2022年总承包总体实施方案

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2.1、项目目标1质量目标

设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。2工期目标

本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为300天（日历天）。项目建设工期预计从2017年10月至2018年8月。

设计工期具体要求如下：（1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15日历天；（2）方案设计阶段：（自合同签订之日起）10日历天；（3）初步设计阶段（含初设概算）：10日历天（不包括：①初设文件提交后至取得评审意见的时间；②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段：15日历天（①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；②不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。3造价目标

将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。4安全目标

确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。

2.2、项目的实施组织形式

本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。

（一）工程总承包项目组织机构

1、工程总承包项目组织机构设置原则（1）一次性和动态性原则

一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。

动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。（2）系统性原则

在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。

（3）管理跨度与层次匹配原则

现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。

（4）分工原则

总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。

2、工程总承包项目部组织机构模式

对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。

（l）矩阵式项目组织机构

当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。

矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。（2）职能式项目组织机构

所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式

职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。

（3）项目型组织机构

在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务。

结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织形式。

3、总承包项目的组织机构设置

（1）总承包商项目经理部的定位及其组织机构

当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。总承包商项目经理部接受业主、pmc／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、pmc／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：

>负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。

>建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。

>完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

>承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。

>承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。

>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、hse管理与控制。

>负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。

>在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。

>协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别。

根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。

（2）各部门职责分工1）行政办公室

行政办公室主要负责以下工作：

>负责项目的日常管理工作。

>负责项目经理部党、团、工委的日常工作。

>负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。

>负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。

>负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。

>负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。

>负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。

>负责总承包项目的团队文化建设工作。2）中心调度室

中心调度室主要负责以下工作：

>负责总承包项目建设的总调度、协调工作。

>负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。

>指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。

>施工材料调拨，主持生产例会。

>即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。

>收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。3）设计部

设计部主要负责以下工作：

>全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。

>编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。

>负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。4）采购部

采购部主要负责以下工作：

>承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。

>负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。

>负责编制项目采购计划。5）施工部

施工部主要负责以下工作：

>负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。

>负责选择施工分包商。

>审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。

>负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。

>发放施工图，参加设计交底等工作6）控制部

控制部主要负责以下工作：

>编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。

>编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。

>负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。

>对施工材料进行统一管理。

>对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。

>编制项目报告等。7）质量部

质量部主要负责以下工作：

>承担项目质量的管理与控制工作。

>建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。

>负责项目的质量风险管理工作。

>具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的突现。8）hse部

hse部主要负责以下工作：

>承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。

>建立、实施和保持适宜的项目hse管理体系。

>负责项目的安全风险管理工作。9）财务部财务部主要负责以下工作：

>负责项目的所有日常经费管。

>工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。

>对各分包商资金的支付。

>各种单证的复核。

>贷款利息的控制。

（四）工程总承包项目中的各参与方关系1工程总承包项目各参与方

（1）业主

在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、pmc／监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和管理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、hse等情况。

其主要职责包括：

>确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查总承包商编制的总体部署和运行计划。

>建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。

>建立完善的项目质量管理和hse管理体系，对pmc／监理和总承包商实行质量和hse绩效管理。

>编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。

>组织项目预可研、可研（咨询）、勘察与初步设计、pmc／监理、总承包商等招标工作。

>负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。

>制定或委托总承包商制定试运行方案。（2）业主代表

对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：

>作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。

>对业主的融资活动提供支持。

>确定项目中选用的标准规范。

>负责对整个项目的招投标工作。

>负责业主方的合同管理工作。

>编制业主的费用估算。

>准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。

>在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。（3）总承包商

总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规定履行其职责的同时，要接受业主或业主代表、pmc／监理等监督管理，并对各分包商进行监督管理。（4）pmc/监理

pmc/监理受业主委托，对总承包商项目经理部的设计、采购、施工、试运和保修等方面的工作进行进度、费用、质量、hse等方面的监督管理，其主要职责包括：

>负责总承包项目的勘察设计阶段、施工准备阶段、工程施工阶段、竣工验收阶段、试运行阶段和保修阶段全过程的管理和监理工作。

>协助业主或业主代表编制工程总承包等招标文件，编制工程监理规划以及总体、年度、季度、月度的工作计划。

>审查总承包商编制的工程建设总体、年度、季度、月度的实施计划，并对其实施进行监督、检查，建立监理文件、信息管理系统及信息传递程序。

>编制项目质量监理手册，监督总承包商的设计技术交底和图纸会审工作。

>参加重大质量问题的处理，建立并监督执行工程进度控制、投资控制、质量控制管理体系，制定并监督执行工程安全、健康和环保监理体系，对勘察设计质量、进度、投资进行控制。

>协助业主编制工程材料和设备等招标所需要的文件，材料、设备采购的技术规格书的审查。

>审查、验收施工图设计文件，核查工程设计概算和施工图预算，组织设计图纸审查。

>审查总承包商提供的采购方案，审查总承包商的采购进度计划，物资供应、分配计划、运输计划。

>监督检查总承包商计划和合同执行情况，审查总承包商采购招标技术文件，监督总承包商采购招标、议标、定标过程。

>对催交计划及催交过程监督审查，对总承包商的监造检验过程进行监督检查，对总承包商的中转仓储过程进行监督，监督检查现场采购过程。

>对承包商物资供应的质量保证及售后服务管理进行监督控制。

>对重大的变更和索赔提出处理意见。

>审查批准总承包项目经理上报的施工组织设计和施工难点段的技术方案。

>协助总承包商协调勘察、设计、施工、检测、供应等各方之间的关系。

>组织工程竣工预验收，参加工程的竣工验收和试运行。

>配合项目组提交工程项目实施的总评价报告。

>提交工程监理资料，审核工程竣工资料。

（5）分包商各分包商负责各自标段内的各项工作，对于设计、采购分包商，主要完成分包合同中规定的各项工作。

对于施工分包商，其主要职责如下：

>在总承包项目经理部的领导下，严格履行分包合同和投标承诺，按期、优质、安全完成所承担的工程建设任务。

>严格执行总承包商制定的项目管理办法、规章制度及相关规定，并建立健全项目经理部各项规章制度和管理办法，满足总承包项目的管理要求。

>开工前按程序文件的要求，及时上报各项报验资料、施工组织设计、hse“两书一表”（hse作业指导书、.hse作业计划书和hse现场检查表）等文件资料。

>施工机组（作业队）设备现场到位满足工程要求，不可替换的项目管理人员、特殊工种人员符合资质要求，并按要求及时到位。

>工程建设中严格执行标准规范，按总承包商编制的总体部署、执行计划和程序文件组织施工作业，现场管理符合要求。

>建立健全的质量管理体系、fise管理体系，执行和落实总承包商质量手册和hse手册，并贯穿于施工生产全过程，实现项目质量和hse管理目标。

>按要求上报进度和质量和hse周报、月报，做到信息传递及时、真实、准确。（6）供应商

物资供应商应严格按照采购合同中的规定履行其职责，提供合格的材料或设备，并接受业主、总承包商和pmc／监理的监督检查。（7）无损检测单位

业主可以通过招标自行选择无损检测单位，也可以委托总承包商选择无损检测单位，无损检测单位履行第三方检测的职责，承担总承包项目的无损检测任务，其工作联系必须通过pmc/监理的指令得到实现，其主要职责包括：

>按程序完成无损检测工作，对其检测焊缝的评定承担责任。

>所有检测记录必须按规定要求填写上报，对数据的真实性、准确性、完整性负责。

>每次无损检测评定报告向pmc／监理、总承包项目经理部各提供一份结果。（8）驻厂监造单位

总承包商应通过招标投标或根据业主的指定选择一家驻厂监造单位，驻厂监造单位主要职责如下：

>总承包商应授予监造人员一定的权利，以利于监督工作的正常开展。

>质量监造人员要针对加工制造的物资或设备，制定监造计划和监造实施细则。

>对于长输管线项目，监造人员应控制钢钢材厚度、不同材质的钢板、钢管要采用不同色环标识，防止混管和误用。

>监造人员要认真填写有关监造过程的质量记录。

（9）政府质量监督站

政府质量监督站代表工业项目工程质量监督总站对总承包项目行使政府质量监督职能，其主要职责包括：

>贯彻执行国家、公司有关建设工程质量监督工作的方针政策、法律法规、规定和办法。

>受理工程质量监督申报，承担监督责任，组织实施监督细则，规范整个项目质量监督工作。

>对于长输管线项目，负责组织上线监督机构和监督人员的审定、培训、考核工作。

>审批并统一下达各监督分部编制的质量监督计划，负责整个项目质量监督任务的分配和调度，监督、指导和协调整个项目质量监督工作。

>组织整个或专项工程质量检查，参与重大工程质量事故的处理，并参加工程竣工初步验收。

>检查各监督分部监督工作质量，对不履行监督职责和违反工程质量监督工作规定的监督分部和监督人员，提出处理意见上报总站，由总站按有关规定进行处罚。

>审查汇总各监督分部的工程质量监督报告，起草整个项目的质量监督报告，向竣工验收机构提交工程质量监督报告并报公司规划计划部和国家发展和改革委员会备案。

>向国家和公司有关主管部门汇报工程质量监督工作情况，组织总结、交流和推广工程质量监督工作经验，并整理归档整个项目的质量监督档案。

2、各参与方之间的关系（1）各参与方关系说明

>政府质量监督站和业主、pmc／监理、无损检测单位、分包商在工程建设过程中是监督与被监督的关系，各方应密切协作、加强管理，建立正常的联系渠道，强化信息交流手段。

>业主和总承包商是合同关系，总承包商必须按照承包合同规定高质量的完成任务。

>业主和pmc／监理也是合同关系，业主根据工程建设的需要，在

pmc／监理合同中明确授予pmc／监理权限，pmc／监理应与业主、总承包商密切协作，在现场实施及时、公正、有效的监督管理，保证程建设的顺利进行。>pmc／监理和总承包商是监督管理与被监督管理的关系，pmc／监理对总承包商进行监督管理。施工分包商必须理解和尊重pmc／监理，接受pmc／监理的合法监督管理，并为pmc／监理提供方便。

>总承包商通过招标确定各分包单位，他们之间是合同关系，各分包商必须按照分包合同规定高质量、高速度、高水平的完成分包任务。

>无损检测单位以及驻厂监造和总承包商是合同关系，受监理

的管理。

>在总承包项目中，没有监理和检测单位，业主会选聘一家工程咨询公司作为其代表来履行监理单位和检测单位的职责，因此业主

和业主代表之间是合同关系。

3、项目对外关系

在总承包项目的实施过程中，会遇到许多外界因素的干预，在国内的总承包项目中，尤其是长输管线项目，地方政府就是一个最突出的影响因素，而在国外承揽的总承包项目中，项目所在国的地方政府、各类非政府组织、文化宗教等对项目影口向更为显著。与这些外界相关方协调好关系，对项目的成功尤为重要。（l）与地方政府的协调

在国内的总承包项目实施过程中，与地方政府联系最为密切的工作是项目征地工作，另外项目的环保工作一定要符合当地环保部门的要求。（2）国际总承包项目的对外关系协调

在国外承揽的总承包项目实施过程中，与项目所在国相关方的关系更为复杂，相关方比较多，考虑的因素更多，项目风险也比较大，因此与这些相关方协调好关系对项目成功显得尤为重要。根据经验，针对此类国际总承包项目，总承包商通常会寻求一家当地的合作单位来为其协调与当地各相关方的相互关系。（3）工程总承包项目开工会

此会议是总承包商项目经理部的开工会议，标志项目实施工作的正式丌始。通过此次会议使项目经理部的人员了解合同的任务，并由项目经理发表项目的目标、项目管理规定和项目实施方案，有秩序的协同开展工作。项目丌工会通常被作为项目的研讨会。在会上项目经理要对项目的工作范围做一个简述，负责管理项目各职能部门的经理们有责任准备各部门的专业策略，这些策略将指导和引导项目经理部的成员

工作并成为项目实施策略。

所有的项目经理部成员都被要求参加这次会议，并鼓励踊跃发言，坦率地提出各自的想法和意见。项目经理负责将由各部门经理所编制的工作程序进行汇总，并形成最终的项目程序。

召开项目开工会后，项目开始进入全面展丌阶段，各部门开始按照项目要求，根据项目程序，有条不紊地开展工作。

召开项目开工会有助于项目团队氛围的形成，从而提高项目团队的凝聚力和执行力。

2.3、项目阶段划分

本项目阶段划分三个阶段：

项目准备阶段、项目实施阶段（又分为设计阶段；施工阶段）、试运行阶段及验收阶段。

（一）项目准备阶段

阶段内容：

明确项目目标

确认项目工作范围和工作内容

明确项目准备工作内容

制定项目实施计划

阶段成果／文档：

实施计划书

总进度计划表

（二）项目实施阶段

阶段内容：

编制项目管理计划和项目实施计划；

根据实际情况选择相关分包单位；

工程勘察；

施工图设计；

项目施工及组织；

项目的目标管理；

项目实施过程中风险管理；

项目的合同管理；

项目的造价管理。

（三）项目试运行及竣工验收阶段

在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源，由总承包商进行指导，pmc/监理、政府质量监督站等参与试运行，并对总承包商的试运行工作进行监督管理协调。在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，pmc／监理和政府质量监督站等也参与其中。

试运行和验收合格后，进行项目的最后移交。

第二篇：展览会总体实施方案2005年哈萨克斯坦中国商品展览会总体实施方案

一、展会主题

2005年哈萨克斯坦“中国商品展览会”，是展示中国商品新技术、新工艺、新成果的窗口，充分体现出我国改革开放以来经济领域所取得的巨大成就，展览的商品具有国际化、专业化、潮流化特点，展览会为中国参展企业与中亚及周边国家企业的经贸合作、经济技术交流提供了平台，为参展企业创造出全新的市场空间和商机。

二、展会名称

’2005哈萨克斯坦中国商品展览会

三、展会性质

贸易类综合展览会

四、展会时间

布展时间：2005年6月25日至26日

展览时间：2005年6月27日至30日

撤展时间：2005年7月1日

五、展会地点

哈萨克斯坦阿拉木图市国家体育中心展览馆

六、主办单位

国家商务部外贸发展事务局、新疆生产建设兵团商务局

展会主场承办单位：新疆中基（国际）展览有限公司

展品承运单位：新疆兵团物资储运工贸总公司

七、组织机构

2005年哈萨克斯坦中国商品展览会组委会

下设办公室，分为四个组：

会务组。负责业务协调，布展、宣传、接待及会刊、广告等资料的制作，新闻发布会等活动。

业务组：负责展览会的招商、招展、企业家论坛会、签字仪式及大会统计。展品承运组：报关、运输等工作。

财务组。负责财务预算、各项费用收支、换汇、结算等项工作。

联系人：

商务部外贸发展事务局胡晓东

电话：010—85226423传真：010—85226471

邮编：100747

新疆生产建设兵团贸促会扬建平吴竞

电话：0991—5561839传真：0991—5584981

邮编：830000

地址：XX市扬子江路19号太阳神大厦5楼

展会布展单位联系人段刚

电话：0991—8838303传真：0991—8816688

邮编：830002

地址：XX市青年路17号阳光花苑a座4楼

展会服务单位联系人刘军

电话：0991—8817222传真：0991—8841999

邮编：830002

地址：XX市青年路阳光花苑a座4楼

展品承运单位联系人蒋小龙

电话：0991—3871326传真：0991—3870579

邮编：830015

地址：XX市北站路25号

八、组展形式

展览规模。室内展览面积4000平方米（标准展位200个），室外展场500平方米（实际展览面积300平方米）。

展出内容：机械产品、五金及建材产品、电子及日用消费品、纺织服装产品、食品、家具等。招展方式：商务部外贸发展事务局和新疆生产建设兵团商务局共同负责招展工作。

九、布展方案

展览会总体形象设计委托新疆中基（国际）展览有限公司承担。整体设计要求高档次、高水平，美观大方，简洁明快，富于现代气息，符合国际设计标准，配以实物展品、图片说明、多媒体以及声光电等高科技手段进行展示。展位的搭建由中基（国际）展览公司与协办方展览公司共同完成，公共布展主要由中基（国际）展览公司承担。

（一）展区的划分

2005年中国商品展览会设室内展区标准展位200个，室外展区500平米，分为a馆、b馆和室外c展场。按行业布展，将室内展馆分五大展区。

1、a馆100个标准展位，分为两大展区。机械、五金及建材产品区、电子及家用电器类产品区。

2、b馆100个标准展位，设三大展区。纺织服装区、日用消费品及食品区、家具及其它产品区。

3、c展场展览面积500平米，为大型机械展区。

（二）展位的搭建及布展

1、标准展位（a、b馆）为3x3平方米，基本配置为地毯、楣板、洽谈桌一张、椅子二把、楣版一块由大会统一制作，展位特装由企业自行安排。

2、室外展场（c场）每50平方米室外展场基本配置为企业标识、阳伞一支、洽谈桌一张和椅子两把。

（三）公共布展

公共布展区域包括。两个馆三个临街面的装饰、主会场（a馆）正门特装、a、b馆门厅特装、a、b馆连接通道。

1、临街墙面。采用喷绘、布标和彩旗装饰，哄托展会的热烈气氛。

2、会场正门。此区域为开幕式第一地点，并临主大街，要在上面装饰的基础上增加展会大幅标志、彩球、鲜花，并铺设地毯。

3、展馆门厅。a、b馆内各制作一面大会主题墙，上方悬挂数面中华人民共和国国旗、大会会旗和哈萨克斯坦国旗。

4、连接通道。由于a、b两馆间通道不是很通畅，故需制作指示牌及临时阶梯，并进行装修，以保证后馆（b馆）的客商流量。

5.标准展位的特装可由参展企业自行设计、施工，也可委托新疆中基展览公司承办。各参展企业的布展要紧密围绕展览会主基调，注重突出整体形象，展位设计要和公共布展效果融为一体。

十、广告宣传

（一）电视广告

1、制作15-30秒电视宣传片，从6月12日-6月26日每晚在哈萨克斯坦ktk电视台20：00新闻和哈萨克斯坦31频道21：00新闻节目中播出。

2、在土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、俄罗斯各选择一家电视台从6月12日-6月26日在每晚黄金时间播出。

（二）报纸广告

1、在哈萨克斯坦真理报（周报）和哈萨克斯坦社会经济报（周报）在开幕前各发布两次，1/4版面。

2、在土库曼斯坦、乌兹别克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、俄罗斯各选择一家有影响的报纸，在开幕前一周内发布广告，次数及版面视费用情况定。

（三）户外广告

1、条幅广告。从6月10日-6月26日在阿斯塔娜和阿拉木图主要街道、机场、车站以及上海合作组织会议地附近悬挂1.5米x10米条幅广告。

2、大型广告牌。6月20日左右，在展馆门前（a馆、b馆）搭建14米长7米宽的广告牌。

（四）宣传材料

宣传折页，邀请函和大会会刊。

十一、费用预算

（一）展位价格及费用。

1、室内标准展位。16000元/个（3×3平方米）。

2、室外展场。400元/平方米。

费用1中含标准展位搭建、水电费及增值税费用，标准展位基本配置包括：地毯、楣板、洽谈桌一张和椅子二把。费用2中含水电费及增值税费用，每50平方米室外展场基本配置包括：展板、阳伞一支、洽谈桌一张和椅子两把。

（二）资金支持。

根据中小企业国际市场开拓资金有关规定，此次展览会全部展位费及公共布展费由各参展企业按规定程序向所在省区申请中小企业国际市场开拓资金支持。

十二、工作日程

2月28日前。确定展览会总体方案、明确分工职责。

3月11日前。参展企业报名（见附表）。

3月15日前。赴国外实地考察，确定展场，费用预算，明确外方协办单位工作职责，制定展会招展及招商工作方案，向各地方商务机构下发招商函。

3月15日前。设计印制展会招商招展宣传资料和邀请函。

3月31日前。办理展会报批手续。

4月15日前。完成招展工作，并向各参展单位发出《出国任务通知书》。

4月16日至6月20日。展会对外招商和推广宣传阶段。

5月15日前。各参展单位《参展报名表》、《参展人员申请表》及展品清单、会刊、楣板登记表等相关参展表上报完毕。

5月30日前。电视宣传片及报纸广告设计制作完成。

6月10日前。确定公共布展方案，并开始国内部分制作。

6月15日前。《会刊》印制完毕，户外广告方案确定并制作发布。

6月20日。展品开始起运。

6月23日。参展人员在乌鲁木齐集中。

6月24日。参展人员乘机直飞阿拉木图。

6月25日—26日。布展。

6月27日—30日。展览。

7月1日。撤展。

7月2日—3日考察市场。7月4日。参展人员回国。

第三篇：总承包协调管理方案总承包协调管理方案

本工程采用总承包管理。本工程总承包管理的特点是工程体量大，工期紧，质量目标较高，涉及到的专业较多，工艺复杂，部分专业需要进行二次设计，必须搞好各专业间的协调管理。

实施工程的总承包管理，必须要以全面履行业主合同和向业主交付满意工程为目的，坚持“服务”、“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“监督”的原则，才能搞好总承包管理。

（一）总包单位对工程质量、进度、安全、文明施工的管理

一、质量管理

1、在施工过程中，施工人员对照规范、标准进行自检、互检，填写《工程质量班组自检互检表》。专职质检员进行巡检，发现问题及时向施工人员提出，并督促处理。要取到预防的作用。

2、进场物资由经过评审合格的物资供应商提供，物资供应商要提供质量证明书，对各项材料如钢材、砂、石、混凝土、防水材料、砌体材料等要进行进一步的检验复试。

3、须隐蔽的工程，在班组自检合格的基础上，质检员检查认可之后，请业主代表和监理检查认可，并会签隐蔽工程检查记录，方可转放下道工序施工。

4、定期检查质量。项目经理部每半月一次工程质量检查，由项目经理组织，各专业技术负责人、质检员、施工班组长及监理等参加。对于检查中发现的质量问题，项目部下发整改通知单，有关班组按“三定”原则及时进行整改。同时，项目部对每次检查进行总结，并做好质量记录。

二、进度管理

1、各施工段采取流水作业组织施工。

2、及时组织施工图纸会审交底，事先及时地解决施工图纸中的技术问题。

3、组织施工队伍对各分部分项工程进行技术、质量交底，避免返工。

4、事先编制总进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超拖工期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。在确保总工期的前提下，为减轻对生活、后勤的压力，编制劳动力平衡表，减少劳动力骤增骤减的现象发生。

5、根据施工总进度计划，编制单体施工进度计划、月度及旬计划，并要求各分包单位根据计划及时准备劳动力及机械设备，对于不能完成各阶段计划的分包单位给以处罚，并采取措施进行补救。

三、安全管理

1、进入施工现场内的管理人员、电工、焊工、架子工、指挥工、吊机的司机和拆装工人等特种作业人员必须经过培训、考核，并持有效的相关证件上岗。

2、本工程建筑面积大、单体多，施工工种多，安全防护十分重要。对临边、洞口、交叉作业的安全防护必须做到防护明确、专人负责、安全可靠。

3、根据不同的季节进行交底。不同的季节有着不同的特点，如盛夏季节炎热多雨，必须进行防暑降温，防雷击、防触电的安全交底，秋季干燥防火灾事故的交底，冬季应做好防滑等方面的交底。

4、雨季现场道路应加强维护，斜道和脚手板应有防滑措施，同时做好现场排水工作。

5、暴雨、台风前后要检查工地临时设施，脚手架、井架机电设施、临时线路，发现倾斜、变形下沉、漏雨、漏电等现象。

6、夏季要有防暑降温措施，杜绝中暑事故发生，食堂要保证卫生并作好食品留样工作，防止食物中毒，并有专人负责。

四、文明施工管理

1、根据现场平面布置图方案报请建设单位认可后实行。合理布置现场各种临设，材料的储存、堆放点，实施现场标准化动态管理，确保整个现场在有序的条件下组织施工。

2、施工区域重点关键部位，一方面需做好安全生产、消防防盗安全等方面警标、宣传及布置相应的设施器材之外，同时必须加强有关文明标化施工的宣传、标识及相应的配套设施。

3、在建筑物的四周排设下水道，由专人疏通，确保建筑物外四周无积水，四周道路畅通、平整，各种物资整齐堆放。

4、施工现场按标准制作有顶盖茶棚，茶桶必须上锁，茶水和消毒水有专人定时更换，并保证供水。

5、现场落手清推行定额消耗包干制，明确专业分包队伍和班组中标方责任制。加强施工过程中落手清的检查、考核和奖罚。

6、施工区域明显的正门两侧围墙上分别绘出本工程建设效果图，标明工程概况、建设单位、设计单位、监理、施工单位名称，项目负责人名额监督电话。在施工现场正门一侧围墙后设三根12m长、间距1m的金属旗杆。

7、施工过程中，采取合理的施工方案，性能良好的施工机械，减少和避免噪声、粉尘对环境的影响，设立投诉电话，倾听周围居民意见，及时改进施工方法。

8、定期打扫和喷洒工地道路及工地周边市政道路，确保离开工地的车辆上不能有泥土、碎片等类似物体带到公共道路上。

（二）总包单位对分包单位的管理

一、合同管理

1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；

2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。

二、进场准备工作

1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用《施工组织设计/方案报审表》、《施工进度计划报审表》；同时报送《工程开工报告》；

2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底；

3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用《分包单位资格报审表》；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用《施工设备进/出场报审表》；

4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。

三、开工

1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；

2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；

3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。

四、施工过程管理1.对分包单位的技术管理1.1方案实施问题

项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。

1.2涉及施工的矛盾问题

所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。

1.3工期问题

各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。

1.4配合问题

现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。

2.对分包单位的质量管理

本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。

2.1技术质量的管理

分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。

2.2材料设备质量管理

分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。

2.3进场材料的报检程序

分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报《材料/构配件报验单》及《工程设备报验单》，报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用；

2.4施工过程的质量管理

首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行《三检制》（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。

2.5成品、半成品保护

分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。

3.对分包单位的工期管理

总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。：

3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。

3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。

3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。

4.对分包单位的安全及文明施工的管理

如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：

4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。

4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。

4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在生活区内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。

5.对分包单位的技术资料管理

5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；

5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。

5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用《工程质量报验单》，需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。

5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以《通用申报表》形式向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。

五、工地例会制度

往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周五下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：

1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。

2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。

3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。

六、总结

以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。

第四篇：总承包项目经理总承包制实施方案构想纲要

一、项目总承包存在的最主要的问题

目前我公司项目经理实施的项目经理委派制，无法有效推行项目总承包。

原因一。项目总承包价格很难准确适当的确定。

原因二：即使确定了适宜的承包价格，不管费用是偏紧还是偏松，项目经理们统一的声音都是：“太低了，包不了。”一旦工程费用突破，项目经理也不用担心，是公司行政命令要我当项目经理的，不是我要当的，承包价格也是在行政命令下被迫接受或者是勉强接受的，而且最终可以竭尽所能列举一系列与其他工程不同的特性问题（诸如机械配置的不同、场地不同等等）要求增加费用。公司很难有效实施项目总承包经济奖罚。

解决此症结的方法。实行项目经理竞争制。由项目经理报价参与项目竞争。这是有效推行项目总承包的前提条件。

二、投标文件的组成

项目经理投标文件由三部分组成，商务报价（总承包价格）、拟实施的项目生产经营管理方案、项目经理综合素质评价三个方面，按不同权重构成。符合投标条件的项目经理（或已自行拟建的项目班子成员）经公司决策层初审，初审通过后参加项目投标，根据投标文件的三个方面公司决策层综合的选择最佳的项目经理或项目班子人选。

（在投标时已自行拟建的项目班子成员的，公司优先考虑该组合，项目经理单独投标的，中标后由公司与项目经理共同确定组建项目班子）

（一）、商务报价部分：确定项目总承包价格

公司对拟总承包的项目列举三个价格供参与投标的项目经理参考，价格一为我公司的中标价（工程量清单分项工程综合报价），价格二为不含主材下浮40%的概算价，价格三为我公司目前分项工程外包价。原则上以价格二为标底，实行明标（底）暗投的方式密封报价。项目经理参考以上三个价格，再根据目前市场价格、个人经验，并仔细了解价格三与价格二之间存在的施工承包范围的差异，综合测算出每个分项工程的综合报价，汇总后即为项目总承包价格。（怀安工程的价格

一、价格

二、价格三已拟好，见后附表）

项目总承包价格采用“一闭、一开、一单列”方式承包。“一闭”指的是除了“一开”“一单列”情况外，项目总承包价格闭口价包死不变。“一开”指的是，只有从电厂（即公司合同的业主）认可可调整的结算费用（含工期奖）这一种情况，才能相应调整总承包价格。“一单列”指的是，安全文明施工措施费单列，不计入总承包成本，但实施前必须经过公司安全、技术、计划等相关部门审核，公司分管领导批准方能单列，否则计入总承包成本。

（二）管理方案。确定主要技术、经营、分配大致框架。

其中应包括以下几个方面：

可简明扼要概括，也可详细明晰的阐述，格式不限。

1、如何安排施工生产的大致方案及思路，大型机械配置及布置等。

2、项目部承包分配模式，是（1）采用项目部管理人员集体承包，内部再分配模式，还是（2）项目领导班子承包，其他管理人员按定薪制，还是（3）

项目经理承包，副职年薪，其他管理人员按定薪制，或是其他的分配形式，并确定各岗位薪酬的确定办法或大致思路。

3、项目部完成总承包费用需要公司给予的权限。（目前，除主材采购权、专业公司承包价格的确定权及选择权外，其他权限公司基本上均赋予了项目部，注：要能行之有效此两项权利也必须下放，并建立相应规定公司监管）

4、主材和机械的管理和承包模式。

5、专业公司、通力公司、外包单位的选择及承包价格的确定，对其管理的模式。

6、工程款和结算款收取及期限的保证书，承担相应责任的经济责任状。

7、安全、质量、工期的保证书，承担相应责任的经济责任状。

8、其他方面。如拟采用的科学的、先进的或实用的生产技术、经营、分配管理方案或思路。

9、希望公司对项目部予以具体某些方面支持的要求和建议。

（三）项目经理综合素质评价部分

1、项目经理（或项目班子各成员）简历学历

2、工作业绩

3、其他特长或获奖

三、确定项目经理或（项目领导班子）

公司决策层对各投标书的三个组成部分的综合评价，确定最佳项目经理（或项目班子）和备选项目经理（或项目班子）人选，并确定总承包价格，基本确定项目部的各管理方案及权限。

最后优先与最佳项目经理（或项目领导班子部分成员）谈定具体存在少量分歧的事宜后，签订详细的项目总承包合同。

四、可能存在的问题

（一）可能存在的问题、对策及思考：

1、无人报名。采用公开招标和邀请招标、适当放宽条件等。

2、评定的主观因素影响。公司决策层成员可能对某项目经理更信任，造成对项目经理的综合评价因为主观原因而产生少量偏差，但这只对谁当项目经理结果产生影响，而对该方案的目的基本无影响，既引入了项目经理竞争制，又能有效实行了项目总承包。

3、实施过程各项目不统一。比如怀安项目实行总承包，而其他项目是不完全意义的总承包，会造成在怀安的内部单位将成本转移到其他项目部，使其他项目成本增高，怀安项目利润虚增。其

一、这是暂时现象，必然过程，待所有工程都过渡总承包，这种顽症自然消亡。其

二、加强其他地区考核及监督；其

三、即使没有怀安项目，目前内部单位成本转移、虚高的情况仍然存在，某些地方甚至很严重。

4、专业公司的阻力。有的专业公司期待能外包单位同等竞争，有的心理并不希望，但专业公司走市场，参与市场竞争是不可扭转的趋势，越早越好，一旦实行，可能以种种理由反对，一是价太低，职工不做，要罢工。既然与外包价格相同，此时专业公司与项目部成为外包单位与项目同等的合同关系，公司不需要再对此类对细节问题行政协调，一切由项目部和专业公司按其之间合同办事，故专业公司应从与项目部签订的合同，改进分

配方式承包方式中找原因，而不是依赖公司通过行政手段解决，违背市场规律。

二、专业公司的人才保不住，要流失。在丰城一期工程结束，其他工程又缓建的过程中，确实流失了许多人才，但究其原因还是分配过于平均引起的，没有向优秀人才倾斜的原因造成的。目前全国电建项目萎缩，可能出现比当时施工任务更不饱满的情况，对此问题的解决方式：公司应对各专业关键人才（市场上无法聘请的予以替代的）予以统计，人数在50人左右，不宜过多，过滥，经公司审核进入一级人才库，给予保护，此部分人员享受公司关键人才津贴；对于其他较优秀的人才（市场上难以聘请，或能聘请到，但短时无法适应并胜任本单位工作岗位，或对外聘请价格比内部价格高很多的），经各单位推荐公司审核进入公司二级人才库，公司定期跟踪市场价格与其收入差价，对个别严重背离市