人力资源课程重点总结

人力资源管理课程结构1.组织结构设计与工作分析2.人力资源规划3.员工招聘4.员工培训5.员工鼓励与绩效考核6.员工薪酬管理7.员工福利与职业平安卫生管理8.劳动关系管学习情境一组织结构设计与工作分析任务一组织结构设计一、组织结构设计原那么组织结构是指组织内部各组成局部之间关系的一种模式。组织结构设计是企业管理的根本前提，是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，即对组织内部进行职能分工，形成横向的部门结构以及纵向的层次关系。统一指挥原那么防止“多头〞指挥有效管理幅度原那么管理幅度：一个管理者有效领导的下级人员的数量。管理层次：企业从作业层到管理决策层的层级数量。有效管理幅度原那么管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。从管理幅度和管理层次不同的角度，形成两种组织结构:扁平式结构和垂直式结构。扁平式结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。垂直式结构是指管理层次多而管理幅度小的结构。效率效益原那么分工协作原那么集权与分权相结合的原那么二、组织结构的类型直线型职能型直线职能型事业部型矩阵型任务二进行工作分析一、工作〔岗位〕分析指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的根底性活动。工作分析主要从以下八个要素着手进行分析，即〔7W1H〕:Who、What、Whom、 Why、When、 Where、What、qualifications、How工作〔岗位〕分析的方法问卷调查法2.访谈法3.观察法4.关键事件法5.工作日志法工作〔岗位〕分析的步骤确定工作岗位进行岗位分析〔准备阶段→调查阶段→分析阶段→完成阶段〕任务三编制工作说明书一、工作〔岗位〕说明书的作用1.为招聘、录用员工提供依据。2.对员工进行目标管理。3.是绩效考核的根本依据。4.为企业制定薪酬方案提供依据。5.员工教育与培训的依据。6.为员工晋升与开发提供依据。二、工作〔岗位〕说明书的内容识别局部：位于工作说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。“岗位头衔〞是其主要内容。功能局部：首先，确定岗位的责任和任务；其次，还应说明劳动手段和工作环境。说明〔任职者〕局部：通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经验、教育和培训等条件以及特殊的知识、能力和技能等。工作〔岗位〕说明书1.doc三、工作〔岗位〕说明书的编制要求工作说明书的编制应该使用简洁、直接的语言，充分反映出岗位的特性。“算工资、发工资。〞“负责薪酬的核算和发放。〞“替领导写发言稿。〞“负责草拟领导发言稿。〞四、如何编写工作〔岗位〕说明书〔准备阶段→编写阶段→审核与修订→定稿〕五、工作〔岗位〕说明书的定期审查和保管常规性调整应随着企业开展战略的调整而调整工作说明书作为界定部门或岗位职责的重要资料，应妥善保管学习情境二制订人力资源规划任务一预测人力资源需求一、人力资源规划概述广义：人力资源规划包含企业所有人力资源方案，是战略规划与战术方案的统一；狭义：人力资源规划是指为实现企业的开展战略，完成企业的既定目标，根据企业外部环境和内部条件的变化，运用科学的方法预测企业人力资源的需求和供给，并制定相应的政策和措施，从而使企业实现人力资源供求平衡和人员结构配置合理的过程。人力资源需求预测的方法直接规划法、管理人员经验判断法、自下而上的估计法、德尔菲法、劳动定额法、比例法、全员劳动生产率估算法任务二人力资源供给预测一、内部人力资源供给预测技能清单法管理人员接替模型马尔可夫法“优秀/满意/有待提高〞表示在本岗位的表现。★/◆/▼表示提升潜力为可提升/需要进一步培训/不能提升二、外部人力资源供给预测人口因素劳动力市场发育程度社会就业意识和择业偏好经济与技术开展相关的政府政策、法规任务三制定人力资源规划〔一〕、人力资源规划的平衡人员数量的平衡，即人力资源供给量与需求量的平衡；人员结构的平衡，即供给的人力资源的结构合理。〔二〕、人力资源规划的程序学习情境三员工招聘任务一制定招聘方案一、员工招聘概述招聘的概念：“招募〞〔Recruitment)和“聘用〞(Selection)招聘内容与程序：人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估等4个阶段。二、员工招募方案的编制明确招聘的人员需求招聘方式的选择：内部招聘、外部招聘、内外结合的招聘招聘渠道的选择：传统媒体〔报纸、杂志、播送电视等〕、人才招聘会、企业内部招聘、内部推荐、网络招聘、猎头公司、校园招聘、人才交流中心及职业介绍所、招聘告示其他：确定招募规模、确定招募信息发布范围、确定招募时间、确定招募预算、确定招募小组人选、制定应聘者测试考核方案编制人力资源招募方案书三、员工招聘与配置流程四、招聘广告招聘广告的内容一般包括：企业名称、企业简介、简要的岗位描述、招聘人员的根本条件、报名方式、报名时间地点、需提供的证件和材料、联系方式等。招聘广告的设计要遵循AIDA原那么：A，即Attention，指广告要引起人们的注意；I，即Interest，指广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即Desire，指广告要唤起人们应聘的愿望；A，即Action,,指广告要促使人们采取行动。任务二人力资源素质测评一、简历筛选二、笔试：一般知识考试、专业知识考试三、人员测评：测评主要是借助一定的工具对人的技能、兴趣、个性和心理进行测量，企业招聘人才的测评一般包括智商测评、能力倾向测评、实用16PF人格测评、实用气质测评等。四、面试面试的种类：〔非结构化面试、半结构化面试、结构化面试〕〔压力性面试、非压力性面试〕〔常规面试、情景面试、综合性面试〕面试的流程面试的目的不同面试方法下应聘者的考前须知：面谈法、无领导小组讨论法、情景模拟测验五、员工招聘实施任务三招聘评估一、招聘评估招聘评估的意义招聘本钱的评估录用人员评估招聘评估问卷设计 招聘评估问卷的目的 招聘评估问卷的组成 招聘评估问卷的设计原那么完成招聘评估报告招聘方案回忆2.招聘进程详解3.招聘结果说明4.招聘结果数据分析5.总结经验，查找缺乏学习情境四员工培训开篇案例：“沃尔玛的员工培训〞任务一制订员工培训方案的流程一、员工培训方案的制订要求1.培训方案的制订要以培训需求为前提2.培训目标要与企业总体战略一致3.培训方案要具针对性4.培训方案要具实用性员工培训方案的主要内容与编写方法培训需求分析的方法：培训需求分析的方法有观察法、问卷法、面谈法〔访问法〕和文件资料法等。培训目标培训对象培训内容培训规模培训时间培训地点培训的方式、方法培训教师的选择培训经费预算考前须知以企业的总体战略为依据，服从人力资源总体规划，以培训需求分析为前提；要注意企业生产经营与培训工程之间的平衡，员工培训需求与企业资源之间的平衡；要注意成人学习的特点。四、制定培训方案〔技能训练〕通过工作分析，进行培训需求分析制定岗位说明书进行工作任务分析对培训内容进行排序描述培训目标设计培训方法：讲授法、工作轮换、工作指导法、视听技术法、案例研究法、角色扮演法等。试验验证制定完整的培训方案：一个完整的培训方案应包含培训目的、培训对象、培训课程、培训形式、培训内容、培训师资、培训时间、培训地点、考评方式、培训预算、培训出现问题时的调整方式等内容。任务二员工培训实施流程一、员工培训流程的主要工作二、课程进行中的培训技巧三、培训效果评估培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估是一个系统的收集有关人力资源开发工程的描述性和评判性信息的过程，其目的是有利于帮助企业在选择、调整各种培训活动以及判断其价值的时候做出更明智的决策。闭卷考试法观察记录法问卷调查法跟踪调查法柯克帕特里克培训四级评估模型 柯克帕特里克培训四级评估模型培训效果稳固需要来自于实践时机。四、培训员工流程〔技能培训〕1.介绍培训主题及课程2.培训者自我介绍3.导入课程4.开展破冰活动5.进行技能训练6.课程结束7.撰写培训效果评估报告学习情境五员工鼓励与绩效考核开篇案例：通用电气〔中国〕公司的考核秘笈任务一鼓励理论及其应用一、经典鼓励理论马斯洛的需求层次理论X理论与Y理论：美国的行为科学家道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是积极的Y理论，即人性本善。X理论阐述了专制式的管理风格，而Y理论那么阐述了民主式的管理风格。双因素理论〔鼓励—保健理论〕“保健〞因素是能导致工作不满意的因素，包括工资、福利、工作条件、管理制度、平安保障、人际关系等。“保健〞因素改善，只能消除“不满意〞，不能到达“满意〞。“鼓励〞因素是使人对工作感到满意的因素，包括工作的挑战性、工作带来的愉快感和成就感、上下级的信任、业务的开展和职务上的晋升等。“鼓励〞因素能到达“满意〞。成就鼓励理论该理论实际上关心的是人的成就动机，认为除去生理需要之外，个体在工作环境中有三种主要的动机或需要：成就需要、权力需要、归属需要。期望理论鼓励力量〔M)=效价〔V)X期望值〔E)效价：人对目标价值的估计期望值：人对目标实现可能性的估计公平理论主要观点：人是社会的人，员工的积极性不仅受到自己绝对收入的影响，而且更受到其相对收入的影响。强化理论正强化：奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化：惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。任务二设计绩效考核方案绩效考核概述：绩效考核就是对员工的工作状态和工作成果进行考察、测定和评价的过程。绩效考核指标的设计原那么“SMART〞原那么S〔Specific〕：具体的；M〔Measurable〕：可量化的；A〔Attainable〕：可到达的；R〔Realistic〕：现实的：T〔Time-bound〕：有效率的KPI〔关键绩效指标〕KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。〔1〕以战略为导向；〔2〕以工作分析为根底；〔3〕综合业务流程进行绩效考核指标的设计。绩效考评标准确实定绩效考评标准就是对员工绩效进行考核的标准和尺度。公正性与客观性；明确性与具体性；一致性与可靠性：民主性与透明性。绩效考核方案设计的原那么绩效考核指标必须简单、明确、清晰和尽量便于计算。应尽可能用最少的绩效指标获得最大的绩效考核结果。寻求素质指标、根本技术指标和开展潜力指标之间的平衡。寻求量化指标、非量化指标之间的平衡。要重视绩效指标设计的“外乡化〞问题。在制定绩效考核方案时要做反复的反应和修正，积极听取员工的意见，依据员工的意见做相应的修改。绩效考核方案设计的根本类型品质导向型的考核：它主要考察的是员工的个人特性，如忠诚度、主动性、创造力、自信心、合作精神和沟通能力等内容，而不是工作能力。行为导向型的考核：它适用于绩效难以量化考核、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员等专业工作者。效果导向型的考核：它侧重考核的是员工的工作成绩。考核的重点是产出和奉献，而不在于行为与活动。任务三实施绩效考核方案绩效考核的组织工作绩效考核频率的设计：频率设计主要涉及两个方面，一是进行绩效考核的时间，二是进行绩效考核的不同时间所采用的绩效考核的内容和技术手段。绩效考核前的准备工作1.实施绩效考核应考虑的问题第一，员工对绩效考核是反对还是支持？第二，考核的进行时间和时间间隔确实定。第三，绩效考核与工作考核、表彰、优点评价及薪水之间的关系如何？2.考核主体的选择上级考核；同级考核；自我考核；下级考核；相关客户考核3.考核者的培训绩效沟通面谈常用的沟通方式主要是正式沟通和非正式沟通两类。在绩效管理沟通中一般以正式沟通为主，并且是以面谈为主。绩效管理沟通的内容主要有六局部：阶段工作目标；任务完成情况；完成工作过程中的优良表现；指出需要改良的地方；描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见；协助下属制定改良工作的方案；下一阶段绩效工作目标、方案的制订和确认。绩效考核方案实施的根本方法简单排列法：将相同职务的所有员工根据他们的工作状况进行排序。选择排列法〔交替排列法〕：评价者在所需考核的员工中首先挑选出最好的员工，然后挑出最差的员工，分列第一名和最后一名。然后在余下的员工中挑选出第二名和倒数第二名，依次类推，直至所有员工排列完毕。配比照拟法：强制分布法〔强迫分配法、硬性分布法〕提前确定一种比例，如可分为优、良、中、劣、差五个等级，可以划分各个等级的人数各占总数的15%，20%、30%、20%、15%等比例，然后将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。360度绩效考核方案又称全方位绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获取被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。360度绩效考核的主体1.自我评价2.同级同事的评价3.下级评价4.内部和外部的客户评价5.上级评价360度绩效考核的优缺点绩效考核实施应该注意的问题首因效应：第一印象晕轮效应：以偏概全过宽、过严、趋中近因效应：对他人最近、最新的认识占主体地位感情效应暗示效应：权威暗示等偏见误差：群体偏见定势误差：思维定势学习情境六设计和管理员工薪酬体系任务一制订根本薪酬体系一、薪酬的构成及功能薪酬〔Compensation)的构成所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形效劳和福利。它通常包括以下内容：根本薪酬(BasicCompensation)可变薪酬〔VariableCompensation〕——浮动薪酬或奖金间接薪酬〔IndirectCompensation〕——员工福利与效劳薪酬的功能劳动力流向的合理调节劳动力素质结构的合理调整劳动力价值取向的有效调节二、薪酬管理的内容与原那么薪酬管理，指一个企业针对所有员工所提供的效劳来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时企业还要持续不断地就制定薪酬方案、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行有效沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理的内容：薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理、薪酬的制度管理薪酬管理的原那么补偿性原那么：公平性原那么、鼓励性原那么、适度性原那么、合法性原那么、平衡性原那么薪酬调查调查目的、调查范围、薪酬调查数据的来源三、根本薪酬体系设计——职位薪酬体系〔Job-basedPaySystem〕职位薪酬体系，就是首先对职位本身的价值做出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承当这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的一种根本薪酬决定制度。职位薪酬体系的操作流程：工作分析→岗位说明书→职位评价→职位结构四、薪酬调整薪酬水平调整：一般是以工作为根底或以技能为根底，同时结合薪酬市场调查的结果。薪酬结构调整任务二制订薪酬的预算和控制方案一、薪酬预算薪酬预算的目标：合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力本钱有效影响员工的行为。薪酬预算的环境：外部市场环境、企业内部环境、生活本钱的变动、企业现有的薪酬状况薪酬预算方法：宏观接近法：是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定企业所能够接受的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。微观接近法：与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。二、薪酬控制薪酬控制的作用：其主要目的在于对之前的预期和之后的实际状况进行比照，视具体情况采取相应的补救措施。薪酬控制的对象：在企业的经营过程中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力本钱的控制。一般情况下，企业的劳动力本钱可以用以下公式表示：劳动力本钱=雇佣量×〔平均薪酬水平+平均福利本钱〕薪酬控制的途径：通过雇佣量进行薪酬控制：1.控制员工人数2.控制工作时数通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制：1.根本薪酬2.可变薪酬3.福利支出及其他学习情境七制订员工福利与职业平安卫生管理制度任务一制订员工福利制度员工福利概述员工福利的概念：员工福利是企业基于雇佣关系，依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身的支付能力为依托，向员工提供的用以改善其本人和家庭生活质量的各种以非货币工资和延期支付形式为主的补充性报酬与效劳。员工福利体系的构成：企业的员工福利体系包括员工的法定福利和企业福利两局部。员工福利的效用：1.满足员工的经济和生活需要，如各种加班、乘车、伙食、住房等津贴与补助。2.满足员工的社交和休闲需要，如各种有组织的集体文体与旅游活动、带薪休假等。3.满足员工的平安需要，如医药费报销或补助、公费疗养、因工伤残津贴、退休金、抚恤金等。4.满足员工自我充实、自我开展的需要，如业余进修补助或报销、书报津贴等。员工福利制度的特点1.补偿性；2.均等性；3.集体性；4.特殊性法定员工福利法定员工福利的概念：法定员工福利是国家通过立法强制实施的对员工的福利保护政策，包括社会保险和各类休假制度。法定员工福利的内容：社会保险、法定假期社会保险〔以北京市参加工作的城镇居民为例〕养老保险：单位缴纳工资的20%，个人缴纳工资的8%；“企业年金〞，指在国家宏观指导下，由企业和职工自愿建立的补充养老保险制度。2.医疗保险：单位缴纳工资的10%，个人缴纳工资的2%+3元。3.失业保险：单位缴纳工资的1%，个人缴纳工资的0.2%。4.生育保险：单位缴纳工资的0.8%〔不仅为未生育的女同志缴纳也须为已生育的女同志缴纳，不仅为女同志缴纳也须为男同志缴纳〕，个人不缴纳。5.工伤保险：单位按行业性质确定缴费比例(普通行业最低为0.3%〕，个人不缴费；工伤保险实行无责任或无过错赔偿原那么，只要是在劳动中遭受工伤，无论有无过错和是否具有赔偿性质，一律享受工伤保险待遇；职工有以下情形之一的，应当认定为工伤：〔1〕在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。〔2〕工作时间前后在工作场所内，从事与工作相关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的。〔3〕工作时间和工作场