物流企业组织变革

小组成员

演讲：高歌

PPT制作：李屹钊、陈伟

资料收集：方昭物流企业组织变革物流外包与第三方物流2目录1组织变革概述235物流企业组织变革环境影响分析物流企业组织结构的变革趋势案例介绍物流外包与第三方物流4企业组织结构的类型1组织变革概述物流外包与第三方物流一.组织变革的概念狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己的内在组织结构，以适应客观发展的需要。广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。二.

组织变革的目标｛使组织与环境相适应改变企业内部职工们的工作态度和交往手段组织变革概述物流外包与第三方物流三.组织变革的诊断

管理心理学家西斯克（N·L·Sisk）认为，当组织具有以下特征时，就必须进行变革：1.组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥真正的作用2.组织的决策形成过于缓慢3.组织内有不良意见在沟通4.组织缺少创新，没有新观念物流外包与第三方物流组织变革概述四.组织变革的内容1.确定应变革的问题（比如是否改变员工的工作态度、工作行为、组织的工作程序、工作任务、工作惯例、工作方法等。）2.确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组织内人们对改革的态度、激励的程度，以及进行改革所具备的资源。3.鉴定改革专业人员的能力。4.确定过渡性的改革策略和目标。五.组织变革的主题﹥要变革什么？﹥组织的战略、产品和业务、组织结构、组织流程、组织制度、人力资源管理方法、员工的工作设计、岗位职责、组织文化和价值观、组织中的资源和利益分配机制、权力分配机制、冲突和矛盾的解决机制、信息技术系统等。组织变革概述物流外包与第三方物流六.组织变革的幅度、步长及路径﹥要做多大幅度的变革？1.高幅度的变革——组织经历全面的、深层次、脱胎换骨的变革，组织在变革前后相差很大，可以称之为改革甚至革命。2.低幅度的变革——组织经历部分的、浅层的、改进式的变革，组织在变革前后相差较小，可以称之为改良。3.中等幅度的变革——组织变革的幅度介于高幅度和低幅度之间。﹥变革要多长时间完成？分几个步骤完成？每步迈多大？1.大步长——变革在短时间之内完成。2.小步长——变革在较长时间内完成。﹥变革从哪里开始，经过哪些地方，到哪儿结束？2物流企业组织变革环境影响分析

环境的不断变化在考验着组织的生存和发展。适应环境才能生存。因此，环境是决定组织变革与组织架构的一个关键因素。外部环境包括企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。目前我国物流企业面临外资物流公司的激烈竞争，一类是以空运速递为主业的，如UPS、TNT、FedEx等；另一类则是以海运为主，逐步向综合物流发展，以马士基，美集和美国总统等为代表。借助牢固的物流网络及物流联盟，运用先进的物流专业知识和经验与提供个性化的完善的综合物流服务，逐渐扩大市场。

﹥经营战略

其实现经营战略的主要工具是组织结构，战略决定结构。不同的战略一定有不同的组织结构相适应。战略选择在战略要求与战略重点两个方面影响组织结构。不同的业务活动就有不同的管理职能结构、战略重点的改变就会引起组织的重点转变与各部门在组织中重要程度的改变。比如物流公司BAXGlobal、EXEL等公司在高科技产品物流方面比较强，Msk和APLL则集中于出口物流。物流外包与第三方物流

物流企业组织变革环境影响分析

﹥组织规模

影响组织设计的重要因素还有组织规模。规模不同其内部结构也会存在差异。企业规模的扩大会造成专业分工不断细化以及部门和职务的数量与结构的增加，直接导致组织架构复杂性。比如马士基物流全球拥有3000多个员工，200个分部遍及世界70多个国家。自1995年马士基中国物流公司在香港设立公司时的24人到目前总部设立在上海有13个代表处的260多人。又如总部设于广州，创立于1994年的宝供，是国内第一家物流企业集团，也是当前国内领先的第三方物流服务供应商。规模越大，需要协调与决策的事物将会越多，直接导致管理幅度增大，增加了组织运作的刚性和灵活性。这样变革与整合就要提上日程。

﹥物流业务种类

业务种类越多就要求组织有相应的需求资源和对应的管控管理手段来满足业务的需要，其组织结构相对就复杂，业务相关程度的大小与综合管理的能力相匹配。比如中远国际公司货运目前有货运代理，多式联运经营人，特种运输，综合物流方案设计，中远集装箱管理等相关业务，并控股和合资企业到船舶代理及其他航空运输。

物流外包与第三方物流

物流企业组织变革环境影响分析

﹥物流技术水平

组织活动是要利用一定的技术和特殊手段来进行。技术以及技术设备影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。如以技术创新和发展作为发展的根本，物流企业技术力量较强的组织，组织机构关键是考虑技术发展问题和以发展创新为主。如美国联邦快递(FedEx)公司充分利用并发挥电子信息与网络化技术降低物流资源耗费。通过供应链管理新概念和新技术的应用，不断创新物流发展模式，实现物流资源的可持续发展。标准化的协调与控制技术导致组织架构有较高的正式性和集权性。

﹥人力资源

没有人一切都干不成。人的状况会对组织管理幅度与管理机构产生影响如专业水平、领导经验、组织能力、人员素质等。素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。为吸引高素质的员工以便能够很好地进行变革，在制定管理制度时应有考虑如弹性的工作时间、决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

物流外包与第三方物流3企业组织结构的类型

﹥职能制组织结构

传统的企业组织结构是职能制的组织形式，这种组织结构通过构建不同的职能设立不同的部门，每个部门由若干人员组成，部门设立相应的部门负责人，每个下级部门从属于某个上级部门。职能制组织结构使得各级机构和人员专业分工，各自履行职能，同时管理权力高度集中。

在当今竞争日益激烈的动态市场环境下，这种组织形式的弱点逐渐暴露，主要表现在企业的柔性差、生产周期长、市场反应速度慢、客户需求满意度差等方面。一个产品或客户服务往往需要通过许多不同的职能部门，一个部门为许多不同的产品提供服务，为完成产品或者服务而执行的活动在不同的部门之间的传递逻辑复杂，容易导致职责不清的现象;同时，每一个部门只对其上级负责而不是对用户负责，往往导致客户的满意度不高。另外，在职能制的组织内部往往把过多的精力放在组织的协调上，容易忽视组织激励、组织学习以及团队的作用，组织缺乏活力和朝气。物流外包与第三方物流企业组织结构的类型

物流外包与第三方物流企业组织结构的类型

﹥事业部制组织结构

事业部制组织结构是在传统的职能制基础上演化而来的，在事业部制组织结构中，各事业部通常是自主性较强的利润中心，按不同的形式进行划分和组合。事业部制使权力下放，各事业部主管拥有很大的自主权。同时各事业部集中从事某一方面的经营活动，可以实现高度专业化但事业部制也有其缺点如容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。根据事业部划分的不同依据，事业部制组织结构大致存在着三种类型：产品事业部结构、区域事业部结构和混合事业部结构。产品事业部结构是以产品类别为划分标准的一种事业部组织形式。区域事业部结构是以地理位置和市场管辖范围为划分依据的一种事业部组织形式，各事业部主要承担企业产品在某一市场领域内的生产销售活动。物流外包与第三方物流企业组织结构的类型

物流外包与第三方物流企业组织结构的类型

﹥矩阵制组织结构矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。矩阵制的优点是加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用；具有较大的机动性；促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。其缺点是成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；人员受双重领导，有时不易分清责任。物流外包与第三方物流企业组织结构的类型

物流外包与第三方物流4物流企业组织结构的变革趋势

﹥组织结构扁平化趋势对于物流企业而言，扩大上层直接管理控制幅度和减少垂直中间层次都会使得组织结构呈现扁平的变化，使组织的管理决策执行更贴近实际运作要求。组织结构扁平化，减少副总管控数量以达到破除自上而下的垂直组织结构，减少从总裁到销售部之间一些不必要的中间汇报请示层次与环节，增加管理的横向幅度来建立横向结构以达到使组织变得更加具有适应性、反应快捷性和更有选择性的目的。在现代复杂的市场变换环境中，尤其是在危机动荡复杂产生的不利因素的条件下，这就要求物流企业的领导者能够审时度势，站在战略的高度及时处理沟通解决影响企业变革的不利条件。采用扁平化组织结构将能够鼓励员工在工作中采取积极创新精神。新的组织机构设置趋于扁平化，从4个管理层次减少到3级或2级半，可以使一线销售部门与支持部门各职能部门保持相互平行，减少中间管理部门，节约从基层传递的信息到达公司高层传递的时间。

物流外包与第三方物流物流企业组织结构的变革趋势

﹥组织结构的柔性化趋势

物流企业通过建立委员会和任务小组来提高企业处理业务的机动性。委员会制度下可将公司部门有经验和背景的关键骨干人员结合起来，跨越部门界限临时紧急地将公司资源包括设备与资金聚集起来处理一些问题，委员会定期或不定期地将大家组织起来共同沟通分析具体问题，提出关键性控制点建议并协调各部门活动，将方案上报公司决定后作出决策并监控项目的进行。这样可以加强对公司关键任务的控制与对客户需求的更快速反应；在过程中提高了团队的向心力与员工的工作积极性；从一定程度上克服部门分工过细，部门沟通存在障碍，上报时间长造成决策下延过久，对外部环境变化迟钝等不足；使公司组织运行更加富有弹性与柔性。任务小组是一种临时性结构，其目的是临时用来达成某种特定的较为复杂的任务并且任务小组的成员一直服务到目标达成为止。物流外包与第三方物流物流企业组织结构的变革趋势

﹥组织结构虚拟化趋势

物流企业可通过优化区域资源与供应链上下游关系，建立战略联盟，优化物流服务；并全面扩充物流服务领域，成为多家跨国物流公司和大型物流企业的战略合作伙伴。这样就形成一个虚拟化的企业联盟，并以相互信任为前提将公司相互独立的业务以现代信息网络技术和通讯技术将各种物流企业如船公司、车队运输，生产企业、国内外需求消费企业等独立的组织连接而组成的联盟，这样在联盟内部的每一个合作者在自己的优势领域如设计制造、销售等领域与大家一起分享自己的具有竞争力的能力，并相互联合起来实现运行成本分担、风险承担与优势共享，以达到适应快速变化内外部环境。

物流外包与第三方物流5案例介绍

物流外包与第三方物流L物流企业介绍L物流企业是一家集装箱堆场，位于青岛经济开发区。具有国家一级货运场站资质，通过了英国质量保证公司ISO9001:2000质量体系认证，是海关批准的集装箱场站。是马士基、法国飞达、阳明、宏海等各大船公司指定协议场站。公司成立于1991年，当初是一家国营企业。从2004年开始，先后被4家公司收购过，最近一次是2006年9月被一家国际冷藏物流企业收购，收购时L物流企业的基本情况为员工150名左右，面积10万平米，每月出口箱量8000-10000标准箱。L物流企业的主要业务为：1.CY（堆场）业务：为协议船公司代存放空箱，公司有静态存放8000标箱的能力，按照船公司的要求收发空箱。2.CFS（货运站）业务：公司提供出口拼箱业务，出口货运到场站后装箱出口；公司有1万平米的保税仓库，可以提供进口货物的分拨业务。3.集装箱检修业务：公司具备为干柜和冻柜进行检验和维修的技术能力。L物流企业组织结构现状如下：

L物流企业组织结构现状物流企业管理诊断通过对L物流企业部分人员访谈和全员的问卷调研发现：与成功企业对比研究，L物流企业的核心竞争力在于已经拥有相对稳定的船公司箱源和货代资源基础；拥有较丰富的场站运营经验；拥有较为忠诚的员工；同时随着与某货代企业的战略合作更能够为客户提供更深层次的全面集装箱场站服务。目前L物流企业的主要矛盾表现为：企业管理流程不够顺畅，表现为企业组织结构存在部分职能交叉、不到位或缺失现象。经深入分析L物流企业运营现状，发现L物流企业急需进行组织结构调整，从而从根本上保证实现L物流企业成为青岛港前三甲场站之一的经营管理目标。L物流企业组织结构分析L物流企业的组织结构以业务单元为核心设置和管理，呈现各自为战的特点，存在部门壁垒问题，未能发挥企业组织资源的规模效应。职能部门职能弱化，公司整体的管理职能未能充分发挥，部门职责划分不明确。层级中日常管理授权不足，而业务权限实际失控。组织结构三阶段调整思路依据组织结构设计的稳定适应性原则，L物流企业的组织结构设计依据三种不同的阶段设计三种阶段的组织结构方案。第一阶段要考虑组织结构变革的风险性，主要解决当前需解决的关键问题，对当前的组织结构进行完善。第二阶段将随着目前业务流程的顺畅和信息系统的升级，将建立更加扁平化的组织结构。第三阶段随着