PMC管理制度规划

优秀员工五大标准：凡事以顾客为中心，凡事以团队第一，凡事敢于承担责任，凡事积极主动，凡事高标准严要求！PMC管理工作PMC的使命备好物料满足需求。－目录－001－PMC组织架构及部门职能――――――――――――――――――――01002－PMC岗位职责―――――――――――――――――――――――――02003－PMC工作流程―――――――――――――――――――――――――06004－PMC管理制度―――――――――――――――――――――――――10005－PMC职业生涯规划―――――――――――――――――――――――14006－PMC薪酬体系―――――――――――――――――――――――――15007－PMC绩效考核―――――――――――――――――――――――――17优秀员工五大标准：凡事以顾客为中心，凡事以团队第一，凡事敢于承担责任，凡事积极主动，凡事高标准严要求！第一节、PMC组织架构A－组织架构PMC主管PMC主管PCMCPCMCB－PMC部门职能部门名称：PMC部所属部门：xxxx设置目的：全面统筹公司生产计划与物料控制，保障生产有序进行，确保销售出货的准确性。部门编制部门/岗位设置计划编制实际配备PMC部主管x人0人计划员（PC）x人1人物控员（MC）x人1人合计：x人2人主要业务职能1.生产控制1.生产控制1.1主导和协调订单评审评审订单，发现问题及时反馈外贸部1.2分析产能、人力负荷根据现有设备及人力负荷回复订单交货时间1.3制定生产计划编制月、周、日生产计划1.4控制生产进度跟踪车间计划完成情况，发现异常时及时处理1.5协调出货计划如生产异常造成订单不能及时交货，与外贸部沟通协调2.物料控制2.1督促物料进度按照生产计划，跟踪物料到位情况2.2生产数据统计统计并分析生产数据，反馈生产异常2.3生产异常协调对生产异常及时记录、处理协调车间生产计划2.4物料统计分析统计物料损耗情况、配合财务部对仓库账卡情况抽查3.部门内部管理3.1技能培训：实施对本部门人员的业务、技能培训工作；3.2制度流程建设：建立健全本部门管理制度并遵照执行，优化和明晰部门内部的各项工作流程；3.3绩效考核：对本部门员工进行目标管理和绩效考核3.4建议意见：提出本部门员工的培训、调薪、晋升、奖惩、辞退等方面的建议3.5“6S”管理：做好本部门的“6S”管理工作。4.其它工作按时完成公司领导交办的其他工作。主要考核指标：详见《绩效考核表》第二节、PMC各岗位职责A－PMC主管岗位职责职位名称PMC主管所属部门PMC部所属科室PMC职位级别所辖人数x人其他分析日期执行日期直属上级副总经理直属下级计划员（PC）、物控员(MC)工作目标责任职位职责工作主要职责工作细则1、订单管理(1)受理订单，进行评审，回复交期(2)协调各车间的生产能力，保证均衡生产(3)负责紧急订单的生产安排和调度(4)综合协调交货计划2、编制生产计划(1)根据销售订单编制生产订单计划(2)审核生产计划、物料需求计划、外协计划3、控制生产进度(1)根据生产需求计划的变更状况，及时调整生产作业计划(2)协调采购、生产、销售、外协等环节，保证生产物料和销售产品的供应(3)对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理(4)分析生产计划的执行结果，定期向上级主管汇报进度情况4、生产统计分析(1)组织相关人员（车间主任、仓管、品管、班组长）收集生产信息，并对相关数据进行统计分析(2)负责收集生产成品及用料数据，以此作为生产成本控制的参考(3)定期（周例会、月总结会）向上级主管汇报分析结果，为其生产决策提供依据5、其他(1)负责PMC内部工作及各部门间协调(2)物料半成品的盘点监控(3)部门人员的管理、考核、培训职位权限（主管以下岗位不填）1、人事权限1.1.本部门人员违规违纪的处罚、表现突出员工奖励建议权、绩效考核评分权;1.2.本部门人员请/休假、加班的审核权，以及新员工试用考核和评价权；1.3.本部门人员录用、辞退、开除、辞职的建议权。2、费用权限2.1.生产、客诉等费用的统计核算权。任职资格内容必备条件1、学历、专业高中以上学历2、工作经验两年以上PMC主管同等职位工作经验3、技能和能力熟练使用办公软件具备一定统计学知识熟悉塑胶产品知识4、专业/技术资格等级接受过PMC相关专业培训5、个性与品质原则性强，对数字敏感反应敏捷、抗压力强性格沉稳、善于沟通和决断工作依据1公司各种规章制度2上级工作指令及计划工作环境工作地点公司内工作时间每日8小时，每月26天职位关系可直接晋升的职位PMC经理级可相互轮换的职位生产主管、仓库主管可晋升至此的职位具备任职资格的组长级人员B－PC岗位职责职位名称计划员（PC）所属部门PMC部所属科室PMC职位级别职员所辖人数其他分析日期执行日期直属上级PMC主管直属下级工作目标责任职位职责工作主要职责工作细则1、生产计划的编制⑴编制各种生产计划（月、周、日）⑵跟踪落实生产所需的物料、设备、人员及场地⑶根据生产变更指令和订单紧急情况，调整生产产品的数量和顺序2、跟踪生产进度⑴传达各项生产指令，并负责生产计划及生产指令的变更通知⑵开展对各车间日常生产进度的例行检查，发现问题及时上报相关领导⑶协调、督导各生产车间半成品的流转及转工序工作3、统计生产数据⑴负责各车间生产进度数据的汇总、分析，及时提交生产进度报表，定期汇报⑵负责各种生产、统计资料的收集、整理并归档⑶根据统计数据分析，提出改善意见，并作为生产决策的依据(4)采集车间数据，统计OEE指标。职位权限无无任职资格内容必备条件1、学历、专业高中以上学历2、工作经验2年以上PC或生产统计员等相关工作经验3、技能和能力熟练使用办公软件具备一定统计学知识熟悉PC工作流程4、专业/技术资格等级无5、个性与品质原则性强，对数字敏感性格沉稳、善于沟通和决断工作依据1公司各种规章制度2上级工作指令及计划工作环境工作地点公司内工作时间每日小时，每月26天职位关系可直接晋升的职位PMC主管可相互轮换的职位物控、采购、仓管可晋升至此的职位作业员或其他C－MC岗位职责职位名称物控员（MC）所属部门PMC部所属科室PMC部职位级别职员所辖人数其他分析日期执行日期直属上级PMC主管直属下级无工作目标责任职位职责工作主要职责工作细则1、物料需求的编制⑴进行物料需求分析与计算，编制合理的物料需求计划。⑵负责更新、维护、保管本部门使用的BOM清单。2、跟踪物料进度⑴负责物料（原料、外协件、纸箱、包材、辅料）的进度跟催及协助异常处理。⑵负责退料、补料进度跟催工作。⑶参加生产协调会，反馈物料需求信息及物料进仓及时率统计工作。3、物料统计与分析⑴统计物料损耗情况，制定物料损耗率。⑵定期或不定期抽盘仓库账、物、卡相符情况。⑶承办上级临时交付的其他工作。职位权限无无任职资格内容必备条件1、学历、专业高中以上学历2、工作经验2年以上PMC同等职位工作经验、或有仓管工作经验3、技能和能力熟练使用办公软件具备一定统计学知识熟悉塑胶行业相关知识4、专业/技术资格等级有物流经验更佳5、个性与品质原则性强，对数字敏感性格沉稳、善于沟通和决断工作依据1公司各种规章制度2上级工作指令及计划工作环境工作地点公司内工作时间每日8小时，每月26天职位关系可直接晋升的职位PMC主管可相互轮换的职位PC、采购、仓管可晋升至此的职位作业员或其他第三节、PMC工作流程1、PMC主流程（订单执行流程）流程图权责部门表单订单订单生产单生产单订单分解与汇总订单分解与汇总物料采购物料需求计划物料采购物料需求计划来料跟进产能负荷分析来料跟进产能负荷分析出货计划月、周生产计划出货计划月、周生产计划来料检验来料检验审核NG审核OK日生产计划来料入库日生产计划来料入库审核NG审核生产领料作业接收生产单单OK生产领料作业接收生产单单生产进度跟进生产进度跟进订单清尾订单清尾产品检验产品检验产品入库产品入库出货出货计划出货出货计划单据处理单据处理业务部业务部PMCPMC、采购部PMC、采购部业务部、PMC品管部PMC、副总PMC、仓库PMC、副总生产车间PMC、生产车间PMC品管部仓库业务部、仓库《订单》《生产单》《物料需求单》、《采购单》、《产能负荷分析表》《销售计划》、《月、周计划》《品质来料检验单》《月、周生产计划》《日计划》、《入库单》《日生产计划》《生产单》、《日计划》《生产进度跟踪表》《成品检验报表》《入库单》《出货通知单》流程说明：1）系统导出销售合同，跟单员编制《生产单》；2）总经办审批后下发纸质《生产单》；3）PMC对生产单进行评审；4）采购员要据仓库库存及报缺情况提出《采购申请》，并按《采购作业流程》作业；5）供应商按工厂需求送货，并由品管部进行来料检验；6）品质检验合格后，仓管按《入库作业流程》作业；7）仓库把来料录入系统，并纸质拍照或者电话反馈给PMC，由PMC安排生产车间领料；8）生产车间按《周、日计划》领料作业，产出成品经品质检验合格后入库并交接。外贸部根据《月出货计划》、《周出货计划》，出具《出货通知单》并交仓库发货。10）仓库安排装柜并提供完结资料。以下空白2、生产计划制作流程流程图权责部门表单开始开始生产单接收生产单接收人力负荷分析设备负荷分析人力负荷分析设备负荷分析月生产计划月生产计划周/日生产计划周/日生产计划审核NG审核OK计划发放计划发放物料进度跟踪生产进度跟踪物料进度跟踪生产进度跟踪计划执行/调整计划执行/调整生产报表汇总生产报表汇总结束结束PMC主管PMC主管PMC主管PCPMC主管、副总PCPC/MCPMC－生产车间PC《生产单》《设备负荷分析表》、《人力负荷分析表》《XXX月生产计划进度表》《周/日生产进度计划表》《月/周/日生产计划表》《月/周/日生产计划表》《生产进度跟踪表》《生产计划进度表—调整》《产量报表》流程说明：1）PMC接收业务跟单员发放的《生产单》并核查是否有误；2）PMC每月根据《生产单》做好《人力负荷分析表》及《设备负荷分析表》；3）PMC结合物料、人力、设备负荷、工艺情况于当月底做好下月的《月生产进度计划表》；4）PC每周六根据《出货计划》制定《周、日生产进度计划表》并发放给车间、品管、仓库等部门相关人员作业；5）每天跟进生产进度与物料进仓进度并汇总产出数量；6）委外订单计划同自制《生产计划制作流程序》；3、委外订单作业流程流程图权责部门表单外协包装生产计划单制作外加工合同外协包装生产计划单制作外加工合同审核审核外包车间外协厂签收外包车间外协厂签收发放模具发放模具自制半成品自制半成品外加工完成外加工完成检验检验成品/半成品入库成品/半成品入库PMC副总（总经办）加工厂、外包车间模具库、半成品库加工厂、外包车间品管部仓库《外加工合同》《外加工合同》《外加工合同》《领料单》、《模具领用单》《送货单》、《入库单》《品质检验记录表》《半成品入库单》、《成品入库单》流程说明：1）加工户或外包车间按时、按质、按量完成任务；2）外加工厂按PMC计划领取原料、托盘、纸箱、包材、模具、商标等；外包车间领取配件、包材等；3）生产完成后统一按克重填单并交品管检验合格后入库；同时交一份给PMC录入系统；第四节、PMC（订单生产）管理制度1.0目的为规范生产计划作业，确保生产计划有序、有效执行，产品得以顺利实现，制订本制度。2.0范围适用于所有产成品、半成品等的厂内外生产计划执行范围。3.0乐捐规定3.1接单:3.1.1接到客户订单后导出销售合同，跟单员一个工作日内转《生产单》报批,如当天未完成,责任人乐捐X元/单;3.1.2审批后当天编制纸质《生产单》并下发各相关部门，否则责任人乐捐XX元；3.1.3确保《销售合同》、《系统生产单》、《纸质生产单》三者信息内容的一致性，否则相对应责任人乐捐X元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.1.4订单变更需以书面形式通知各相关部门,否则每单当事人乐捐XX元,若影响交货所造成的损失由当事人承担XX元不等或者公司劳动合同约定金额赔偿。3.2物料采购:3.2.1仓库报缺订单常规物料，并提出物料需求申请，交采购员采购，因提供不准导致生产异常，当事人乐捐XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.2.2采购员按照订单要求及数量申购纸箱、产品配件、外购产品等，采购员漏单、错单等现象造成生产异常，当事人乐捐XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.2.3供应商送错料或者未按时导致影响生产计划的达成,造成的经济损失由采购人员联系供方赔偿,否则,采购员将承担全部损失费用的10%。3.2.4采购在接到物料异常通知后,在不影响交期的情况下2天内通知供方处理完毕，交期紧急的供方必须当天完成,否则每批次物料乐捐XX元。3.2.5采购员在采购过程中,如物料不能按PMC的《月生产计划》或《周生产计划》的需求到料，需提前3天通知仓库和PMC，如未及时通知,每一次乐捐XX元;3.3来料检验:3.3.1来料检验后,未发现不合格,流到生产线,导致返工,品管部IQC乐捐XX元，主管乐捐XX元；3.3.2检验异常结果反馈,品管部发现异常需在当天反馈至PMC部，每有一批延迟，当事人乐捐XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.4物料仓:3.4.1仓库未准确提供库存数量,导致生产计划未及时减库存,造成资金积压,每发现一次,对应仓管乐捐XX元;3.4.2仓库未按计划报请常规物料,导致生产停线,造成的工时费用由当事人全部承担;3.4.3仓库因库存不准,造成生产计划制作不合理,而影响生产反复装模补数,造成的工时费用由当事仓管承担;3.4.4物品出入及时性,并及时更新系统,确保帐物卡一致,并反馈至PMC部，如当天未反馈来料情况，每次乐捐XX元。3.4.5仓管每天下午3点前针对当日夜班或者近三天内生产计划产品未到料情况电话或者书面反馈保信息给采购和PMC，如未报告导致生产停线，每有一次乐捐XX元。3.5计划:3.5.1PMC部相关人员未能按时在规定的时间内完成工作的，责任人乐捐XX元/单。3.5.2每月最后一天编制下月《月生产计划表》，于周计划的最后一天（考虑连贯性）制定下周的《周生产计划表》给相关部门，未按时完成责任人乐捐XX元。3.5.3下发的生产计划(月/周)未经PMC部主管审核、副总核准的，计划员乐捐XX元/单，主管乐捐XX元/单、重复发生加倍乐捐；如副总监督不力或者漏批的，每次乐捐XX元、重复发生加倍乐捐。3.5.4计划员未跟进生产进度，对排产计划不能执行又未进行调整，影响订单完成的每次乐捐20元。3.5.5仓管根据《月生产计划》、《周生产计划》配合PMC复查物料情况，确定能否满足生产需求，不配合者或者复查结果与实际情况不符影响生产，则每单依情节轻重按公司相关规定另行处理。3.5.6每月需按时完成《人力负荷分析表》、《设备负荷分析表》，否则当事人乐捐XX元。3.5.7业务跟单员需提前一周告之相关部门的出货计划,并以书面形式发出,若导致延期出货,则需承担相应的经济损失责任，如插单出货，延期一周以上出货，否则业务员乐捐XX元；3.5.8其它未尽违规情节，参照相关规定执行。3.6生产:3.6.1生产车间未执行《周\日生产计划》的，车间主任乐捐X元/单；影响订单完成的，车间主任乐捐X元/单；3.6.2生产车间各主管未按时完成《生产日报表》传送的，每次乐捐X元，一月内反复发生的加倍乐捐（目前由品管部质检提供数据）；3.6.3生产车间当天(24小时)生产的产品，要求及数量检验合格后,必须在次日17:00前全部打包入库,每有一次未入库或放到指定地点，主任乐捐X元,班组长乐捐X元,打包工乐捐X元；3.6.4未按计划生产产品、型号及数量，每有一次私自调换顺序、生产错误、生产欠数等情况，直接负责人（机修或者班长）乐捐XX元，车间主任负连带责任乐捐XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.6.5巡检过程中发现质量异常,生产作业员需下班后对不良品进行返工,品质人员需作返工检验记录,否则品质人员要乐捐X元,对于生产管理人员不及时组织返工,则乐捐X元;3.6.6因生产过程巡回检验失误,导致产品批量报废或批量返工,并且生产计划达成率降低的,每有一批错误，当事人乐捐XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.6.7半成品检验异常结果反馈,品管部发现异常需在当天反馈至PMC部，每有一批延迟，乐捐当事人XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.6.8打包前检验及时性,当班生产的产品及数量,在库房入库时及时检验，,如有违反,当事人每次乐捐XX元;3.6.9包装好的成品需摆放到指定的成品检验区,否则车间主任与当事人各乐捐XX元。3.7入库3.7.1经品管检验合格，需及时办理入库手续，超过半天未入库，打包工乐捐XX元、班组长乐捐XX元、车间主任乐捐XX元,品质检验报表的数据必须与生产入库数据保持一致,如有差异需闹纠正,否则,每有一次乐捐XX元;3.7.2打包工与仓库入库员交接品种、规格、数量并签字确认，车间助理审核签字并以此作为打包工计件工资计算依据。如未交接或者交接错误，车间助理应及时发现并采取补救措施，如被PMC排查入库数据时发现错误，则责任人乐捐X元，车间助理乐捐X元，车间主任乐捐X元；3.7.3每单每款产品生产入库数量限额:小单每款不可超过订单计划数量XXPCS、大订单每款不可超过计划数量XXPCS，如超过规定数量，车间管理人员需赔偿超出数量的相关损失费用，如仓库发现标识或开单数量不符合,每有一次乐捐XX元;不能满足订单出货需求，各相关直接责任人乐捐XX元（PMC、车间主任、机修班长、跟班质检员、打包工、成品入库员、成品仓管）；3.7.4产品生产完成后，三天内必须打包检验入库，第四天成品仓库入账，第五天PMC排查入库数据，发现异常后，通知相关责任部门查找原因，确定责任人，签署处理意见及解决方案，如不及时处理，车间主任或成品仓管乐捐XX元（产品如需返工加一天期限，急发货除外）；3.8出货3.8.1业务员提供《出货通知单》，仓库按单备货并装车，并确保装柜或装车产品与《出货通知单》一致，如发生错误，当事人乐捐XX元，如情节特别严重者，按公司相关规定另行处理；3.8.2成品出货检验发现质量问题,退回相关车间返工处理,重新检验后再次办理入库,如当天未处理,则车间主任乐捐XX元,检验员没有做二次检验乐捐XX元;3.8.3仓管将实际装柜信息反馈至业务员,并录入系统,超过24小时当事人乐捐XX元;4.0奖励：各部门凡监督发现其他部门工作失误,挽回生产计划执行损失的,奖励当事人XX元;第五节、PMC职业生涯规划PMC职业生涯规划分五级（一级：生管员或物控员；二级：主管级；三级：经理级）6等。此规划本着公开、公平、公正的原则。3、PMC员工职业生涯规划图。经理副经理主管副主管PCMCPMC薪酬体系PMC薪酬结构工资基本工资：劳动法规定的当地劳动者的最低劳动报酬；（按XX市最低标准，劳动者的月最低工资为1660元/月）工龄工资：按劳动者在本单位劳动的时间的长短的工资。（按卓信塑业的工龄工资标准，每年涨XXX元，XXX元封顶）（3）绩效工资：根据公司规定的标准而考核劳动者价值体现的工资。津贴职务津贴：就是根据劳动者所担任的职务不同而额外增加的津贴；（根据进公司时沟通好的标准而执行）全勤津贴：就是劳动者在上满一月后不缺勤的劳动津贴；（根据公司《员工手册》标准执行）年终津贴：就是劳动者在工作满一年后，根据公司经营状况而给予的适当年终津贴。（根据进公司时沟通好的标准而执行）福利旅游福利：根据公司的《员工手册》标准而执行；休假福利：根据公司的《员工手册》标准而执行；社会福利：根据公司的《员工手册》标准而执行；PMC薪酬体系明细表PMC薪酬体系明细NO岗位明细工资津贴福利工资合计基本工资工龄工资考核工资职务工资全勤奖年终奖旅游休假社保1MC(物控员)2PC(计划员)3副主管4主管5副经理6经理第七节、PMC绩效考核PMC被考核人员有主管、PC、MC；考核周期为月考；考核关系为上级考下级并交由总经办终评；A－PMC主管目标量化与考核目标执行人岗位PMC主管考核时间考核期限年月日-年月日业务目标权重评价标准实际完成考核得分自评上级评得分生产计划排程准确率达到80%以上30%每低于目标值1%，减2分（）%计划的合理性：无因生产计划编制不合理而导致生产紊乱的情况20%每发生1次，减2分次准时交货率达95%50%每低于目标值1%，减1分（）%量化考核得分考核结果划分（或与x总的方案对接）优秀90分及以上良好80-89分好70-79分合格60-69分待改进59分及以下1、准时交货率（%）=按期交付的产品数/计划交付的产品数（统计标准分四：1）常规订单按订单交期；2）常规订单交期冲突的由副总截定；3）特殊订单以总经理裁定交期为准；4）因业务部门不能准确回复交期，则以拖柜日期为准。）2、计划排程准确率=计划准确货号/当月计划总货号（周累计）B-PC目标量化与考核目标执行人岗位PC考核时间考核期限年月日-年月