制订对标管理考核方法。集团公司将对各板块公司的对标工作进行模拟考核，重要针对各板块公司拟定的3~5项重要对标指标的改善状况并结合国资委对标考核的有关规定进行评定考核。篇二:煤矿对标管理实施方案(3011字)为贯彻贯彻集团公司《30安全工作安排意见》(六工矿党发[20XX]1号)文献精神，结合集团公司《六枝工矿(集团)有限责任公司对标管理实施方案》(六工矿发[20XX]15号)的文献规定，推动我公司各项工作科学、健康发展，经研究，特制订本实施方案。一、认真理解对标管理的内涵对标管理也称标杆管理，是当代化公司最重要的管理工具之一，是公司不停寻找和研究先进公司的最佳实践。对标管理法是对公司生产中的多个投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和核心指标，对照行业最优指标值进行比较，进一步查找和分析本身存在的差距与局限性，进而改善现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆公司的一种良性循环的管理办法。实施对标管理有助于加强成本控制，有助于加强目的管理，有助于加强效绩考核。实质是一种增进组织绩效改善和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。二、对的认识实施对标管理的意义对标管理是一种有目的、有目的的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标,达标,创标工作流程，研究楷模楷模杰出绩效的因素，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术方法，分析对方的优点和查找本身存在的局限性，有助于加强成本控制，有助于强化目的管理，有助于加强效绩考核，从而提高我矿整体经营运行质量。三、成立对标管理领导小组组长:公司经理副组长:公司领导班子其它组员成员:副总工程师生产技术部部长安全监察部部长人力资源部部长及各单位党政负责人。领导小组的重要职责是审定对标工作管理方法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定时检查各部门对标管理工作进展状况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行进一步剖析，按照持续改善的原则,制订方法,狠抓贯彻，总结经验,及时推广。为确保对标管理工作顺利开展，成立公司对标管理办公室，负责对标管理日常工作。办公室设在生产技术部，办公室主任由生产技术部部长兼任。对标管理办公室职责:负责对标管理的日常工作。组织制订、修订对标管理方法等有关文献;协助组织制订、修订对标管理指标及标杆体系;指导各单位开展对标工作;开展各类调研和专项论证;组织开展对标管理培训和经验交流;负责标杆工作总结、改善和完善。四、对标管理的办法和环节开展对标管理要明确各阶段工作目的、重要工作内容及工作规定，确保对标管理获得成效。围绕对标、达标、创标开展对标工作。(一)对标1、自我分析。各单位要进行全方面自我分析，收集、汇总、整顿反映管理、经营的各类实际指标。重要针对安全管理、工程质量、材料消耗等方面进行全方面分析，查找管理中存在的单薄环节。2、寻找标杆。寻找与本单位内部资源和管理能力相近、发展阶段比本单位领先的优秀单位或以本单位内部优秀作为对标对象，并根据实际需要拟定向标杆对象学习内容，学习要有针对性。3、对照分析。把谋求到的标杆楷模，与本单位进行多层全方位的对照分析，分析研究标杆楷模之因此能够发明优秀业绩、达成优秀水平的因素，对比分析本身的差距和构成差距的深层次因素。对照分析，不是普通性的机械式比较，而是要作出实质性的问题本源分析。(二)达标1、制订方法。根据与标杆之间存在的差距和工作中的局限性，各有关单位要提出整治计划并制订具体方法。2、主动实施。根据整治方法，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不停提高实施效果，争取达成标杆楷模的先进水平。(三)创标1、评价与提高。由于对标管理的目的是不停发展变化的，因此实施对标管理是一种长久的渐进过程。在每一轮达标完毕时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目的之间的差距，并分析因素提高实施效果。2、确立新标杆。对标管理的各个环节是互相贯穿的，并且是一种不停循环的过程，每一种循环的结束同时也是另一种循环的开始。在每个循环结束时，都要重新检核对标管理的目的，根据本身发展完善的状况，不停调节标杆，以更高的原则规定自己，来谋取本身更大的发展，从而进入下一种循环。五、对标管理工作重要方法第一阶段:对标时间安排:20XX年4月底(一)根据公司状况及矿井45万吨技改扩能设计方案，公司决定对单产、单进、巷道维修确立为标杆。1(单产杆值116,7采煤工作面每月推动度为140米。2(单进杆值综掘工作面单进每月为260米。炮掘工作面(1)岩巷单进每月为80米;(2)半煤岩巷单进每月为120米3(巷道维修杆值巷道维修(1)人工手镐单进每月为150米;(2)放炮卧底单进每月为200米4(公司其它指标根据活动开展状况，逐步完善标杆值，补充确立对应的评价体系。第二阶段:达标时间安排:20XX年年终(一)制订方法1(各单位主动组织召开班子会议、班组长会议把标杆任务贯彻到每个班组，每个人。2.运用职工班前会、学习会向职工贯彻标杆任务，让每个职工都有树立标杆、发明标杆的意识。3(加强班组建设，加强现场跟、带班贯彻制度，井下现场哪里有问题，管理人员就到哪里进行现场指导，以确保施工质量及进度。4(加强劳动组织纪律管理，对各工种施行现场交接班制度，设备出现故障立刻解决，提高设备运转率。5(加强质量原则化管理，做到工程质量文明生产动态达标，规定合格率达成100%。6(加强职工安全意识培训，让每个员工做到按章操作，无违章作业现象。7(加强党员干部在标杆任务中的战斗堡垒作用，发挥自己的特长。(二)主动实施重要任务:根据整治方法，学习标杆楷模的先进经验，并及时检查和审视对标成效，不停提高实施效果，争取达成标杆水平。第三阶段:创标时间安排:20XX年年终(一)评价与提高由于对标管理的目的是不停发展变化的，因此实施对标管理是一种长久的渐进过程。在每一轮达标完毕时，都要评价对标管理所带来的实际效益与预期目的之间的差距，并分析因素，以不停提高实施效果。(二)确立新标杆在每个循环结束时，都要重新检核对标管理的目的，不停调节标杆，从而进入下一种循环。六、考核奖励1(工程质量合格及以上，全月无重伤以上安全事故及重大未隧事故。2(采煤工作面达成公司拟定的标杆以上，一次性奖励5万元。3(单掘进头达成公司拟定的标杆以上，一次性奖励5万元。4(单维修头达成公司拟定的标杆以上，一次性奖励5万元。5(各单位管理人员享有获奖金额的30%，其它奖励达成标的班组或侧重对达标工作作出奉献的班构组员，严禁平均主义、大锅饭。七、几点规定1(提高认识，加大宣传。各单位要从公司发展战略的高度充足认识开展对标工作的重要性，加大宣传力度，形成上下联动、全员参加的氛围。各级领导要加强对开展对标管理工作的组织、协调和指导，完善组织机构，明确责任和目的。各单位一把手要把对标管理工作纳入重要议事日程，亲自布署、定时检查，并负责向职工宣传对标管理的基本知识和重要意义。2(结合实际，制订规则。各单位要根据本方案中列出的条目和重点，结合本单位工作实际，在选择拟定标杆之后要及时制订整治方法。3(加强协作，主动配合。单位之间要加强互相支持、配合，提供另一方需要的多个文献资料、技术资料，介绍各自先进的管理经验等。4(主动开展内部对标。各单位要提供条件，组织班组之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学原则、学流程和学责任制，掀起同岗位之间比学习、比原则、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提高热潮，让楷模与员工距离越来越近。篇三:集团对标工作实施方案(4342字)省委书记张云川在省委七届五次全会上指出，要组织引导各行业、各公司，开展与行业高端和强势公司“对标行动”，在技术装备、产品研发、经营管理、人才队伍等方面，逐项查找差距，制订追赶、跨越的路线图和时间表。为认真贯彻省委省政府有关对标行动的决策布署，全方面贯彻《全省国有工业公司对标行动实施方案》，主动开展与同行业先进公司对标行动，查找差距、分析因素，建立对标挖潜的长效机制，确保对标工作顺利推动、获得实效，制订本方案。一、指导思想以构建“123”产业格局为目的，以推动产业构造调节为根本，以保增加、促转变、提效益为重要任务，着眼于实现有内涵的发展，大力开展对标行动，着重抓好技术进步、技术改造、产品升级换代，全方面提高公司技术水平和管理水平，增强公司综合实力和竞争力。二、工作目的通过收集近三年来国内外行业高端和强势公司在经营规模、盈利能力、经营管理、技术装备、产品研发、安全生产、节能降耗、人才队伍等方面的核心参数，结合本单位实际，建立较为完整的标杆指标体系。分专业、分层次、分环节开展对标工作。通过对标找出各方面存在的差距，分析因素，制订改善方案和方法，逐步缩小与标杆单位的差距，使各项指标能够达成或靠近同行业先进水平，推动公司整体水平的跨越提高。三、对标范畴和内容对标范畴:集团公司所属各单位、控股子公司、机关各部门对标内容:建立对标考核参考指标体系，指标体系分为集团公司综合对标指标体系和专业对标指标体系、各单位对标指标体系，重要涉及综合指标、生产技术指标、产品研发指标、安全指标、财务指标、节能降耗环保指标、市场营销指标、人才队伍指标、重点工程项目管理指标等。各单位可结合本身实际，拟定对标核心指标，分阶段、分环节开展对标。四、工作环节1、建立对标指标体系。集团公司对标办公室负责制订集团公司综合对标参考指标体系;各职能管理部门负责结合本专业实际，制订专业对标参考指标体系;各单位结合各自行业特点，制订本单位对标参考指标体系。对标指标体系力求科学、先进、合理和完整，按照综合性与专业性相结合的原则，突出核心工作、核心工序、核心岗位。2、进行现状分析。各单位要对本身生产经营状况进行调查摸底和进一步分析，充足掌握本单位的基本状况，在此基础上结合对标参考指标体系，选用适合本单位状况的对标核心指标。3、选用标杆单位。对标分为集团公司内部对标和行业对标。集团公司内部对标，要按照集团公司有关文献规定，选用同类别、相近规模的1-3个先进单位作为标杆，对拟定的核心指标进行对标分析。开展行业对标，能够在有关部门的指导或获取的有关信息，研究拟定1-3个行业标杆单位，并结合核心指标拟定对标指标目的值。4、制订对标方案。对标单位要认真分析标杆单位的优势，针对某项指标分析现在的差距，存在问题及因素，提出改善方案和方法，制订追赶、跨越的路线图和时间表。5、开展对标实践。对标单位要根据改善方案、路线图和时间表，将各项方法和目的分解至有关部门或个人，明确对标责任，严格进行考核。实际工作中要充足借鉴、学习标杆单位的有效办法和方法，结合本身实际，创新管理办法，改善生产工艺流程，推动对标工作顺利进行，获得实际效果。6、进行分析评定。开展对标工作要进行阶段性的分析评定，结合对标目的的完毕状况，分析总结实践过程中获得的效果和存在问题，进而修订完善有关方法和方案，增进对标工作持续改善和提高。五、组织领导和部门重要职责1、组织领导。集团公司成立“对标工作领导小组”。集团公司总经理任组长，集团公司副总经理、总工程师、总经济师任副组长，集团公司办公室、财务管理部、出资监管办、发展规划部、公司管理部、科技发展部、通防管理部、劳开工资部、组织人事部、生产管理部、煤业研发部、节能减排办公室、法律事务中心、工程质量监督站、运销分公司、物供分公司等有关部室(单位)负责人任组员。领导小组下设办公室，办公室设在公司管理部，彭昱任办公室主任，邢建军任办公室副主任。对标办公室负责各单位(部门)对标工作的日常管理、指导和监督，协调对标工作中的有关事项，对对标工作进行总结与考核等。集团公司各单位要按照规定，成立对应的对标领导小组和管理机构，切实加强领导，制订工作方案，做到组织到位、方法到位、责任到位、工作到位。组织机构与工作方案于20XX年12月底前，年(季)度对标分析资料于每季次月20日前报集团公司领导小组办公室。2、部门重要职责公司管理部(对标办公室):负责组织各单位、职能部门对竞争对手、标杆公司的识别，竞争对手、标杆公司核心指标的汇总整顿，比对后上传下达并提出改善规定。跟踪贯彻改善规定，建立对标工作考核方法，对对标工作实施考核，修订、完善对标工作有关制度、方法等。财务管理部负责集团公司专业对标指标中的资产总额、营业收入、利税总额、主营收入利润率、总资产酬劳率、资产负债率、重要产品单位成本等收集、比对、整顿以及上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。煤炭生产部负责集团公司专业对标指标中煤炭产量、技术装备水平等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。科技发展部负责集团公司专业对标指标中的先进技术装备应用、资源回收率、“三下”采煤率、防治水、获省部级以上科技成果数量、研发费用占销售收入的比例等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。通防管理部负责集团公司专业对标指标中的安全通风质量原则化精品级水平百分率、瓦斯超限、矿井采掘工作面降尘装置合格率、矿井测尘合格率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。发展规划部负责集团公司专业对标指标中的技改投入资金、重点工程项目投资等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。充足发挥综合统计管理职能，与外部公司建立信息沟通交流机制，定时交换综合统计信息资料。煤业研发部负责集团公司专业对标指标中的产品质量数量、单位产品物耗等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。劳开工资管理部负责集团公司专业对标指标中的从业人数、职工总量、全员劳动效率、员工薪酬水平、回采定员原则、开掘定员原则等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。出资公司监管办负责组织集团公司控股、参股子公司的对标工作。安全监督管理部负责集团公司专业对标指标中的安全生产状况等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。组织人事部负责集团公司专业对标指标中的大专以上学历人数及比例、中级以上职称人数及比例、干部队伍培训率等和分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。节能减排办公室负责集团公司专业对标指标中的单位产品能耗、资源综合运用率等以及分管专业对标指标的收集、对比、整顿、上传下达，提出改善规定并进行贯彻，对改善效果进行验证和考核。法律事务中心负责集团公司专业对标